xx铁路复线第三合同段工程项目案例第组汇报

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11：30——进度计划完成 12：10——资源、费用计划完成14：00——各分部分计划编制完毕14：30——项目报告编制完成15：00——项目打印完成，交付项目背景描述项目背景案例名称：兰新铁路复线第三合同段工程项目项目背景：兰新铁路复线全长61.73公里，工程建设内容主要包括路基、桥梁、防护等工程、轨道、站场改造、站后工程等；路基土石方275万立方米，大中桥9座，计长576米，防护浆砌片石11万立方米，正线铺轨61.73公里，站线铺轨24公里。中间站扩容改造六个，区段站扩容改造一个，总投资18600万元人民币。工程于2006年7月投入建设，要求在2008年6月底完成。项目特点分析项目投资大工期长工作复杂施工环境恶劣现场民族关系复杂项目目标成果目标：兰新铁路复线第三合同段（包括正线铺轨61.73公里，站线铺轨24公里，大中桥9座，中间站6个，区段站1个）时间目标：2006年7月1日开始到2008年5月30日结束费用目标：17000万元（合同金额18600万元，目标利润1600万元）质量目标：国家建设部、铁道部相关规范，公司质量手册要求安全目标：零死亡率项目工作描述表项目名称兰新铁路复线第第三合同段段工程项目目项目目标交付物目标：兰新铁铁路复线第第三合同段段（包括正正线铺轨661.733公里，站线线铺轨24公里，大中中桥9座，中间间站6个，区段段站1个）时间目标：2006年7月月1日开始到20008年5月30日结束费用目标：17000万元元（合同金金额186600万元，目标利润16000万元）质量目标：国家建设部、铁铁道部相关关规范，公公司质量手手册要求安全目标标：零死亡率交付物兰新铁路复线第第三合同段段工程项目目（包括正正线铺轨661.733公里，站线线铺轨24公里，大中中桥9座，中间间站6个，区段段站1个）交付物完成准则则满足国家建设部部、铁道部部相关验收收规范，符符合合同规规定工作描述本项目负责建设设兰新铁路路复线第三三合同段工工程，工作作范围包括括勘察设计计、土建施施工、安装装工程和交交付使用，项项目投资大大、工期长长、工作复复杂，施工工环境恶劣劣，现场民民族关系复复杂，项目目是西部大大开发的重重要通道，意意义重大。所需资源估计费用、人员、设设备、材料料等资源的的估计。相关利益方业主：铁道部承建方：中铁建建分包方、供货商商、政府主主管单位、施施工沿线居居民和企业业、桥梁所涉及的河河流下游居居民及企业业重大里程碑开工典礼：20006年8月1日详细设计完工：：2006年10月30日路基土建完工：：2007年9月30日正线轨道安装完完工：20008年3月30日整体验收：20008年5月30日项目负责人审核核意见：同同意签字xx日期xx组织结构组织形式分析机构组建时主要考虑以下原则：目标一致性原则；有效的管理层次和管理幅度原则；合理分工与密切协作原则；集权与分权相结合的原则；环境适应性原则。可能采取的组织形式：（1）职能式（2）项目式（3）矩阵式三种组织形式的适用性分析：（1）职能式：比较适用于规模较小、偏重于纯技术的项目，而不适用于环境变化较大、需多方协调的项目。（2）项目式：当一个公司中包括许多项目或项目的规模比较大、技术复杂时，则应选择项目式的组织结构。（3）矩阵式：同前两种组织结构相比，矩阵式组织形式无疑在充分利用企业资源上显示出了巨大的优越性，由于其融合了两种结构的优点，这种组织形式在进行工作复杂、规模巨大的项目管理时呈现出了明显的优势。上级组织结构假设由于铁路建设涉涉及多个专专业部门，本本项目的上上级组织结结构采用职职能式的组组织结构，便便于各专业业人员的管管理。上级组织结构示示意图项目组织结构铁路建设工程一一般来说项项目规模较较大、投资资较高、工工期较长，所所需资源较较多，设计计多个专业业人员的相相互配合，项项目复杂度度较高，同同时施工环环境恶劣，现现场民族关关系复杂，项项目建成后后是西部大大开发的重重要通道，需需要各部门门的密切配配合，才能能保证本项项目按时、按按质的达到到各项目标标，圆满完完成任务。鉴于公司目前的的组织结构构状况，为为了保证该该项目顺利利进行，实实现项目总总目标，按按照项目管管理的思想想，公司决决定按照组组织设计的的原则，采采用矩阵组组织结构的的形式，以以高效低成成本实现组组织的目标标，并且是是强矩阵组组织结构，项项目经理直直接向总经经理汇报，统统筹考虑计计划、人力力、资源、费费用及质量量管理等方方面的问题题。项目经经理在总经经理的直接接领导下，有有充分的权权利调集公公司所有资资源。项目目成员在项项目经理的的领导下，目目标责任明明确，相互互团结协作作，保证项项目取得成成功。强矩阵组织结构构具有以下下的优点：：（1）强调了项目组组织是所有有相关项目目活动的焦焦点。（2）项目经理对诸诸如人力、资资金等资源源拥有最大大的控制权权，各项目目可按自身身的要求订订立政策和和方法。（3）职能部门中的的人员储备备可根据项项目的需要要灵活调配配，专门人人才可按计计划需要使使用。（4）对环境和项目目需求的变变化能迅速速地作出反反应（5）由于各职能部部门的人员员归项目所所共用，节节约了人力力资源，降降低了费用用成本。（6）解决了项目成成员的归宿宿问题，即即项目结束束后项目成成员都回到到原来的职职能部门。同时，在项目管管理中也需需要注意以以下矩阵式式组织结构构的弱点，我我们采取了了强矩阵的的组织结构构，项目经经理具有较较大的权限限，并直接接向总经理理汇报，具具有较强的的协调能力力，在一定定程度上减减轻或规避避了矩阵式式组织结构构的弱点。（1）职能组织与项项目组织间间的平衡需需要持续地地进行监督督，以防止止双方互相相削弱对方方。（2）由于要考虑到到双方组织织的情况，所所以制订政政策和方法法时，需花花费较多的的时间和劳劳动量。（3）由于每个项目目是独立进进行的，从从整个组织织结构来看看，易产生生重复性劳劳动。（4）对于组织成员员来讲，有有两个顶头头上司，既既难处也难难管。（5）对于时间、费费用等关键键参数平衡衡的监控更更加严格，否否则会影响响到项目运运行。项目经理部组织织结构图项目里程碑计划划项目里程碑计划划是项目总总体过程中中的关键控控制点，项项目经理和和项目成员员必须在此此关键点处处进行项目目实施状态态的评审和和分析，为为进行下一一步施工工工作打好基基础。编制的依据项目目标要求和和工作范围围；项目工作分解结结构，本项项目特点；；合同工期；编制的方法和步步骤应用头脑风暴法法，通过团团队讨论确确定该项目目的里程碑碑事件；采采用倒排工工期法编制制里程碑计计划。里程碑事件1、开工典礼2、详细设计完工3、路基土建完工4、正线轨道安装完完工5、整体验收项目里程碑计划划项目工作结构分分解项目工作分解的的原则保证项目结构的的系统性和和完整性。通过结构分解，把把项目分解解开来，使使人们对项项目一目了了然，使项项目的概况况和组成明明确、清晰晰、透明。建立完整的项目目保证体系系。项目结构分解能能明确地划划分各单元元和各项目目参加者的的界限，能能方便地进进行责任的的分解。方便网络的建立立和分析。为项目报告系统统的对象。方便建立项目组组织和相应应的责任体体系。方便目标的协调调，使项目目的形象透透明，方便便控制。项目工作分解的的意义WBS图是实施施项目，创创造最终产产品或服务务所必须进进行的全部部活动的一一张清单，也也是进度计计划、人员员分配、预预算计划的的基础。项目工作分解的的过程对于不同性质、规规模的项目目，其结构构分解的方方法和思路路有很大的的差别，但但分解过程程却很近，其其基本思路路是：以项项目目标体体系为主导导，以项目目的技术系系统说明为为依据，由由上而下，由由粗到细进进行。项目工作分解原原理结构分解的工具具是工作分分解结构WWBS原理理，它是一一个分级的的树型结构构，是将项项目按照其其内在结构构或实施过过程的顺序序进行逐层层分解而形形成的结构构示意图。它它可以将项项目分解到到相对独立立的，内容容单一的，易易于成本核核算与检查查的项目单单元本项目工作分解解的方法及及思路本团队在项目经经理的组织织领导下，采采用头脑风风暴法，充充分分析项项目特点，根根据分解结结构WBSS原理，结结构分解过过程，按项项目生命周周期及项目目的规模、复复杂程度对对项目进行行了全面总总体分解，既既以整个项项目为对象象，将项目目的全过程程、全部空空间、所有有专业纳入入分解范围围以项目目标体系系为主导，（第第1层）按过程或对象由由上而下，由由粗到细进进行，（第第2层）以工程技术系统统范围和总总任务为依依据，（第第3层）同层同枝必须以以同一种方方式分解。经讨论形成文件件，建立适适用于整个个项目的WWBS编码码规则。将将该项目分分为3层：第一一层为项目目名称、第第二层按项项目生命周周期和项目目实施流程程进行分解解，即施工工准备、勘勘察设计、土土建工程、安安装工程、项项目验收五五个过程，同同时在全项项目生命周周期过程中中贯穿项目目管理的工工作，第三三层按任务务划分为16个任务。每天更新，每天享受注册路桥市政超爽会员超爽0币、超爽1币资料海量资料即刻下载超爽0币下载1000余篇精品资料、施工工艺流程图……超爽1币下载交底、指导书、安全、总结、表格、QC、质控、管理、预案、工艺、工法……超爽2折下载全部施组、方案、成套图纸、技术标书、毕业设计、市政资料…….详情咨询：QQ：36374520本项目工作分解解图及编码码项目责任分配编制目的和依据据为将分解的工作作落实到项项目部各责责任人，并并明确其在在组织工作作中的关系系、责任和和地位，便便于项目管管理部门在在项目实施施过程中的的协调管理理，依据本本项目的组组织结构和和工作分解解结构（WBS），在充充分考虑项项目特点和和项目团队队成员优势势的前提下下，结合人人力资源的的特点和现现场工程各各工序施工工的需要，讨论制定了本项目责任分配矩阵。本项目采用项目目经理负责责制，在责责任分配上上要充分发发挥团队整整体优势和和团队成员员个体优势势，做到重重点突出、统统筹兼顾、尽尽其所能、优优势互补。其中设审批、负负责、参与与、检查四四种任务参参与类型。责任分配矩阵责任分配矩阵表表编码工作任务责任者（单位）项目经理设计部工程部采购部人事部财务部质安部111人员组织SCFC112材料设备采购SCFCC121现场勘察SFCJ122初步设计SFCJ123详细设计SFCJ131路基土建SCFCJ132桥梁土建SCFCJ133防护工程土建SCFCJ134场站土建SCFCJ135站后工程SCFCJ141正线轨道安装SCFCJ142站线轨道安装SCFCJ143设备安装SCFCJ144设备调试SCFCJ151分部验收SCCCCF152整体验收SCCCCF160项目管理FCCCCCCF--负责CC--参加加S--审批批J—检查项目进度计划进度计划的目的的保证目标实现的的途径和工工具。进度控制的依据据。资源计划、费用用计划、采采购计划、质质量计划等等基础。绩效考核的依据据。计划进度划的编编制的依据据工作分解结构WWBS，依据里里程碑计划划。项目工期要求，从从20006年7月初至2008年6月底。项目特点、本公公司技术设设计装备、人人员等情况况。项目的日历每天天工作8小时；每每周5天工作日日。计划进度划的编编制的原则则全员参与，根据据项目特点点，采取专专家判断和和相似项目目类比相结结合的方法法，并综合合考虑各相相关因素而而确定，具具有较大的的有效性；；考虑风险，预留留计划冗余余时间；采用关键线路法法CPM和网络优优化技术按按倒排工期期法；便于考核，可以以再加以分分解为月度度计划、周周计划。计划进度编制过过程根据WBS和里程碑碑计划对每一项项工作估计计工期考虑资源源状况和实实际条件任务之间间关系搭接接绘制网络络图和分析析工期关键键路经确定定绘制干特特图。工具和技术利用单代号网络络法和甘特特图法，主主要运用viso和EXCEEL软件。依据据工作内容容范围，项项目约束和和限制条件件，人力和和资源情况，确定定持续时间间；依据工工作任务内内容特性，确确保工期，提提高效益的的原则，确确定强制逻逻辑关系和和组织关系系，采用列列表的方法法表示。工作任务描述根据WBS及人力和和资源情况况我们对项项目的任务务作了详细细的描述和和说明，下下表是工作作任务描述述举例。工作任务描述表表编号123工作名称详细设计交付物设计图纸、设计计说明书工作标准设计图纸及说明明书符合国国家行业标标准和规范范，符合国国家环保标标准和规范范、符合国国家安全标标准和规范范工作描述依据勘察和方案案设计资料料，完成详详细设计，提提交设计施施工图纸和和设计说明明书所需资源估计设计工程师1000人预算费用：240万元工期1月里程碑此项工作为重大大里程碑项项目，在关关键线路上上，必须按按期完成项目负责人审核核意见同意，可按此实实施。签字：张浩日期：20066年7月20日工作关系分析表表全员参与，根据据项目特点点，采取专专家判断和和相似项目目类比相结结合的方法法，为了保保证工期和和充分考虑虑项目可能能出现的风风险，我们们的目标工工期是23个月，多多余的一个个月作为整整个项目的的时间缓冲冲，我们确确定了项目目的工作任任务关系，如如下所示：：工作关系列表编码工作名称工期(单位月)紧前工作搭接关系111人员组织1—112材料设备采购4—121现场勘察1111122初步设计1121123详细设计1122131路基土建11112，1233132桥梁土建8112，1233133防护工程土建4131SS6134场站土建6112，1233135站后工程3134141正线轨道安装5131142站线轨道安装4134143设备安装4131,1322,1355144设备调试1133，1433,1411,1422151分部验收1144152整体验收1151160项目管理23—单代号网络图根据工作关系表表我们绘制制了单代号号网络图，并并确定了关关键路径，项项目计划工工期为23个月，留留出一个月月作为项目目整体的机机动时间，以以保证项目目进度如期期完成，如如下图所示示。进度计划甘特图图由于项项目的建设设地点在西西北地区，施施工条件比比较复杂，同同时工程的的技术也存存在较多的的复杂性，另另外施工现现场是少数数民族地区区，在配合合支持以及及沟通中，需需要靠冗余余时间，基基于这些较较多的不确确定性的因因素，我们们在进度计计划中考虑虑了工作任任务的冗余余时间以及及非关键路路径按最早早开始时间间来排计划划，这样来来保证项目目顺利完成成。人力资源计划人力资源计划编编制说明人力资源是项目目所需资源源中重要部部分，编制制合理的人人力资源计计划，不但但要保证满满足项目各各项工作所所需的人力力资源，同同时也能降降低工程的的总成本。为为此，我们们需要对人人力资源进进行有效的的配置和规规划。根据项目工作分分解结构及及工作进度度，对项目目分解的工工作包进行行工作量（总总工时）的的估算。根据项目部总人人力资源配配置（岗位位、数量），进进行人力资资源计划。人力资源计划表表和工作量量估计项目人力资源计计划表工作编码任务资源名称工期(月)工作量(人月月)人力资源数量111人力组织管理人员13030112设备材料采购管理人员420050121现场勘察工人1100100工程师13030122初步设计工程师15050123详细设计工程师1100100131路基土建工人114400400工程师1155050132桥梁土建工人82400300工程师840050133防护工程土建工人4400100工程师48020134站场土建工人630050工程师66010135站后工程工人315050工程师33010141正线轨道安装工人51000200工程师5500100142站线轨道安装工人4400100工程师420050143设备安装工人4800200工程师420050144设备调试工人1100100工程师13030151分部验收工人15050工程师15050152整体验收工人15050工程师15050170项目管理管理人员2346020合计工程师：650管理人员：29工人：1700人力资源负荷图图人力资源负荷分分析根据铁路、桥梁梁建筑类工工程的建设设经验，人人力资源较较大负荷在在工程全面面铺开阶段段，主要以以低技术含含量的工作作为主，工工人需求量量较大，同同时需要少少量工程师师进行技术术指导。为了保障项目的的顺利进行行，在项目目实施过程程中，人力力资源部还还应深入现现场了解工工人的实际际工作情况况，包括技技术技能掌掌握、身体体健康、生生活和其它它条件的保保障情况，针针对问题提提前提出工工作预案，辅辅助项目经经理切实作作好人力资资源的保证证工作。人力资源累计曲曲线项目费用估计及及预算费用计划计划制制定的依据据费用计划包括给给每一项独独立工作分分配全部费费用，以得得到度量项项目执行的的费用基线线。费用计计划分为三三部分即直直接人工费费用预算、辅辅助服务费费用预算和和采购物品品费用预算算。进行费费用计划的的主要依据据有：工作分解结构WWBS。项目资源需求计计划即项目目各项资源源计划安排排的结果。各项资源的价格格，为准确确计算项目目各工作的的费用，必必须知道各各种资源的的价格，包包括工时费费、材料单单价等。工作的延续时间间，工作的的延续时间间将直接影影响分配给给本项工作作的资源数数量。历史信息，同类类项目的历历史资料是是项目执行行过程中可可以参考的的有价值的的资料，包包括项目文文件、项目目费用估计计的数据库库及项目工工作组的知知识等。会计表格。费用分解表费用估计的基本本工具和方方法有：类类比估计法法、参数模模型法、从从下向上的的估计法、比比上往下的的估计法、计计算工具的的辅助等。通通过对本项项目的工作作任务划分分、工作任任务的延续续时间、各各工作任务务的资源需需求量及资资源价格，根根据本项目目目标，运运用从上往往下估计等等方法，得得到本项目目的费用分分解表，具具体如下费用负荷图根据项目费用分分解表，结结合项目进进度安排计计划，可以以得到随着着时间进度度而产生的的动态的费费用需求量量，包括各各项目单元元的计划成成本、项目目“时间——计划成本”曲线和项项目成本模模型、项目目现金流量量、项目资资金筹集计计划。据以以上分析，得得到本项目目费用负荷荷图如下：：费用累计曲线费用累积曲线是是表示资源源费用投放放计划和资资源费用实实际耗用情情况，根据据计划完成成工作预算算费用在时时刻表上可可得到费用用累积曲线线（即S曲线），根根据以上费费用分解数数据及负荷荷图，可得得到本项目目费用累积积曲线如下下：费用用累积曲线线在项目实实施进度和和预算控制制发挥了重重要作用。通通过现场跟跟踪、信息息收集和整整理得出的的有关数据据，在同一一时刻表上上可将已完完成工作的的实际费用用和已完成成工作的预预算费用（挣挣值）的S曲线画出出，对照两两者之间的的差异，可可对项目进进度和预算算完成情况况进行适时时监控。项目进度管理项目进度管理说说明项目进度管理就就是采用科科学的方法法确定进度度目标，编编制进度计计划和资源源供应计划划，进行进进度控制，在在与质量、费费用目标协协调的基础础上，实现现工期目标标。项目进度管理过过程实际就就是控制项项目实际进进度与计划划进度的偏偏差的过程程。项目进进度管理过过程主要包包括两个方方面：一是是项目进展展报告与项项目状态分分析；二是是进度执行行的分析与与处理。本项目技术复杂杂；工期24个月，时时间较为紧紧张，项目目进度控制制要求较高高。因此，项项目进度管管理对实现现项目的目目标十分重重要。作为一个工程建建设项目，由由于主客观观条件的不不断变化，项项目的执行行状况会经经常与计划划存在或多多或少的偏偏差。因此此，必须不不断监控项项目的进程程和计划的的实施情况况，并将实实际情况与与计划进行行对比分析析，实行动动态控制，必必要时采取取有效的对对策，确保保项目目标标的有效实实施。本项目进度控制制重点兰新铁路复线第第三合同段段工程项目目地理环境境复杂，周周边环境和和自然影响响大，技术术实施难度度大，施工工条件艰苦苦，整体项项目作业面面较大，投投资规模大大，同时第第三合同段段工程在新新兰特路实实施中是重重中之重的的合同段工工程，所以以对工程进进度要求高高，对进度度的协调管管理要求高高。合同要要求自20006年7月1日至2008年6月31日总共22个月工期期，从施工工准备、勘勘察设计、土土建工程、安安装工程、项项目验收的的全过程来来看，项目目进度控制制非常重要要。兰新铁路连接兰兰州和新疆疆我国西部部地区、铁铁路建设关关系到我国国西部大开开发的规划划，对于西西部资源开开发和经济济建设的影影响意义重重大。在具具体实际勘勘测过程中中，某工程程段2到3号线的路路基建设、3号区段站站的扩容工工作、以及及整个项目目周期内材材料设备的的保证和供供应情况都都是本项目目重点关注注和实施要要点和难点点，因此在在进度控制制和管理上上要重点加加强监控和和报告、及及时处理项项目计划和和实际实施施进展情况况的偏差并并进行对比比分析，实实行动态控控制，必要要时提出有有效策略和和采取解决决措施，从从而保证按按期、高质质底成本完完成此第三三合同段工工程项目。项目进度管理组组织机构为保障项目进度度管理的实实施，本项项目成立以以项目经理理为组长，副副组长具体体负责项目目进度管理理工作，各各部门负责责人为组员员的项目进进度管理协协调小组，组组织机构如如下：组长:张浩浩副组长:徐延铭组员：胡永、朱朱柯、张黎黎明项目进度管理流流程在项目的准备阶阶段按照工工程的总体体要求，分分解任务，编编制兰新特特路复线第第三合同段段工程项目目的网络计计划，并根根据中铁建建公司以往往同类开发发项目的经经验，并结结合本项目目特点，确确定项目关关键控制点点和项目状状态报告周周期，并采采用项目进进度管理方方法进行指指导、进度度管理报告告作为分析析依据。为保证项目按时时完成，确确保每项工工作都能按按进度计划划进行；同同时必须不不断掌握计计划的实施施状况，本本项目采用用两种方