管理学基础（第三版）教案

《管理学基础》课程教学大纲大纲说明课程编号：课程名称：管理学基础课程性质：必修、专业基础课总学时：56其中理论课学时48实验课学时8适用专业：工商管理类各专业考核方式：考试本课程的地位、性质及任务《管理学基础》是经济管理类以及工商管理类各专业的必修专业课，是核心专业基础课程，是介于自然科学和社会科学两者之间的边缘科学。它是一门系统研究管理活动的基本理论、基本规律和基本方法的科学，是经济、管理等相关专业等相关专业的一门重要的专业基础课程。通过本课程的教学，让学生系统且全面的掌握管理的理论、管理的技术以及管理方法等，提高学生一些基本的管理素质和管理能力，切实贯彻在快乐中学习，在学习中掌握知识与技能的管理思想。教学课程的基本要求要求学生比较系统的地理解和掌握管理学基础的基本理论、基本的技术方法以及一般规律等，比较系统地掌握管理的基本原理以及基本职能。培养学生运用管理学基础的基本原理和管理的基本职能分析问题、解决问题的实际能力。教学内容及课时分配第一章管理与管理者学习目标1.1管理1.2管理者1.3管理学增值阅读思考与练习实训题案例分析第二章管理理论的发展学习目标2.1古典管理理论2.2行为科学理论2.3现当代管理理论增值阅读思考与练习实训题案例分析第三章计划学习目标3.1计划与计划工作3.2决策3.3目标与目标管理增值阅读思考与练习实训题案例分析第四章组织学习目标4.1组织与组织工作4.2组织结构类型4.3组织文化增值阅读思考与练习实训题案例分析第五章人力资源管理学习目标5.1人力资源管理概述5.2招聘与甄选5.3员工培训与发展5.4绩效考核与反馈增值阅读思考与练习实训题案例分析第六章领导学习目标6.1领导职能的构成6.2领导理论6.3领导者与领导集体增值阅读思考与练习实训题案例分析第七章激励与沟通学习目标7.1激励概述7.2激励理论与激励方法7.3沟通概述7.4沟通障碍及其改善增值阅读思考与练习实训题案例分析第八章控制学习目标8.1控制概述8.2控制的类型8.3控制过程8.4控制方法增值阅读思考与练习实训题案例分析第九章管理创新学习目标9.1创新概述9.2创新过程与主体9.3创新的内容与方法9.4中国企业的管理创新增值阅读思考与练习实训题案例分析序号章节内容课堂学时1第一章管理与管理者82第二章管理理论的发展83第三章计划64第四章组织65第五章人力资源管理56第六章领导57第七章激励与沟通78第八章控制69第九章管理创新556五、考核成绩分配比例（考试课）平时成绩期末成绩出勤作业提问或实验10%10%10%30%70%六、教学参考文献赵景华：《现代管理学》，济南，山东人民出版社，1999。桑显佩：《AAA管理模式全集》，北京，中国物价出版社，1999王凤彬、李东：《管理学》，北京，中国人民大学出版社，2000。吴照云：《管理学原理》，北京，经济管理出版社，2001。[美]罗纳德·克林格勒、约翰·纳尔班迪：《公共部门人力资源管理:系统与战略》(第4版)，孙柏英等译，北京，中国人民大学出版社，2001。樊耘：《管理学》，西安，陕西人民出版社，2001。余凯成、程文文、陈维政：《人力资源管理》，大连，大连理工大学出版社，2001。徐子健：《管理学》，北京，对外经济贸易大学出版社，2002。黄煜峰、荣晓华：《管理学原理》，大连，东北财经大学出版社，2002。刘沂、赵同文：《公共部门人力资源管理概论》，上海，华东理工大学出版社，2002。王俊柳、邓二林：《管理学教程》，北京，清华大学出版社，2003。王凤彬、李东：《管理学》，2版，北京，中国人民大学出版社，2003。杨保军：《影响世界的100个管理寓言》，广州，广东经济出版社，2003。潘大钧：《管理学教程》，北京，经济管理出版社，2003。姜杰、陶传平、夏宁：《管理学》，济南，山东人民出版社，2003。周三多、陈传明、鲁明泓：《管理学——原理与方法》，4版，上海，复旦大学出版社，2003。孙永正：《管理学》，北京，清华大学出版社，2003。滕玉成、俞宪忠：《公共部门人力资源管理》，北京，中国人民大学出版社，2003。徐光华、暴丽艳：《管理学——原理与应用》，北京，清华大学出版社，2004。郭爱英：《人力资源管理》，北京，科学出版社，2004。刘兴倍：《管理学原理》，北京，清华大学出版社，2004。朱秀文：《管理学教程》，天津，天津大学出版社，2004。财政部注册会计师考试委员会办公室编：《财务成本管理》，北京，经济科学出版社，2004。[美]斯蒂芬·P.罗宾斯：《管理学》（第7版），孙健敏等译，北京，中国人民大学出版社，2004。[美]托玛斯·贝特曼、斯考特·斯奈尔：《管理学：构建新时代的竞争优势》（第5版），王雪莉等译，北京，中国财政经济出版社，2004。[美]加里·戴斯乐：《管理学精要》（第2版），吕延杰译，北京，中国人民大学出版社，2004。张兆响、司千字：《管理学》，北京，清华大学出版社，2004。王哓君：《管理学》，北京，中国人民大学出版社，2004。孙成志、孙皓：《管理学》，北京，中国金融出版社，2004。晨光、倪宁：《管理寓言》，北京，经济科学出版社，2004。戴淑芬：《管理学教程》，2版，北京，北京大学出版社，2005。胡立君、俞小江：《管理学》，北京，中国财政经济出版社，2005。樊丽丽：《趣味管理案例集锦》，北京，中国经济出版社，2005。吕国荣等：《改变世界の100道管理鸡汤》，北京，中国经济出版社，2005。郭跃进：《管理学》，3版，北京，经济管理出版社，2005。周三多：《管理学——教与学导引》，上海，复旦大学出版社，2005。邢以群：《管理学》，杭州，浙江大学出版社，2005。孙班军、陈晔：《管理学》，北京，科学出版社，2005。[美]HaroldKoontz、HeinzWeihrich：《管理学精要》，韦福祥等译，北京，机械工业出版社，2005。中国管理传播网全球品牌网七、分章节的教学内容第一章管理与管理者教学目的1.了解管理的含义、性质、特征。2.理解管理的职能以及环境影响。3.理解有效管理者的技能。4.掌握管理学的研究内容和特征。5.如何认识自我和有意识培养自己的管理素质。6.你的事业追求是什么。教学重点1管理的定义；管理的对象；管理的职能；管理者的类型。教学难点管理者的技能；管理学的研究内容；管理学的特点。教学实现手段课堂讲授、提问、课后阅读教学过程教学组织2.介绍案例导入新课教学课件展示4.运用讲授等方法讲解新课学生思考练习6.归纳总结7.留复习思考题8.实训题教学参考内容赵景华：《现代管理学》，济南，山东人民出版社2.桑显佩：《AAA管理模式全集》，北京，中国物价出版社教学日历8课时考评方式与标准考试课：平时成绩（30%）+期末成绩（70%）；其中含考勤10分，课堂提问或实验10分，作业10分。学习指南预习管理学基础，注意难点和易错点，总结要点加上练习习题【思考与练习】管理的主要目的是什么？请你给出一个管理的定义，看看和书上的有什么不同。答：企业管理使企业的运作效率大大增强；让企业有明确的发展方向；使每个员工都充分发挥他们的潜能；向顾客提供满意的产品和服务；树立企业形象。管理就是效益。企业管理能增强企业竞争力。企业管理的意义：1.企业管理可以增强企业的运作效率；2.可以让企业有明确的发展方向；3.可以使每个员工都充分发挥他们的潜能；4.可以使企业财务清晰，资本结构合理，投融资恰当；5.可以向顾客提供满足的产品和服务；6.可以更好的树立企业形象，为社会多做实际贡献。最终目的是提高企业的经济效益。有人说研究不研究管理的性质对管理本身并没有什么影响，你认为对吗？为什么？答：1.管理的性质：①管理的自然属性不以人的意志为转移，也不因社会制度形态的不同而有所改变，这完全是一种客观存在；②管理的社会属性（1）科学技术的进步，经济的快速发展，企业规模扩大，职能经理人出现，企业经营权和所有权分离（2）部分职工持有股票，企业所有权的人数增多。（3）西方发达国家的政府对本国经济采取不同形式不同程度的干预（4）企业管理需要考虑消费者利益和社会生态环境的保护3.学院的老师是管理者吗？为什么？答：是的。但很多老师没有发挥好管理者角色。美国当代著名思想家德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中认为：在一个现代组织里，如果一个知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织有贡献的责任，能实质地影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他就是一位管理者。作为学校核心力理之一的教师恰恰就是能够凭借其职位和责任，对学校有贡献的责任，能够影响学校教育能力的知识工作者。从这一角度而言，教师是管理者。界定老师是管理者，还因为：从管理者职能方面讲，教师制定的目标是这节课所教的内容让同学们接受、吸取，把自己的知识在这节课有限的传授给大家；老师起指导作用，同学们在一些问题上有分歧，老师就可以正确的引导，使大家向老师预期的目标靠近，以确保组织目标的实现，而在上课期间给同学以鼓励，这样来调动大家学习的激情。当然老师在上课期间也起着监控作用，谁做的好与不好，他都看在眼里，这样有奖有罚，让大家都尽量实现其欲望目标。从管理角色方面讲，老师在教室中就可以算是领导者，直接为学生以及这节课上的好坏所负责，所以扮演领导者角色。从管理者技能方面讲，老师要讲究用何种方法去教学是最有效的；老师在授课过程中在不断的和同学们交流、沟通，体现了老师与学生打交道与沟通的能力；因此，好的教师就是一位好的管理者，只会在讲台上宣讲的根本就没有资格做教师。管理者应具备哪些基本技能？不同层次的管理者所需要的技能的侧重点有何不同？答：基层中、高层管理者都必须具备三种技能，即概念（分析判断）技能；技术技能；人际关系技能。不过所占比例不同。高层管理者概念技能45%；技术技能25%；人际关系技能30%；中高层管理者概念技能30%；技术技能40%；人际关系技能30%；基层管理者概念技能20%；技术技能40%；人际关系技能30%。现代管理学的研究内容有哪些？答：现代管理学是经济学和管理学两大学科门类中的基础课程，主要目的是掌握现代管理的基本原理，熟悉管理思想的演变和发展，对管理的本质、特点、原则、职能和过程有深入的了解，为其他专业课程奠定扎实的理论基础。要求学生重点学习管理思想、管理过程和管理职能，理解决策、计划、组织、领导、激励、沟通和控制等主要职能的内容。现代管理学是经济、管理两大学科的专业基础课程，也是行政管理、新闻、教育、政治、社会等学科的基础课程。本课程开设的任务是普及现代管理知识，增强管理也是生产力的观念，树立按照管理的客观规律办事的思想，推动管理水平的提高。本课程的目标是系统讲述现代管理思想与理论的演变，介绍现代管理的概念、方法与工具，使学生掌握管理学的基本框架，拓展知识领域，提高基本素养，为进一步学习其他管理课程提供准备。6.某公司李总经理在听完张教授关于“管理与管理学”的讲课之后，产生了两个困惑：（1）“管理有艺术性，我在工作中怎么没发现呢？”（2）“既然管理学是不精确的，那它对实践还有指导意义吗？”你能帮他解决困惑吗？答：管理即具有科学性，也具有艺术性。例如，在用人方面，其科学性的方面是制定科学的人力资源招聘细则、考评办法（如360度方法）、用公式计算的薪酬体系。其艺术性主要体现在，不拘一格降人才，对待员工以情感人，等等。管理学是不精确的，但是，我们可以做一个假设：没有学过管理学，可能精确度是20%，学了管理学精确度会提升，如55%。也就是说，学习管理学的目的不是做到100%的精确，能提高精确度就行，能提高几个百分点，就足可以在竞争中制胜。【实训题】1.给定一支铅笔，在小组讨论的基础上充分发挥想象力，尽可能多地给出它的用途，列举在下面的空白处。规则：（1）不许有任何批评意见，只考虑想法，不考虑可行性。（2）想法越古怪越好，鼓励异想天开。（3）可以寻求各种想法的组合和改进。评定标准：所想出的主意数量越多，越新奇、疯狂、具有建设性的组获胜。组织参观某一企业，围绕管理的基本内容访问相关管理人员，并做好记录。课后总结知识点内容摘要管理与管理者1.1管理1.1.1什么是管理综合地看，我们认为，管理就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导、控制，以便完成组织的既定目标的过程。这个定义包含着以下四层含义：（1）管理是为实现组织目标服务的。（2）管理要通过组织中各种资源的综合运用来实现组织的目标。（3）管理过程是由一系列相互关联、连续进行的活动所构成，包括计划、组织、领导、控制等，它们成为管理的基本职能。（4）管理是在一定环境下进行的，有效的管理必须充分考虑组织内外部环境的影响。1.1.2管理的性质1.管理具有二重属性，即自然属性和社会属性。2.管理的自然属性，也称管理的生产力属性或一般性3.管理的社会属性，也称管理的生产属性或管理的特殊性。1.1.3管理的特征1）动态性2）科学性3）艺术性4）创造性5）经济性1.1.4管理的对象管理工作的对象实际上包含了三大方面：一是对工人和作业工作进行管理。二是对管理人员及其工作进行管理。三是对整个企业进行管理。1.1.5管理的职能1）计划2）组织3）领导4）控制1.1.6管理的环境内部环境：主要指社会组织履行基本职能所需的各种内部的资源与条件，还包括人员的社会心理因素、组织文化等因素。外部环境：分为一般环境和具体环境，一般环境，也称宏观环境，具体环境，亦称微观环境或任务环境。1.2管理者1.2.1管理者的类型我们可以将一个组织的成员分为两类：操作者和管理者。在组织中，操作者是指直接从事具体实施和操作工作的人。根据在组织中的级别、职位和职能头衔区分为高层管理者、中层管理者和基层管理者三个层次。级别职位职能头衔高层管理者（下属是管理者）执行官总裁生产副总裁销售副总裁人力资源副总裁首席财务官……中层管理者（下属是管理者）经理或总监生产总监销售总监人力资源部经理财务部经理……基层管理者（下属是操作者）主管生产监督员地区销售经理人力资源助理经理主会计师……表1—1管理者的类型1.2.2管理者的技能1）技术技能2)人际技能3）概念技能1.2.3你想成为管理者吗个性和爱好（1）社会型（2）企业型能力倾向（l）分析能力（2）处理人际关系能力（3）情感能力3）以往的成就1.3管理学1.3.1管理学的研究内容（1）对管理中人的研究（2）对管理资源的研究（3）管理的行为和职能（4）管理的组织和制度（5）管理中的若干关系（6）管理的文化和价值（7）对管理的评价1.3.2管理学的特点1）实践性2）发展性3）不精确性4)软科学性5）科学性与艺术性6）一般性与特殊性1.3.3管理学的学习方法1）历史研究法2）比较研究法3）调查研究法4）案例研究法【案例分析】安然为何不“安然”?安然公司成立于1985年，是由美国休斯敦天然气公司和北方内陆天然气（InterNorth）公司合并而成，公司总部设在美国得克萨斯州的休斯敦。该公司拥有资产498亿美元，雇员达2万多人。安然公司在鼎盛时期其年收入达1000亿美元，是世界上最大的天然气交易商和最大的电力交易商，名列《财富》杂志“美国500强”的第七名，一度是全球领先企业。2001年底，安然公司因虚报近6亿美元的盈余和掩盖10亿多美元的巨额债务的问题暴露出来。12月2日，安然公司根据美国破产法第十一章规定，向纽约破产法院申请破产保护，创下美国历史上最大宗的公司破产案记录。安然为何会倒下？回顾公司经营的历程，可以看到：

1992年，安然跃升为跨国公司，将经营触角延伸到了欧洲、南美和俄罗斯；之后又进入了印度和中国市场。不仅干自己老本行———天然气，还将业务扩展到了发电、管道及其它众多领域。安然公司先后在国外投下了75亿美元，然而这些扩张活动，并没有像安然声称的那样，为公司带来丰厚的回报。两个最典型的商业败笔是：印度的达博尔（Dabhol）电站项目和英国的埃瑟里克斯（Azurix）水处理项目。达博尔项目还没有上马，就遇到了麻烦。由于认定其在经济上不可行，世界银行1993年拒绝为这一项目提供贷款，结果安然公司自己投入了12亿美元。后来因印度国内政党更迭，工程再次下马，经过一年多的谈判，才得以恢复。好容易等到第一台740兆瓦的机组并网发电了，惟一的用户———马哈拉特拉邦电力委员会认为其收费太高，而拒绝支付电费。这一纠纷迟迟没能解决，安然公司只好停止电站的运行。基于同样的原因，第二台1444兆瓦机组，也于去年六月停工，当时已完成了工程总量的90％。在埃瑟里克斯项目上，安然的损失更为惨重。公司于1998年投入28亿美元巨资，买下了英国外塞克斯水处理公司，期望以该公司作为平台，经营水处理业务，并将项目命名为埃瑟里克斯。由于经验不足，项目于1999年6月步入市场后，在投标竞争中屡屡败给老到的对手。安然公司不得不出高价，与他们抢生意做。而如此得到的订单肯定是赔钱的。糟糕的是，英格兰恰在此时降低了水价，从而影响了公司的主营收入，这使得公司的股价急剧下跌了40％。安然公司在国内投资宽带网项目也有类似的盲目举动。安然于1997年并购了一家小型光缆公司———波特兰通用电气，随即宣布将在全国建设自己的宽带网，为客户提供网络服务。公司承认，要想指望宽带网赚钱需要一些时日，但它相信这一领域的发展潜力巨大，公司为此投入了10亿美元，建造了18，000英里光纤网络，并购置了大量的服务器等设施。但事实证明宽带接入服务目前还不足以带来什么利润，为此，公司又捅下了一个大窟窿。安然经营的失败绝非偶然，而是与该公司的企业文化有着必然关系。安然公司奖励业绩的办法，颇让人费解。经理人员完成一笔交易的时候，公司不是按照项目给公司带来的实际收入而是按预测的业绩来进行奖罚。这样一来，经理人员常常在项目计划上做手脚，让它们看上去有利可图，然后迅速敲定，拿到分红，就万事大吉了。时下美国贸易业通行的会计制度，也助长了安然公司的经理人员在签署项目时草率行事的歪风。按照这一制度，公司在签署一份长期合同时，就将预计给公司带来的所有收入，提前登录到帐目上面去。日后如果经营业绩与预测的不符，再以亏损计算。安然问题的存在没有引起华尔街人士和新闻媒体应有的警觉。之所以会这样，安然前CEO肯·莱一语道破了天机，因为安然总是不断抛出一些“新的热点”来吊投资者和华尔街分析人士的胃口，让他们总是朝前看，而不问来时的路。即使安达信会计师事务所、摩根大通公司、以及各位来自政界朋友不是有意为其造假铺路，安然一味“朝前看”的诱导策略也确实让各界难以对该公司的情况有太多。试回答以下问题：结合管理环境分析美国安然公司崩塌的原因？答：从案例陈述的事实来看，导致安然彻底崩塌的导火索是虚报盈余，掩盖巨额债务。这一造假行为不仅欺骗了投资者，损害了资本市场的秩序，也使自己付出了沉重的代价。造成这一结果的原因是多方面的：如环境分析不慎、经营决策不当、内部管理不善、弄虚作假等等，且各种原因是相互交织的。结合管理环境分析本案例提供的事实，美国安然公司崩塌的原因有：

1.忽略外部环境因素的分析，放松对投资风险的有效辨识。

所谓外部环境，是指能够对组织绩效造成潜在影响的各种外部力量，其构成要素是一般环境和具体环境。

一般环境包括经济因素、政治因素、社会文化因素和科技因素。从安然公司的商业败笔来看，达博尔项目的上马没有考虑到印度政局对投资的影响，忽略了一般环境中的政治因素。在国内投资的宽带项目，只是一厢情愿地考虑其收益，认为新经济会长盛不衰，对宽带的宏观需求会永不枯竭。显然，完全放松了对经济环境和投资风险的分析。当2000年下半年开始的美国经济陷入衰退时，网络经济泡沫破裂，股市下跌，安然在宽带网上的投资就化为泡影。具体环境包括资源供应者、竞争者、顾客、政府部门和压力集团。从安然公司的跨国经营来看，在投资前没有仔细斟酌具体环境的相关因素。经营水处理业务未对水价因素进行预测，完全疏忽于资源供应者的分析和判断，同时对竞争者的能量估计不足，导致自身处于竞争不利的局面；经营电力业务，在电费的定价上没有与用户达成一致，与顾客的关系弄成僵局，致使停工停产。这些均影响到投资的回报率和公司的可持续性发展。2.忽视内部企业文化的管理，放弃诚信经营的态度和作风。安然公司长期以来固守于不切实际的增长目标，不重视企业文化管理，放弃诚信经营、以人为本、团队合作等企业文化管理理念。公司管理层以牺牲诚信为代价，大钻美国会计准则的漏洞作假帐、虚夸收入，频繁利用关联交易隐瞒债务、虚报利润。这些均是安然公司在管理中最不可能“安然”的因素。第二章管理理论的发展教学目的1.了解管理理论发展的基本过程。2.理解泰罗的科学管理理论和法约尔的一般管理理论及其比较。3.认识行为科学理论。4.掌握管理丛林时期的各个代表理论及当代具有代表性的管理理论。5.了解用有关理论解释并初步处理实际管理问题。教学重点1.泰罗的科学管理2.法约尔的一般管理3.韦伯的行政组织理论4.霍桑试验教学难点1.人际关系学说的主要观点2.其他相关理论简说3.现代管理理论的丛林4.当代管理理论的进展教学实现手段课堂讲授、提问、课后阅读教学过程1.教学组织2.介绍案例导入新课3.教学课件展示4.运用讲授等方法讲解新课5.学生思考练习6.归纳总结7.留复习思考题8.实训题教学参考内容1.王凤彬、李东：《管理学》，北京，中国人民大学出版社2.吴照云：《管理学原理》，北京，经济管理出版社3.徐子健：《管理学》，北京，对外经济贸易大学出版社教学日历8课时考评方式与标准考试课：平时成绩（30%）+期末成绩（70%）；其中含考勤10分，课堂提问或实验10分，作业10分。学习指南预习管理学基础，注意难点和易错点，总结要点加上练习习题【思考与练习】泰罗科学管理理论的主要内容有哪些？答：泰罗提出新的管理任务

第一，对工人操作的每个动作进行科学研究，用以替代老的单凭经验的办法。

第二，科学地挑选工人，并进行培训和教育，使之成长；而在过去，则是由工人任意挑选自己的工作，并根据各自的可能进行自我培训。

第三，与工人的亲密协作，以保证一切工作都按已发展起来的科学原则去办。

第四，资方和工人们之间在工作和职责上几乎是均分的，资方把自己比工人更胜任那部分工作承揽下来；而在过去，几乎所有的工作和大部分的职责都推到了工人们的身上。法约尔提出了哪些管理职能和哪14条管理法则？答：法约尔提出了计划，组织，指挥，协调管理职能。管理十四项原则（1）分工（2）权力与责任（3）纪律（4）统一指挥统一领导（6）个人利益服从集体利益（7）公平报酬（8）集权等级链与跳板（10）秩序（11）平等（12）保持人员稳定（13）首创精神（14）集体精神。3．人际关系学说的主要观点有哪些？答：梅奥等人提出了人际关系学说，其主要论点如下：1）员工是“社会人”2）正式组织中存在着“非正式组织”3）新的领导能力在于提高员工的满足度，以提高员工的士气，从而提高劳动生产率4．列表说明现当代管理理论的主要观点。答：（一）战略观点。要根据组织的特点和组织内外环境的变化，从长远的、全面的、发展的眼光来进行管理。在思想上，要使组织全体成员的想法和组织的长远目标一致起来，调动全体成员的积极性，使每个成员跟上时代，接受新思想、新事物，并将其运用到实际工作中去。在方针上，要把组织活动的重点放在最有利于组织发展，并顺应社会需求的业务活动上。在管理上，要依靠那些优秀的主管人员和出类拔革的业务专家，应用新技术、新方法，进行科学的管理。在组织上，要根据组织的总体发展，根据具体情况随时变更组织机构，使组织的层次划分、部门划分和职能划分与不断发展的形势相适应。在计划上，要做到使长计划和短安排有机地联系起来,全面地权衡影响组织发展的各种变量，并不断地修改使之更趋完善，以确保组织计划的实现。

（二）市场观点。要明确社会对组织所提供的服务或产品的需求情况。社会的需求情况，对组织活动是至关重要的。一个组织所提供的服务或产品

只有力社会所接受，才能保证组织目标的实现；若不能满足社会的需求，即使能提供第一流的服务或优质产品，也是毫无意义的。因为这不仅给社会带来巨大的浪费，同时也会延缓组织目标的实现，甚至是组织的解体。在明确社会需求上，最重要的不是目前的需求情况，而是与经济发展趋势相适应的

社会需求及潜在需求情况，这是市场观点的根本所在。

（三）变革观点。随着社会上政治、经济、技术等方面各种因素的变化，对各级主管人员、非主管人员进行相应的调整，对组织的各种业务活动进行相应的调整，对组织的各种业务活动进行相应的修改，对组织的技术、设备进行相应的改造或更新。社会环境是经常变化的，组织的变革也是必然要发生的，这是由客观事物的发展规律所决定的，任何人都阻挡不了。只有立足于变革，组织才能保证这种变革是在发展中变，在前进中变。（四）竞争观点。开展各组织问的竞争。这对组织的服务质量和产品质

量的提高有很大的促进作用，通过竞争，可使组织更了解自己的长处和短处，激发组织积极设法提高全体成员政治、文化和技术水平，完善组织中各种薄弱环节，促进他们为社会、为顾客提供自己最优的服务和产品。不竞争，组织就不能生存，就不能发展，就犹如一潭死水。

（五）服务观点。必须以组织所服务的对象为出发点，尽可能地使顾客感到方便、满意。必须认识到组织的最终目标是最大程度地满足人们在物质文明和精神文明方面的需要。组织若不能满足服务对象的需要，不能为他们提供第一流的服务，这也就等于失去组织最有力的支持者，这样的组织也就失去了其存在的价值。

（六）专业化观点。随着社会化大生产的不断发展，必须进行多样化的、专业化的经营活动。这里所说的多样化是指在一个大组织中它的业务活动内

容必须多样化；而专业化则是指在一个大组织中的某个部门，其业务活动内容必须专业化。这是因为，由于科学技术的发展及其广泛应用，以及人们文化水平、生活水平的不断提高，对所提供的服务或产品的需求也在不断变化，这时组织如果仍靠单一的服务或产品是远远不能满足这种变化的。它必须不断地扩大自己的业务活动内容，提供多种服务或产品。与此同时，人们对所提供服务或产品的质量要求也越来越高，所以组织的某些部门就必须相对地专业化，以保证质量的稳定性。组织活动的多样化和专业化的统一，对于较

大的组织来说，具有不可忽视的意义。

（七）素质观点。现代管理中人的素质是非常重要的。这里所指的素质是广义的素质，是指人们具有知识和能力的总和。一切事情都是人去做的，人的素质的高低与组织发展有直接关系。各级组织都必须重视人在组织中的作用，建立一整套有关用人的制度。有条件的组织应设置专门的用人机构，以保证组织选好人，用好人。

（八）开发观点。要重视各种新成果的研究，开发各种新资源，扩大新领域，运用新方法。研究开发新资源、新领域，对于一个组织来说无疑是很重要的，但要做到这一点，就需要开发人才，有了大量开拓型的主管人员和有创新精神的科技人员，就有可能研究出新的成果，运用新的管理方法和技术方法，组织就有可能不断以新的面貌出现。

（九）经营观点。要进行科学的经营，不断提高经营效益。组织的经营活动必须能不断提高其经营效益，要做到这一点，关键在于经营要科学化，要利用各种先进的科学技术和方法，提高经营水平。

（十）风险观点。在科学的基础上，要敢于冒风险，大胆地承担组织的各项新任务，完成新目标。组织活动是针对未来的，而未来则是不肯定的。5．你认为古典管理理论在现代社会中还具有实践价值吗？答：古典管理理论的核心实际是真正的“以人为本”，和我们今天所说的以人为本有一定的区别：1.古典管理理论以人为本的理论基础是社会公德、道德的普遍约束力存在于社会生活的各个层面，所以做好“人治”和“治人”就能孕育出优秀的团队精神，给企业发展打下良好的基础；今天的情况不同，社会公德、道德普遍沦丧，大多数人没有信仰，再加上我们一直宣传无神论，使得好多人根本不在乎舆论评价，也不受良心谴责，因此今天的以人为本，您完全可以理解为“保持正确的政治导向，维护企业稳定，杜绝恶性人身事故的发生”即可。2.各种古典管理理论都是解决一个层面的事情，可以借鉴解决一些具体问题。比如“二桃杀三士”，你可以通过给予一定的利益让下面去争斗，然后将那一个不听话的收拾掉；再比如“田忌赛马”，可以用于区域市场，以保持公司整体利益的最大化，等等。关键是活学活用，古人的智慧是很值得我们研究的。王东同学在学完本章内容后认为：泰罗和法约尔给了我们一些明确的管理原则，而权变理论却说一切取决于当时的情境，一下倒退了七八十年，从一套明确的原则又回到一套不明确的和模糊的指导方针上去了。你是否同意这种说法，为什么？答：答：不同意，此乃高手的以不变应万变，乃高手风范！

“权变”一词有“随具体情境而变”或“依具体情况而定的意思”。领导权变理论主要研究与领导行为有关的情境因素对领导效力的潜在影响。该理论认为，在不同的情境中，不同的领导行为有不同的效果，所以又被称为领导情境理论。

企业组织是社会大系统中的一个开放型的子系统，受环境的影响。因此，必须根据企业组织在社会大系统中的处境和作用，采取相应的组织管理措施，从而保持对环境的最佳适应。

组织的活动是在不断变动的条件下以反馈形式趋向组织目标的过程。因此，必须根据组织的近远期目标以及当时的条件，采取依势而行的管理方式。

管理的功效体现在管理活动和组织的各要素相互作用的过程中。因此，必须根据组织的各要素的关系类型及各要素与管理活动之间相互作用时的一定函数关系来确定不同的管理方式。

实际上，改变工作情境以适应领导者领导模式并个是很容易的。例如，如果一个领导者的领导模式与一个结构散乱、职位权力低的情境不相匹配，那么，他也无法使这一组织的结构明晰，更无法提高自己的职位权力。类似的，在组织中管理级别的提升就意味着领导者可能进入——个完全陌生的、与其领导模式不相匹配的新的二作情境中去。例如——个LPC测试得分高(即具有关系导向)的领导者也许会被晋升到一个具有良好的领导者—下属关系、清晰的任务结构以及较高的职位权力的工作岗位上，而根据仅变理论，这一情况会导致其工作效率低下。当然，对于一个公司而言，能否进行这样的改变也是很值得怀疑的——在大多数情况下这被认为是过于理想化的。总的来说，改变工作情境可以带来积极的效果，但是这一建议对于各个组织而言其可操作性是很值得怀疑的。除了课本上的理论外，你还接触过其他的当代管理理论吗？如果有，请告诉你的老师和同学。答：没有或者有，有的话（列举一些）8．心智模式可以改变吗？你愿意改变吗？答：愿意，改变心智模式可以，1.学会换位思考。2.在行动中反思，并从中发现问题。3.心存感激，以及豁达包容的心态，也是改变心智模式的重要因素4.在工作中，我们不能让情绪来影响自己的思维。我们应该勇于承担责任。自我管理在实际工作中行得通吗？你认为应具备什么样的条件才可行？答：行得通，具备以下条件：1.沟通能力；2.协调能力；3.规划与统整能力；4.决策与执行能力；5.培训能力；6.统驭能力。【实训题】1．以小组为单位，在班级中组织一次关于管理理论与管理思想的沙龙。每组上台向大家作介绍，谈体会，放开思路，自由畅想。要求:（1）展示方式不限，各组进行互评；（2）限时3分钟。互评表第1组第2组第3组第4组第5组第6组第7组得分表互评分（50%）老师打分（50%）总得分以小组为单位，在实际组织或网上、报纸杂志中，搜集一个或几个我国国内的管理案例或资料，应用所学知识，分析其中包含的管理思想。每组写出一份1000字左右的报告。课后总结知识点内容摘要管理理论的发展2.1古典管理理论2.1.1泰罗的科学管理系统地提出了科学管理的思想和科学管理理论的主要观点。工作定额2）差别计件工资制3）职能工长制4）计划职能与执行职能相分离5）例外原则6）大饼原理2.1.2法约尔的一般管理法约尔一般管理理论的主要思想包括：1）企业经营活动的类别法约尔认为，企业经营活动可以概括为六大类：技术活动——指生产、制造、加工等；商业活动——指购买、销售、交换等；财务活动——指资金的筹集、运用和控制等；会计活动——指盘点、制作财务报表、成本核算、统计等；安全活动——指维护设备和保护员工的安全等；管理活动——指计划、组织、指挥、协调和控制。2）管理的五个基本职能法约尔首次把管理活动划分为计划、组织、指挥、协调与控制五项职能，揭示了管理的本质，并对这五大职能进行了详细的分析。3）管理十四项原则（1）分工（2）权力与责任（3）纪律（4）统一指挥（5）统一领导个人利益服从集体利益（7）公平报酬（8）集权（9）等级链与跳板（10）秩序（11）平等（12）保持人员稳定（13）首创精神（14）集体精神ABFCGDHEI图2—1跳板原理2.1.3韦伯的行政组织理论韦伯管理思想的主要内容有：1）明确分工2）权力体系3）规范录用4）管理职业化5）公私有别6）遵守规则和纪律2.2行为科学理论2.2.1霍桑试验试验分为4个阶段：（1）工作场所照明试验（1924—1927）（2）继电器装配室试验（1927—1928）（3）大规模访谈（1928—1931）（4）接线板接线工作室观察（1931—1932）2.2.2人际关系学说的主要观点通过霍桑试验，梅奥等人提出了人际关系学说，其主要论点如下：1）员工是“社会人”2）正式组织中存在着“非正式组织”3）新的领导能力在于提高员工的满足度，以提高员工的士气，从而提高劳动生产率2.2.3其他相关理论简说在人性理论研究方面最突出的是麦格雷戈的X理论和Y理论:1)他把传统管理对人的观点和管理方法叫做“X理论”2)麦格雷戈提出了Y理论，并用它来代替X理论。Y理论是建立在对人性和人的行为的动机更为恰当的认识基础上的新理论2.3现当代管理理论2.3.1现代管理理论的丛林1）管理过程学派（1）该学派为管理理论和实践的发展提供了一个广阔的空间（2）该学派认为，各个企业和组织所面临的内部条件和管理环境都是不同的，但管理的职能却是相同的。2）社会系统学派社会系统学派的基本观点是：组织是一个复杂的社会系统，应用社会学的观点来分析和研究管理的问题。3）决策理论学派（1）强调了决策的重要性（2）分析了决策过程中的组织影响（3）提出了决策应遵循的准则（4）分析了决策的条件（5）归纳了决策的类型和过程4）系统管理学派（1）把企业等各种组织作为一种开放系统来看待。（2）企业是由各种子系统组成的整体。企业这个开放的系统是由五种不同的子系统构成的，它们分别是目标与价值子系统、技术理性子系统、社会心理子系统、结构子系统、管理子系统。（3）企业管理必须坚持系统观点，要用系统观点来考察企业及其管理活动。5）经验主义学派这个学派的基本观点是，否认管理理论的普遍价值，主张从“实例研究”、“比较研究”中导出通用规范，由经验研究来分析管理。6）权变理论学派（1）企业规模的大小。（2）工艺技术的模糊性和复杂性。（3）管理者职位的高低。（4）管理者的职权大小。（5）下属个人之间的差别。（6）环境的不确定程度。2.3.2当代管理理论的进展1）企业再造（1）企业再造的起源与发展。（2）企业再造的原则与方法。第一，要紧密配合市场需求确定企业的业务流程。第二，要根据企业的业务流程确定企业的组织结构。第三，以新的、柔性的、扁平化的和以团队为基础的企业组织结构取代传统的企业组织结构。第四，强调信息技术与信息的及时获取，加强企业与顾客、企业内部经营部门与职能部门的沟通与联系。2）学习型组织要使组织变成一个学习型组织，必须具有以下五项修炼的扎实基础：（1）系统思考（2）自我超越（3）改善心智模式（4）建立共同愿景（5）团队学习3）自我管理（1）自我管理的特点。它包括：其一，管理范围的普遍性。其二，管理时域的全程性。其三，管理内容的复杂性。其四，管理方法的差异性。其五，管理理论的广延性。（2）自我管理的形式。自我管理在现代组织中有两种表现形式：其一，个人的自我管理其二，团体的自我管理4）知识管理（1）知识管理的内容（2）知识管理的特点。①知识管理重视对组织成员进行精神激励。②知识管理重视知识的共享和创新。③知识管理强调运用知识进行管理。（3）知识管理的实施①设立知识总监。②从市场和客户那里获得信息和知识。③建立知识与信息的共享网络和知识联盟。④以知识创新为基础设立职位。⑤建立学习型组织。【案例分析】雀巢公司的危机雀巢公司是以生产乳制品、速溶饮料为主的大型跨国公司。在２０世纪７０年代中期，雀巢公司遭受到全世界抵制雀巢产品的运动，长达十年之久，最终以雀巢公司付出百亿美元的代价而结束。从第二次世界大战中恢复过来的西欧发达国家，在经历了一段时间的经济恢复之后，步入生育的高峰期。１９５７年，西欧发达国家出生的孩子就有４４０多万人。作为营运婴儿食品的雀巢公司在这一年的销售额达９亿美元。到了７０年代，发达国家的出生率下降，雀巢公司把目光投向了发展中国家。雀巢公司在发展中国家的促销方法是：在广告中宣传其乳制品比母乳还要有营养，把用炼乳喂养婴儿喧染为“有知识、有教养和社会地位崇高的家庭的行为”。同时，雇佣“奶护士”，让医护人员有偿肯定雀巢市场的质量。这样一来，雀巢公司在市场占有份额上，约占发展中国家婴儿食品市场的５０％。由于在发展中国家投资兴建的分厂，其产品质量存在着问题。１９７３年，智利用雀巢乳品喂养的３个月以下婴儿的死亡率是母乳喂养的３倍；１９７７年４月，哥伦比亚总医院婴儿死亡率突然上升，２５个婴儿死亡之后，查明原因在于雀巢乳制品有细菌污染；１９７７年，澳大利亚卫生部报告有１３４名婴儿因食用雀巢奶制品而得了严重疾病。英国一家民间慈善机构注意到了这一问题，他们出版了一本小册子《害婴儿的凶手》，号召全世界的婴儿母亲抵制雀巢食品。而德国的一家民间团体仅把小册子改动几个字，就印成了德文版，号召人们抵制雀巢。雀巢公司对此没有给予足够的自警，反而控告了这两个民间组织。法庭虽然最终宣判雀巢公司胜诉，但也要求雀巢检验自身的营销活动。雀巢这种恃强凌弱的做法，引起了公众的逆反心理，开始和雀巢作对：《害婴儿的凶手》一书顿时成为抢手货，有人有意识地在有雀巢产品出现的地方摆放小册子；国际间出现了两个民间抵制组织“雀巢公司履行义务调查中心”、“婴儿食品行动联盟”，并且在美国掀起成千上万的人参加的抵制雀巢运动，并且迅速辐射全世界，有的国家甚至颁布严令抵制所有雀巢制品。雀巢公司此时才如梦方醒，并有所收敛营销中“奶护士”等行为，但为时已晚。两大抵制组织不断地把雀巢公司违反世界卫生组织规定的事件公之于众，宣布这样的事每天都在发生，促使消费者告发、慈善团体向法院投诉、报刊电视不断揭露。雀巢公司成为众矢之的。世界卫生组织于１９８１年制订一项严格的规定，不允许婴儿食品和其它断奶食品作广告和推销。欧洲议会通过决议，要求欧共体十国严格执行此项决定。雀巢的销售连年下滑。至此，雀巢公司认识到了灾难的致命性。为重塑形象，雀巢公司放弃了辨白和对抗，谋求新闻界的合作，成立由医学、卫生、群众团体等权威人士参加的专门监督小组，以此获得公众的信任。到１９８４年，抵制活动才算停止。案例思考：运用相关理论分析雀巢公司存在的问题和教训？答：纵观雀巢公司发生危机的全过程，雀巢公司未能给顾客提高安全产品，尽到企业对社会的责任是其招灾的主要原因。雀巢公司存在的问题有以下几点：①单纯追求利润最大化，无视顾客利益。雀巢公司在营销策略上夸大了乳制品的功用，雇佣“奶护士”，让医护人员有偿肯定雀巢市场的质量。这些都是为了一己之利，诱导顾客消费的行为。②忽略产品质量，损害顾客利益。雀巢公司的婴儿食品在发展中国家的市场份额为５０％，需求量大，利润可观。但雀巢公司作为跨国公司未能加强产品质量监控，疏于管理，造成多国婴儿死亡的案件，严重损害了顾客的利益。③缺乏自律和反省，恃强凌弱。雀巢公司面临社会公众的指责，不是有警惕地检讨自己，反而为了“维护声誉”而恃强凌弱，引起了社会公众的逆反心理，最终形成了雀巢公司与社会公众直接对抗的局面。雀巢公司无视顾客利益和公众要求的做法给自己带来了灭顶之灾。雀巢公司危机带来的教训有两点：一是企业在追求利润的同时，必须承担社会责任，给顾客提供安全产品是企业义不容辞的责任。二是企业的美誉度是靠自己做出来的，不是靠打官司打出来的。只有做出过硬的产品质量，才能最终赢得顾客。邯钢经验邯钢是1958年建厂投产并逐步发展起来的河北省属特大型钢铁企业。经过40多年的不断发展，集团现拥有总资产245亿元，净资产121亿元，已形成了450万吨铁、500万吨钢、500万吨钢材的综合生产能力，产品行销全国并出口20多个国家和地区。1991年以来，邯钢主动适应社会主义市场经济的客观要求，大胆冲破计划经济传统管理模式的束缚，改革创新，推墙入海，在企业内部创立并推行了以市场、倒推、否决、全员为主要内容的“模拟市场核算，实行成本否决”经营机制。这个机制的核心是企业真正把经济效益放在第一位，通过成本指标的层层分解，将国有资产的管理、使用落实到每一个职工身上，让广大职工人人有家可当，有财可理，有责可负，有利可得，贡献大的可以先富起来。具体来讲，其经验是：市场――企业主动走向市场，将内部成本核算的原料、能源、备品备件、半成品等的价格，一律改为市场价，生产出的产品也以当时市场能接受的价格为依据，以产品成本价格降低多少作为衡量各个生产单位生产经营成果的标准。倒推――按照“亏损产品不亏损，盈利产品多盈利”的原则，从产品在市场上被承认能接受的价格开始，逐个工序，从后往前，直到原材料采购，通过与先进单位对比，找出差距，挖掘潜力，重新核定其目标成本。否决――将目标成本列入二级厂（单位）承包，按月考核，完不成成本指标，100％的否决奖金。全员――上至厂长下至每一个员工都得承担成本和费用指标，形成全员全过程的成本管理。公司将1000多个综合指标分级到二级厂和处室，然后他们再细化成10万个小指标，层层分解落实到每一个职工。让职工参与市场竞争，不是让每个人去买卖，而是以完成分解给自己市场机制下的目标成本为依据。邯钢集团通过不断推行和完善市场核算机制，取得了显著的经济效益和社会效益，从1990年到2001年，钢产量由110万吨增加到485万吨，销售收入由10.2亿元增加到110.8亿元，实现利税由2.1亿元增加到12.8亿元，其中利润由100万元增加到5.45亿元，自1994年以来连续8年实现利润居全国冶金行业先进水平。企业总资产由22亿元增加到239.58亿元，净资产由5.8亿元增加到114.75亿元，资产负债率由70%下降到52%。企业先后荣获全国实施用户满意工程先进单位、全国质量效益型先进企业、全国质量先进企业、全国五一劳动奖状和全国优秀企业（金马奖）等称号，被国务院树为“工业战线上的一面”。案例思考：分析邯钢经验所包含的管理思想？邯钢经验所包含的管理思想主要是目标管理。所谓目标管理是依据外部环境和内部条件的综合平衡，确定在一定时期内预期达到的成果，制订出目标，并为实现该目标而进行的组织、激励、控制和检查该工作的管理方法。目标管理的程序是：确定目标、执行目标和成果评价。邯钢人树立的以市场为导向，以效益为中心的思想，为目标确定的科学化创造了条件。邯钢主动走向市场，生产出的产品也以当时市场能接受的价格为依据，以产品成本价格降低多少作为衡量各个生产单位生产经营成果的标准。这就意味着成本目标的确定已建立在对企业外部条件分析的基础之上，而倒推的做法则有利于内部挖潜，其目标成本的核算，则进一步保证了成本目标确定的科学性。邯钢人将确定好的成本指标科学地分解到车间、班组和职工，实行全员全过程的管理。这种自上而下、层层分解的方式，建立了一个以系统总目标为中心的层层落实，一贯到底的目标体系。在目标执行阶段由企业职工实行自我管理，主动地实现规定的各自目标。在成果评价阶段，邯钢人敢于在否决上做文章。将目标成本列入二级厂（单位）承包，按月考核，完不成成本指标，100％的否决奖金。这种从严治厂的否决方式进一步强化了目标管理的效用，以杜绝责任不清、措施不到位的情况。邯钢人正是有效运用了目标管理的基本思想，将民主管理和成果管理有机地结合在一起，从而大大地调动了职工的工作的积极性，取得了良好的效益。第三章计划教学目的1.了解计划及目标的含义、计划工作的特征和作用。2.理解决策的含义、分类、方法。计划、决策的程序。3.掌握目标管理、编制计划、分析、判断、确定管理问题。4.认识如何提高决策能力、如何提出有效的目标。教学重点1.计划与计划工作的概念2.计划的作用3.决策的概念4.目标管理的概念教学难点1.计划的程序2.决策的程序3.目标管理的程序教学实现手段课堂讲授、提问、课后阅读教学过程1.教学组织2.介绍案例导入新课3.教学课件展示4.运用讲授等方法讲解新课5.学生思考练习6.归纳总结7.留复习思考题8.实训题教学参考内容1.樊耘：《管理学》，西安，陕西人民出版社2.王俊柳、邓二林：《管理学教程》，北京，清华大学出版社3.王凤彬、李东：《管理学》，2版，北京，中国人民大学出版社教学日历6课时考评方式与标准考试课：平时成绩（30%）+期末成绩（70%）；其中含考勤10分，课堂提问或实验10分，作业10分。学习指南预习管理学基础，注意难点和易错点，总结要点加上练习习题【思考与练习】什么是计划和计划工作？答：“计划”一词可以从两个方面理解：从名词意义上说，计划是指用文字和指标等形式表达的、在制订计划工作中所形成的各种管理性文件；从动词意义上说，计划是指为实现决策目标而制订计划工作的过程。我们认为，计划是为实现组织目标而对未来行动所作的综合的统筹安排，是未来组织活动的指导性文件。计划工作有广义和狭义之分。广义的计划工作是指制订计划、执行计划和检查计划的执行情况三个阶段的工作过程。狭义的计划工作则是指制订计划。我们主要指狭义的概念，它是指根据环境的需要和组织自身的实际情况，通过科学的预测，确定在未来一定时期内组织所要达到的目标以及实现目标的方法。计划工作就像一座桥梁，它是组织各个层次管理人员工作效率的根本保证，能够帮助我们实现预期的目标。计划工作有哪些特点？答：1）首位性在组织的管理中，计划是进行其他管理职能的基础或前提条件。计划在前，行动在后。组织的管理过程首先应当明确管理目标、筹划实现目标的方式和途径，而这些恰恰是计划工作的任务。因此，计划位于其他管理职能的首位。2）普遍性在一般组织中，实际的计划工作涉及组织中的每一位管理者及员工，一个组织的总目标确定之后，各级管理人员为了实现组织目标，使本层次的组织工作得以顺利进行，都需要制订相应的分目标及分计划。这些具有不同广度和深度的计划有机地结合在一起，便形成了一个多层次的计划系统。同时，所有组织成员的活动都受计划的影响或约束，因此计划具有普遍性。3）目的性计划的目的性是非常明显的。任何组织或个人制订的各种计划，都是为了促使组织的总目标和一定时期的目标的实现。确切地说，计划可以使组织有限的资源得到合理的配置，可以减少浪费，提高效率，规范组织人员行为，提高成员工作的目的性，以维持组织的生存和发展。4）实践性计划的实践性主要是指计划的可操作性，并且最终是为了实施。符合实际、易于操作、目标适宜，是衡量一个计划好坏的重要标准。计划是未来行动的蓝图，计划一经以指令的形式下达，就会变成具体的行动。不切实际的计划在实际中是很难操作的，漏洞百出的计划将会给组织造成重大损失。为了使组织计划具有可操作性并获得理想的效果，在计划之前必须进行充分的调查研究，准确把握环境和组织自身的状况，努力做到目标合理，时机把握准确，实施方法和措施具体、明确、有效。另外，为了适应环境的变化，克服不确定因素的干扰，应适当增加计划的弹性。5）明确性计划包括实施的指令、规则、程序与方法，直接指引行动，所以它不仅需要明确的定性解释，而且应具有定量的标准和时间界限。具体地讲，计划应明确表达出组织的目标与任务，明确表达出实现目标所需要的资源（人力、物力、财力及信息等），以及所采取行动的程序、方法和手段，明确表达出各级管理人员在执行计划过程中的权力和职责。6）效率性计划的好坏在于效率性的评价。一个好的计划必须能实现组织的高效率。计划的效率性主要是指时效性和经济性两个方面。任何计划都有计划期的限制，也有实施计划时机的选择。计划的时效性表现在两个方面：一是计划工作必须在计划期开始之前完成计划的制订工作；二是任何计划必须慎重选择计划期的开始和截止时间。经济性是指组织计划应该是以最小的资源投入获得尽可能多的产出。为什么说计划是管理者指挥的依据？答：管理者在计划工作完成之后，还要根据计划进行指挥，他们要向下级分派任务，并依据任务确定下级的权利与责任，要促使组织中全体人员的活动方向趋向一致，从而形成一种复合的、巨大的组织化行为，以保证达到计划所设定的目标。如一个国家要根据自己的中长期计划安排投资，企业要根据年度生产经营计划安排各月的生产任务、新产品的开发和技术改造。管理者正是基于计划来进行有效的指挥。什么是决策？决策的程序是什么？答：决策是指人们为实现一定的目标，从多种可以相互替代的方案中，选择一个合理方案的分析判断过程。决策的程序：1）问题分析决策是为了解决一定问题而制定的。所谓问题就是研究对象的现在状态与期望状态之间的差距。深入地调查研究，及时地发现问题、分析问题、确认问题和适时地提出问题，是决策者的主要问题之一。2）目标确定决策目标是指决策实施后在一定时期内所期望达到的成果，是决策的出发点和归宿点。它是根据所要解决的问题而确定的，所以需要先分析问题的性质及产生的原因，然后确定目标。3）方案提出根据问题的性质和目标要求，搜集情报资料，并进行有关的预测工作，提出多个可行方案。提出方案的过程既要大胆探索又要精心设计，同时还必须充分发扬民主，集思广益，群策群力，尽可能多地提出各种可行方案。4）方案评价分析对提出的若干方案，运用各种科学方法进行分析、评价、审查和择优讨论，选出一两个优化方案供最后决策。在评价分析中，要根据预定的决策目标和所建立的价值标准，确定方案的评价要素、评价标准和评价方法，有时还要作一些灵敏度分析。5）方案抉择方案抉择在很大程度上取决于决策者的经验和领导艺术。这一阶段要求决策者需要具备良好的思维分析能力、敏锐的洞察力和判断决策能力等。6）决策实施和反馈做出了决策，并不等于决策过程的结束，更重要的是决策方案的实施，而且要判断一项决策正确与否，只有通过实施结果才能做出正确的判断。因此，在决策执行过程中要建立信息反馈系统，及时地将实施结果与规划目标进行分析比较，如有差异，查明原因，采取必要的措施进行调整，从而保证决策目标的实现。什么是目标管理？目标管理的程序是什么？答：目标管理是指上级和下级共同制定目标，通过上下级协调、员工参与来达成这些目标，并实现员工的自我评价、自我控制。目标管理的程序是：1）目标的制定目标的制定是目标管理的第一个阶段。首先由单位总负责人制定总目标体系，并在充分发动群众的基础上确定组织的总体目标；其次下属各部门负责人根据本部门具体情况，为完成组织总体目标而提出部门目标；最后部门下属各小组为完成小组目标而制定个人目标。这样，自上而下与自下而上地把组织总体目标层层展开，落实到每个员工，形成一个完整的目标连锁体系，共同为保证实现总目标而奋斗。2）目标的实施目标的实施是目标管理的第二个阶段，也就是进入了完成预定目标值的阶段。这个阶段的工作内容主要包括三个部分；一是通过对下级人员委托权限，使每个人都明确在实现总目标中自己应负的责任，让他们在工作中实行自我管理，独立自主地实现个人目标；二是加强领导和管理，主要是指加强与下级的意见交流以及进行必要的指导等，至于下级以什么方法和手段来完成目标，则由其自行选择，这样就能极大地发挥各级人员的积极性、主动性、创造性和工作才能，从而提高工作效率，保证所有目标的全面实现；三是目标实施者必须严格按照“目标实施计划表”上的要求进行工作，目的是为了在整个目标实施阶段，使每个工作岗位都能有条不紊地、忙而不乱地开展，从而保证完成预期的各项目标值。实践证明，“目标实施计划表”编制得越细，问题分析得越透，保证措施越具体、明确，工作的主动性就越强，实施的过程就越顺利，目标实现的把握就越大，取得的目标效果也就越好。3）成果的评价对目标成果的评价是目标管理的最后一个阶段。这个阶段的工作内容是：当目标实施活动已按预定要求结束时，就必须按照定量目标值对实际取得的成果做出评价，并使这种评价与奖励挂钩；同时，还要把评价结果及时反馈给执行者，让其主动地总结经验教训。从实际情况看，搞好成果评价工作的关键是要严格贯彻按劳分配、奖勤罚懒的原则，把评定结果与集体和个人的经济利益真正挂钩。目标管理有哪些优缺点？1）目标管理的优点（1）目标管理是比较科学和有效的管理方法，往往会带来良好的绩效，起到立竿见影的效果，如销售额的增加、成本的降低、利润的扩大。目标管理使各项活动的目的性都很明确，避免搞形式主义花架子。（2）目标管理有助于改进组织结构和职责分工。任何一个组织的结构和职位都应当具有弹性。目标管理要求尽可能把完成一项组织目标的成果和责任划归到一个职位或部门。这条原则的实施常常使我们发现组织的缺陷——授权不足与职责不清。目标管理是促进分权管理使组织具有弹性的最好办法。（3）目标管理启发了员工的自觉性，进一步调动了员工的主动性、积极性，提高了士气。由于目标是经过商定的，员工明确自己在整体工作中的地位与作用。通过目标和奖励，将个人利益和组织利益紧密联系在一起，这时员工不再是只听从命令、等待指示和决定的盲从的工作者，而是个主动掌握自己命运的并可以在一个领域内施展才华的积极工作者。另外，目标管理评价企业和个人的标准是目标的达成程度。这种评价比较公正、客观，目标完成后及时地给予奖励和升迁，无形中也提高了士气。总而言之，目标管理实现了“三全”——全员参与、全员保证、全员管理，由压制人的管理变成以自我控制为主的管理，显著地提高了管理成效。（4）目标管理表现出良好的整体性。一个完整的目标锁链和目标体系将企业所有任务和目标联成一个有机的整体，实现了目标自上而下层层分解，自下而上层层保证的要求。2）目标管理的缺点（1）目标难以制定。许多岗位工作难以使目标量化和具体化。一个组织的目标好定，作业的目标也好定，但是真正让每个员工和每项工作都有量化的目标，有时是比较困难的。（2）目标管理的哲学假设不一定都存在，这里不仅指群众而且也包括领导。目标管理对人类的动机作了过分乐观的假设，认为多数人都有发挥潜力、承担责任、实行自治和富有成就感的需要，都有事业心和上进心，而且只要有机会，他们会通过努力工作来满足这些需要，把工作中取得成就看得比金钱更重要。而现实并不完全这样，特别是将目标的考核和奖励联系在一起以后，人们的思想往往是“指标要低，出力要少，奖励要多”。7.《孙子兵法》中说：“多算胜，少算不胜。”从管理者角度看，“算”意味着什么？主要包括哪些内容？答：算是算筹,计数用的筹码。引申为条件、因素。在孙子兵法中指五事七计,五事是指道、天、地、将、法。七计是指“主孰有道?将孰有能?天地孰得?法令孰行?兵众孰强?士卒孰练?赏罚孰明?”从哲学上来讲,这是事物发展的内外因素,推动事物的发展变化8.某企业准备生产某种产品，预计该产品的销售有两种可能：销路好和销路差。其设计了两种方案：新建一条生产线和改造原有生产线，使用期均为10年。损益值资料见表3—2，试用决策树法进行决策。表3—2某企业损益值资料金额单位：万元方案投资年收益使用期（年）损益期望值销路好销路差新建生产线22080-3010改造生产线80401010注：此题答案略【实训题】1．辩论题目：目标管理与计划编制哪个更加重要?正方：目标管理比计划编制更重要反方：计划编制比目标管理更重要要求：以小组为单位讨论，首先确定本组所坚持的观点（正方/反方），然后在课堂实训中进行分组辩论。2．以个人为单位，拟一份个人学习生涯规划书。要求：计划书内容完整，格式规范。课后总结知识点内容摘要计划3.1计划与计划工作3.1.1计划与计划工作的概念“计划”一词可以从两个方面理解：从名词意义上说，计划是指用文字和指标等形式表达的、在制订计划工作中所形成的各种管理性文件；从动词意义上说，计划是指为实现决策目标而制订计划工作的过程。我们认为，计划是为实现组织目标而对未来行动所作的综合的统筹安排，是未来组织活动的指导性文件。计划工作有广义和狭义之分。广义的计划工作是指制订计划、执行计划和检查计划的执行情况三个阶段的工作过程。狭义的计划工作则是指制订计划。我们主要指狭义的概念，它是指根据环境的需要和组织自身的实际情况，通过科学的预测，确定在未来一定时期内组织所要达到的目标以及实现目标的方法。我们常用五个“W”和一个“H”来表示计划的内容：why——为什么做？原因与目的。what——做什么？目标与内容。who——谁去做？具体的执行者。where——在什么地方做？执行地点。when——在什么时间做？执行时间。how——怎样做？执行手段和安排。3.1.2计划工作的特点1）首位性2）普遍性3）目的性4）实践性5）明确性6）效率性3.1.3计划的作用计划的重要作用主要体现在以下几个方面：1）计划是管理者指挥的依据2）计划是降低风险、掌握主动的手段3）计划是减少浪费，提高效益的方法4）计划是管理者进行控制的标准3.1.4计划的类型1）长期、中期和短期计划按计划期的时间长短可以把计划分为长期计划、中期计划和短期计划。2）战略计划、管理计划及作业计划按计划制订者的层次可把计划分为战略计划、管理计划和作业计划。战略计划。战略计划是由高层管理者制订的。（2）管理计划。管理计划是由中层管理者制订的作业计划。作业计划是由基层管理者制订的。3）综合计划、局部计划和项目计划按计划对象可把计划分为综合计划、局部计划和项目计划。3.1.5计划的程序计划的编制一般遵循如下原则及工作步骤：1）计划编制的原则（1）统筹原则（2）重点原则（3）连锁原则（4）发展原则（5）经济原则2）编制计划的程序编制计划一般经过下面几个步骤：（1）估量机会。（2）确定目标。（3）确定计划前提。（4）发掘可行性方案。（5）评估方案。（6）选定方案。（7）拟定政策。（8）拟订引申计划。（9）用预算使计划数字化。3.2决策3.2.1决策的概念决策是指人们为实现一定的目标，从多种可以相互替代的方案中，选择一个合理方案的分析判断过程。从这一概念中，可以看出决策的四个基本要点：（1）决策必须有明确的目标。（2）决策必须有两个或两个以上可供选择的可行方案，如果只有一个方案就不存在决策。（3）选择方案遵循的原则是“满意”或“合理”。（4）决策要通过科学的分析、评价进行选优。3.2.2决策的类型1）按决策层次划分（1）战略决策（2）管理决策（3）业务决策2）按决策问题出现的重复程度划分（1）程序性决策（2）非程序决策3）按决策分析的方法划分（1）确定型决策（2）风险型决策（3）非确定型决策3.2.3决策的程序管理决策是一个动态的系统反馈过程：1）问题分析2）目标确定3）方案提出4）方案评价分析5）方案抉择6）决策实施和反馈3.2.4决策的方法决策的方法很多，但基本上可分为两类：1）主观决策法2）计量决策法（1）适用于风险型决策的决策树法图3—1绘制决策树示例适用于确定型决策的量本利分析法（量本利分析法又叫盈亏平衡分析法）图3—2盈亏平衡图3.3目标与目标管理3.3.1目标的概念1）目标的概念目标是人们预期活动的方向和要达到的结果。2）目标的特征（1）目标的层次性。（2）目标的网络性。（3）目标的多样性。（4）目标的时间性。（5）目标的可考核性。3.3.2目标管理的概念目标管理是指上级和下级共同制定目标，通过上下级协调、员工参与来达成这些目标，并实现员工的自我评价、自我控制。目标管理的指导思想是以Y理论为基础，即认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责。它的实质有两点：1）重视人的因素2）建立目标锁链与目标体系3.3.3目标管理的程序1）目标的制定2）目标的实施3）成果的评价3.3.4目标管理的优缺点1）目标管理的优点（1）目标管理是比较科学和有效的管理方法，往往会带来良好的绩效，起到立竿见影的效果（2）目标管理有助于改进组织结构和职责分工。（3）目标管理启发了员工的自觉性，进一步调动了员工的主动性、积极性，提高了士气。（4）目标管理表现出良好的整体性2）目标管理的缺点（1）目标难以制定。（2）目标管理的哲学假设不一定都存在，这里不仅指群众而且也包括领导。【案例分析】“巨人”为何会倒下？史玉柱和他创建的“巨人集团”有着辉煌的历史。1989年史玉柱仅带4000元钱，辞职下海，闯荡深圳，他首先选择了软件开发，研制出M－6401桌面文字处理系统，倾其所有承包了天津大学科工贸公司电脑部。随后，他在《计算机世界》为M－6401做了半版广告，短短一个月之后，销售额超过10万元，他将这10万元投入广告宣传，4个月后销售额突破100万元。1990年，又研制成M－6402系统，翌年销售额翻到1000万元。1991年初，他与人合资成立巨人新技术公司，注册资金达1.19个亿。史玉柱说：“IBM是国际公认的蓝色巨人，我用‘巨人’命名公司，就是要成为中国的IBM，东方的巨人﹗”1993年7月，巨人集团的全资子公司已发展到38个，成为仅次于四通的全国第二大民营高科技企业。1993年下半年，史玉柱投资300万启动“脑黄金”，一炮打响。再投1000万开发系列产品，生物工程全面铺开。同时，正值全国房地产热，他决定抓住这一时机，盖一幢70层全国最高的、珠海市的标志性大厦，投资12亿元。史玉柱原来只准备盖18层，后有领导建议把楼盖高一点，于是，他决定改建54层，后改为64层，最后又设计成70层。1995年初，史玉柱发动“三大战役”：在保健品、医药和电脑三个领域一次性推出几十个产品。上半年巨人集团达到鼎盛时期。此后，危机就出现了。巨人大厦工程出了问题，大厦建立在三条断裂带上，为解决积水问题，根基必须穿越50米的沙土层，达到岩石层，最后深掘65米。期间，珠海发生两次水灾，大厦地基两次被浸泡，这样整个工程的预算就大大增加了。史玉柱投入了自有资金6000万，又投入了卖楼得来的1.27亿。然而，大厦建设的资金仍有缺口。于是，他就把保健品、药品和电脑软件产业的生产和广告促销的资