(人力资源管理)岗位能力素质模型方案

制造二部建立职工岗位能力素质模型实行方案第一章总则第一条成立职工岗位能力素质模型的目的1、为我部更好的选拔、培育、激励那些为公司做出突出贡献的职工；便于选拔、开发人材，成立能力发展阶梯；便于内部人员的合理配置；能够更为有效地组合人材，以实现管理目标和发展战略。2、经过成立职工岗位能力素质模型为职工指了然努力的方向，给职工一个自我认知的工具。3、激励职工联合岗位需求，针对自己的差距，有计划有目标地学习与成长，帮助职工更好地提高个人绩效；帮助职工更好地提高个人绩效。4、明确各岗位能力素质要求，为人材培训与开发、人员分配、职工绩效查核、薪酬设计、选拔任用干部、职工职业生涯规划、人材战略与规划拟订等方面供给依照。第二条职工岗位能力素质模型成立原则1、以职工的行为动作和职工实质工作中的客观能力素质需求为基本依照。2、关注行业特色和业务流程特色，表现不一样层级和类型岗位之间能力要求的差别3、坚持对岗原则，从岗位对能力素质需求的实质出发，仔细作好检查剖析工作，为模型完好成立确立扎实基础。4、严格依照“客观、科学”的原则，真切反应各岗位实质能力素质要求，尽量防止因个人和其余主观因素影响建模的正确度。第三条职工岗位能力素质模型实行对象制造二部所有在岗的正式职工。第四条组织构造及职责1、部领导⑴提出岗位胜任能力模型建立及岗位任职资格订正工作的整体要求；⑵组织、指导岗位胜任能力模型建立及岗位任职资格订正工作的实行、推进；⑶对岗位胜任能力模型建立及岗位任职资格订正工作进行审查、确认；2、工作小组⑴研究、成立岗位胜任能力模型框架，确立建模流程、方法，形成建模实行方案；⑵运用多种方式进行岗位信息的检查、数据收集、剖析、筛选、论证，设计检查使用表格；⑶形成能力素质模型，并进行评估、确认；3、各部门⑴踊跃配合工作小组各阶段工作的推动实行；1⑵对工作小组提交的初步模型进行评估，针对岗位的特别性进行订正；⑶考证已订正模型的能力素质要乞降岗位的般配程度；⑷负责本部门各岗位能力素质的分级评论；⑸负责本部门岗位能力素质模型的试行，并实时反应试行状况，供给改良建议；4、各岗位理解岗位能力素质模型的要求，明确自己的工作职责；配合检查、考证等各项工作的实行；对本岗位能力素质模型提出个人建议和建议；依照本岗位能力素质模型要求指导工作展开；第二章建立职工岗位能力素质模型的整体要求第五条职工岗位能力素质模型的建立步骤1、明确目标，定义标准由工作小组对公司战略和公司文化进行剖析，明确公司关注的焦点和人力资源管理的核心问题，明确公司希望的最后结果是什么。同时，对制造二部当前的工作状况和工作目标进行深入剖析，清楚公司发展战略、业务策略、公司文化、核心价值观以及职工的理解和认可状况，使得工作的要点能够放在核心能力和和要点行为上，确立适合公司的能力素质模型。在此基础上，采纳工作剖析的各样工具与方法明确工作的详细要求，提炼出鉴识优异的职工与工作一般的职工的标准。充分考虑公司的规模、目标、资源等条件，选择适合的绩效标准定义方法。2、岗位分类（1）将制造二部所有岗位分为3个层级：中层管理岗位，一般管理岗位，一般工人岗位；（2）在每个层级中，依照每个层级的工作性质不一样利用经验法将层级内的岗位分为若干类型；（3）依据工作性质的异同连续进行细分，把工作较为同样的工作岗位利用经验法和脑筋风暴法相联合纳入同样的，岗位类型中，一般管理岗位，利用其的专业导向性不一样进行岗位的分类，一般工人岗位依据其的工作种类不一样进行岗位分类；（4）在已经分级好的岗位中进行合理性的评论，进一步伐整和确认岗位的类型归属。3、选定样本进行检查剖析⑴针对不一样种类的岗位进行岗位检查的样本对象挑选，选出典型的拥有一定代表性的岗位；⑵采纳适合方法进行检查，收集数据信息。检查的方法主要有行为案例访谈法、综合专家小组议论法、专家系列小组议论法、问卷检查法等。依据我部实质状况，主要采纳问卷检查法与专家综合小组议论法相联合的检查方法；2⑶对换查收集的信息进行统计剖析，提取初步的能力素质特色数据。4、数据信息的挑选论证对初步概括的所有能力素质特色数据进行论证与挑选，确认素质要项能否为驱动岗位人员达成高绩效的要点因素，能否能将绩优人员与一般人员区分开来。5、能力素质分级整理进一步精华能力素质要项及其定义，并对其进行层次级其余区分。在清楚定义能力素质、能力素质级别及各级详细行为描绘的基础上草拟出初步的能力素质模型。往常我们会把岗位能力素质模型分为三个类型：知识、能力、职业修养。6、初步形成能力素质模型经过对每类岗位职工的剖析，就能够依据各岗位人员能力素质现状，选择各能力素质要项的层级标准，确立不一样岗位的能力素质模型。初步形成各岗位类其余素质模型框架，此中包含特定的能力素质要项、每项能力素质的定义、级别区分以及各个等级特色的描绘。7、各部门进行评估考证初步的素质模型成立后，需要各部门进行评估考证。由各岗位人员与其上司领导确认素质模型中的素质要项能否为该岗位人员达成高绩效的要点因素，同时针对岗位的特别性进行订正，并考证已订正的模型的能力素质要乞降岗位的般配程度，对素质要项的界定与区分能否正确，能否还有其余重要的素质被遗漏等进行评估。必需时还要选用标杆公司，对素质模型进行评估与确认。第六条各层级岗位的分类依照制造二部实质状况，将所有岗位按层级、类型进行分类，详细分类状况以下表所示：层级类型岗位备注车间主任、管理副主任；综合管理科科长、副科中层行政管理类长；人力资源科科长；后勤服务中心主任、副主任；安保科科长、生产调动科科长、副科长；管理技术类设施科科长；车间工艺副主任；车间设施副主任岗位政工类车间专职书记（副书记）、工会副主席、团委副书记、党办主任行政管理类综合管理科各岗位（除现场全质员、计划统计员）；人力资源科各岗位；党办各岗位；工会（团一般委）各岗位；后勤服务中心各岗位；安保科各岗位；生产调动科综合管理员；设施科综合管理员；管理各车间考评员，生产大班值班长、生产调动科总岗位调动员、生产调动员岗位；工艺管理类综合管理科现场全质员；各车间工艺员；3设施管理类设施科各岗位（除综合管理员）；各车间设施管理员统计核算类综合管理科计划统计员、各车间劳资员、统计核算员、资料管理员技术类车间维修工、跟从工艺员、中控员、资料员、仪车间表保护员工人操作类各操作岗位人员（机长、小玻工、操作工）岗位协助类通烟工、香料协助工、电梯工、灵活工第七条实行检查的要求依据对岗位区分的三个层级分别实行检查。在检查方法的选择、检查表格的设计等方面有所差别。第八条岗位能力素质模型的构成我部的岗位能力素质模型由知识、技术、职业修养三部分构成，详细说明以下:⑴知识：知识指职工经过教育培训、工作实践获取的认识和经验的总和。能够从学历与专业、通用知识、专业知识三方面来权衡；⑵能力指运用资源解决问题的某一能力。能力包含通用能力和专业能力两部分；⑶职业修养是职工对公司公司文化的认知与认可，也是组织对职工个人素质方面的要求。职业修养包含个人特质和态度质量两部分。第七条能力素质层级的区分原则每一项能力素质都有一个确立的定义，并给出四个水平的量表，可用于自评和评论别人。依据每个能力素质所含碘性行为的复杂程度、完好性、以及范围广度，能够分为四个层级进行描绘，这四个层级定义以下：⑴层级一：基础水平：达成岗位绩效/任务所一定具备的素质水平。但只是具备这样的水平其实不可以产生高绩效，或对别人和组织产生重要影响。需要为处在该水平的人员拟订能力提高计划。⑵层级二：发展水平：其素质水平完好能胜任岗位要求能够有效的达成任务，但仍有比较大的提高空间。⑶层级三：优异水平：其素质水平产生绩效达到了大家公认的高标准的绩效水平，显现了连续的、稳固的高绩效水平，在这个方面表现了特别明显的专业能力。⑷层级四：优异水平：素质水平所产生的绩效达到了最高标准的要求，大家一致公认该职工/管理者在这个素质上拥有优异/优异的优势。在指导其余人怎样提高素质水平常，往常参照处在该水平的人员为模范。第八条能力素质字典的设计在检查剖析各岗位类型数据信息的基础上，对初步概括的所有能力素质特色数据进行论证与挑选，形成岗位能力素质字典。岗位能力素质字典是成立在4岗位类型能力素质要求上的能力素质库，对成立各岗位的能力素质模型供给依照和参照。能力素质字典由通用能力库、专业能力库、职业修养库、通用知识库和专业知识库五部分构成，涵盖能力素质模型要求的所有内容。在能力素质字典中对各项能力素质进行分级定义，分级定义依照本章第八条的指导原则实行。第九条中层管理岗位能力素质的要求中层管理人员在公司中起砥柱中流的作用，在很大程度上影响一般职工的职业行为，甚至关系公司发展的成败，对中层管理岗位应更着重“领导者”的清楚定位，以差别于“管理者”的模糊定位。所以对中层管理者的能力素质，要有更高层次的特别的要求，更为重视于全局观点、剖析决议、风险防备、团队管理等方面的要求，详细各项能力素质要求及其分级定义须待检查剖析论证结束后确立。第十一条一般管理岗位能力素质要求一般管理岗位在公司中既是管理职能的尾端，又是履行职能的首端，发挥着比较重要的作用。对该层级的岗位，重视于组织协调、计划履行、团队合作、学习创新等方面的要求，详细各项能力素质要求及其分级定义须待检查剖析论证结束后确立。第十二条工人岗位能力素质要求工人岗位在公司中属于履行层面的岗位，与产质量量、设施运转、安全防备、生产环境等方面的效能发挥有着亲密而直接的关系，所以在岗位能力素质要求上重视于质量保障、设施保障、自我安全防备、现场改良等方面的要求，详细各项能力素质要求及其分级定义须待检查剖析论证结束后确立。第三章职工岗位能力素质模型的运用第十三条在职工绩效查核中的运用、在绩效管理过程中推动绩效目标的达成。岗位能力素质模型与公司战略和整体目标相联合，详细列举出权衡岗位成功和有效性的绩效标准，这些标准是岗位人员达成高绩效的要点因素，所以能够推动绩效目标的达成。2、直策应用于年度查核中工作能力的专项查核。经过明确对岗位能力的详细要求，为各岗位工作能力查核供给依照。第十四条在培训工作中的运用在形成一整套完好的能力素质模型后，就能够运用能力素质模型来进行培训前的准备工作及培训后的评估工作，其详细的作用以下：．对个体职工的能力素质和能力素质差距剖析，能够对确立每个职工的培训需求供给帮助。依据能力素质模型中要求具备的能力素质与现有职工的能力素质做差距剖析，设计出有针对性的培训需求检查表，最后可确立每个职工的培训需求。．以能力素质为核心，进行有关培训课程开发。内部培训师可依据部门实质状况，以能力素质为核心，针对能力素质短板开发适合的培训课程。5．以能力素质为标准，对参加培训职工进行培训绩效评估和反应。培训课程结束以后其实不是整个培训过程的结束，这时有必需进行后续的培训评估和反应工作，也是为下一阶段的培训工作打下基础，提高水平。此时，素质模型又可作为培训评估的依照，如招聘评论表同样，可对受训职工及讲课老师做出相应的培训绩效评估。第十五条在完美任职资格要求方面的运用能力素质模型技术的运用能保证岗位任职资格，合理地表现公司战略核心能力的要求；明确了决定岗位任职者更为重要的隐性的任职要求——职业素养