项目计划与管理项目计划

项目计划与管理项目计划项项目计划与管管理项目计划划是项目管理理的第一步，它它可以让思想想成为产品。一一个项目的管管理是否混乱乱的判断首先先应该从项目目计划开始。以以一个项目为为例，我们可可以将从混乱乱到清晰的状状态分成几种种情况：第一种是知知道目标，知知道现在该作作什么，知道道将来该做什什么，称之为为"清晰"。第二种是知知道目标，知知道现在可以以做什么，但但是不清楚将将来该做什么么，这称之为为"半混乱或者者半清晰"。第三种是什什么都不知道道，那就是"混乱"。我们实际遇遇到的大部分分是第二种情情况。在这种种情况下，项项目开始是有有计划的。出出现这种情况况大概有以下下几种原因：：对计划认识识不清，长远远计划或者是是整体计划不不实际、不准准确、不具备备实施的指导导意义。计划是为了了应付领导或或者客户，仅仅以此搪塞而而已。而且领领导/客户对拖延延、返工司空空见惯，不足足为奇，所以以就完全接受受。计划不够周周密，计划总总是赶不上变变化，总是出出现较大的差差错。久而久久之失去耐心心就置之不理理。实际操作中中几乎不可能能100%的遵照计划划，总有些没没有想到的事事情，这些事事情就会影响响计划的实施施。计划是为为了使事情变变简单，使事事情可见，但但是如果计划划被变化打乱乱，那就必然然重回混沌状状态，计划也也就成了摆设设！计划被打打乱不足为奇奇，关键是及及时的修正计计划。所以对对于计划必须须有一个跟踪踪。项目跟踪踪就是及时发发现实施中的的问题，能够够及时的修改改计划，使整整个项目处于于控制之中。1.项目计划划项目计划直直接关系到项项目的好坏、成成败。它是整整个项目的头头脑，项目计计划越详细越越好。但是在在项目工作中中，这种情况况是很难达到到的，而且项项目计划可能能会有不同的的层次和结构构，所以项目目计划不应该该是一个人完完成的，应该该是整个项目目组成员思想想的结晶。项项目计划就是是项目的设计计书。计划是给自自己用的，因因为它就为指指导自己的工工作。计划不不是靠拍脑门门子搞出来的的，这样的计计划会给你带带来很大的麻麻烦，因为对对于这种计划划你只有两个个选择：要么么抛弃；要么么修正。修正正肯定会产生生新计划。抛抛弃就又面临临两个选择：：要么重新做做计划；要么么破其计划陷陷入混乱。所所以这种计划划最终的结果果只有两种：：一是制作新新计划，二是是陷入混乱。所所以与其做两两次，甚至更更多，不如一一次就完成。陷陷入混乱那就就不用多说了了。计划的内内容最少应该该包含任务、时时间和资源。但但这里不谈这这些，而是说说说其他几个个容易被忽视视的地方。重视管理首先应应该重视计划划工作，先认认识、再重视视、然后实施施。认识就是是要弄清计划划的必要性和和科学性，那那些内容需要要计划，那些些内容需要明明确。重视就就是行动，这这个行动就是是加强计划的的管理，确定定计划编制、修修改的方法和和过程。实施施就是计划真真正的指导实实际工作。1.1.计划的层次次和结构计划难以一一次性彻底完完成，所以项项目计划应该该保持一个层层次机构。应应该分成大、中中、小三个层层次，大计划划由中小计划划构成，中计计划由小计划划构成，小计计划可以说就就是个人任务务的规划。这这样做也是为为了使我们工工作容易进行行。这样做的的好处是：首先层次结结构体现了工工作流程，符符合项目的实实际工作需要要。在项目开开始时，一般般是很难具体体的策划项目目的细节工作作，所以这时时要求制作大大计划，一般般不包含细节节内容，但列列出了相对精精细的中计划划。之后中计计划就开始被被清晰的制定定了出来，此此时的中计划划包含了粗糙糙的小计划。随随着中计划的的实施，小计计划也就从粗粗糙变成了详详细了。这个个结构赋予任任何成员一个个自我施展的的空间。当然然计划的制定定必须经过项项目经理的认认可。只要项项目经理愿意意，可以设计计自己的所有有工作。其次层次结结构是分工的的体现，同时时也体现出项项目组的组织织结构。在一一个大项目组组中（如果有有十几个人的的时候）就需需要再分组。而而这种分组，必必然是基于工工作上的分工工。分工的同同时也把压力力、责任等分分配了下去。这这种小组的计计划当然应该该主要由这样样的小组制定定。这既是减减轻项目经理理工作压力的的办法，也是是发挥成员积积极性的渠道道。在实际操操作中，大计计划由项目经经理负责协调调、整理、编编写，中计划划可以由组长长负责编写，项项目经理负责责协调、整理理，小计划可可以有项目成成员完成。1.2.计划的详细细程度"计划越详详细越好"。计划至少少应该有三个个要素被真正正的落实下去去，这就是任任务、进度和和资源。计划划的详细程度度就取决于对对这三项的考考虑。按照现现在的情况来来说，计划应应该细到人/日（小计划划的粒度），项项目越紧计划划就应该越细细。做计划的的时间，绝对对不会拖延项项目。计划越越细项目中不不确定的东西西就越少，项项目就越顺利利。正所谓"磨刀不误砍砍柴工"。针对不同层层次的计划，详详细程度有不不同的要求，大大计划应该确确定中计划的的任务，安排排各任务实施施的先后和用用时的多少，以以及人员组织织；中计划应应该确定阶段段中的子任务务（如编码阶阶段的某个模模块），任务务开始和结束束时间，任务务负责人；小小计划应该确确定个人进度度的详细安排排（日进度）。因因为很多项目目经理可以不不用考虑资金金、办公场所所等资源，所所以这里重点点考虑人力资资源。如果用用一个例子来来说明它们之之间的关系的的话，那么大大计划是整个个身体，中计计划是支持身身体的骨骼，小小计划是血和和肉。所以他他们组成一个个有机的整体体。以瀑布模模型为例，项项目整体计划划作为大计划划，阶段（设设计、编码.......）计划作为为中计划，然然后分配到具具体个人的工工作为小计划划。（具体情情况视项目大大小而定）计划不但需需要任务明确确，还需要明明确的完成标标准。这个标标准应该能够够衡量产物的的优劣。每个个人的工作都都有一个不同同的标准，所所以如果标准准不明确，必必将增加跟踪踪的工作量。标标准是否达到到是跟踪结束束与否的依据据，也是工作作合理安排的的依据。1.3.计划划三步方略计划的实施施是有先后顺顺序的，尤其其对于中、小小计划。计划划与实施之间间可能会存在在一定的偏差差，如果偏差差积累起来，就就会导致计划划失效和项目目失控。所以以应该实时对对计划进行调调整。跟踪会会发现计划/实施的问题题，这些问题题就是调整的的依据。在实施中，人人们应该注重重小计划，因因为：计划的误差差可能最早出出现在小计划划中，而且小小计划的误差差也最容易被被忽视。小计划的实实施会影响中中计划，也会会影响大计划划。小计划的问问题可能比较较独特，对问问题的认识可可能局限于某某个或者某几几个人。计划的制定定应该是整个个项目组的事事情，人人都都应该参与项项目计划的制制定。所以全全员参与计划划制定/修改才能及及时将问题都都反应出来，只只有这样才能能避免小计划划问题的淤积积。如果等到到发现中计划划已经不适合合的时候，就就说明你已经经失去了最佳佳调整时机，而而你要承受的的就是拖延。大计划可以以和第一个中中计划一起制制定，紧接着着应该考虑实实施的问题。对对于多个中计计划来说是按按照一定时间间顺序来实施施的，前面计计划出现问题题可能会影响响后面的计划划。所以这里里建议实行三三步走的方略略。总结一个个，实施一个个，筹划一个个。总结一个：：需要项目组组能够对照大大计划和中计计划的进度，及及时的收集并并总结前一个个中计划，甚甚至大计划的的实施问题。实施一个：：根据前一个个的实施问题题，及时调整整当前计划/大计划的内内容和实施方方式，包括时时间、资源分分配等。筹划一个：：根据以上两两个中计划的的内容，根据据重新调整的的大计划的内内容策划下一一个中计划的的详细内容。项目经理在在这个过程中中更重要的是是起到强力的的协调作用。三步走可以以使我们修改改和完善计划划。但前提是是有良好的跟跟踪！在第一一个中计划的的实施中得到到的跟踪数据据，可以直接接帮助我们修修改和完善第第二个计划和和第三个计划划。每个计划划的跟踪结果果必然会影响响到今后几个个计划的制定定。三步走的的方略一直循循环下去，直直到项目结束束。1.4.设置警戒线线和底线计划会有拖延的的情况。这种种情况发生的的频率非常的的高。很多拖拖延在发生之之前是难以明明确的，就像像风一样在不不知不觉间到到来、并流过过。对于项目目组来说，最最好是通过设设置警戒线和和底线的方法法来控制这种种风险。警戒戒线和底线可可以时间和阶阶段成果为标标志。警戒线线是为了认清清发生拖延的的标志，就像像水位的警戒戒线一样。当当警戒信号出出现后，就应应该执行应急急措施。警戒戒线上应该设设置必要的解解决或缓解问问题的活动。底底线本身是一一种预测，预预测拖延可能能的时间。双线设置可可以使我们对对问题快速做做出反应。这这种反应就是是效率。尤其其是项目组出出差在外，或或者涉及到计计划重大变更更的时候，这这种预防更是是必要的。比比如项目组要要在5天内完成A、B、C、D四个工作（ABCD存在先后顺顺序），警戒戒线设置为：：第四天的中中午完成工作作C，底线为5＋1天。当警戒信号号出现后，项项目经理应该该尽快进行一一次全面的检检查，了解各各个成员的工工作情况，分分析项目的整整体进度状况况，然后制定定相应的对策策。警戒发生生后的应急措措施应该是提提前设计好的的，例如加班班、增加成员员等计划。警戒线就是是风险的触发发值，当警戒戒信号出现后后，说明风险险已经变成现现实了。底线线是对风险处处理的预计时时间。如果把把警戒线和底底线推而广之之，那就是对对风险的管理理。对重大的的风险都应该该这样考虑。风风险管理应该该是每个阶段段最先做的事事情，首先认认识风险，然然后在计划中中充分考虑。1.5.工作量的评评估软件本身是是科学的产物物，但是在软软件开发之中中，很多工作作却处于原始始状态，根本本谈不上科学学，这尤其表表现在工作量量的评估上。计计划中的任务务、时间和资资源等内容都都是依据工作作量来安排的的。所以工作作量的评估是是至关重要的的。工作量评评估不准，必必然会影响成成本和进度。工工作量的评估估是个让人头头痛的问题，但但这个问题主主要是自己造造成的，是我我们在面对这这个问题的时时候采取了鸵鸵鸟政策。世界上已经经有几种被人人称道的工作作量评估方法法，比如PERT、Delphhi、Cocommo等。对于软软件工作人员员来说，"学"并不是难事事，难在是不不是愿意去做做。变革对任任何人来说都都是比较难以以接受的，但但是不变就难难以改善。也也许这些方法法也有不科学学的地方，但但这是走向科科学管理的必必要的一步。2.项目跟踪踪项目跟踪主主要针对计划划，是为了了了解项目的实实际进展情况况而采取的活活动。如了解解成员工作完完成情况，了了解整个项目目计划完成情情况等内容。跟跟踪主要是为为了及时了解解项目中的问问题，并及时时解决，不使使问题淤积而而酿成严重后后果。项目跟踪是必要要的，因为它它可以证明计计划是否可实实施，同时可可以证明计划划是否可以被被完成。因为为可以对计划划进行检验，所所以如果我们们把计划和跟跟踪作为一个个工作循环，那那么计划将得得到适时的改改进，因为跟跟踪过程中会会发现计划的的不当之处。详详细的计划可可以提高跟踪踪的准确性，提提高跟踪的效效率和效果。粗粗糙的计划则则会加大跟踪踪的工作量，并并降低跟踪的的效果。这是是循环所必然然导致的结果果。本计划中很多多事情是无法法写进去的，例例如人员士气气变化，人员员的思想变化化等，但这些些事情很有可可能影响项目目的进展。跟跟踪——及时发现问问题就变得尤尤为重要。项目跟踪实实施人应该是是项目经理，因因为项目经理理负责制定项项目计划，并并且项目经理理可以进行工工作的协调和和调动。跟踪踪可以给项目目所有成员一一个工作的参参考，跟踪的的结果和数据据是"最好的教材"。跟踪主要要是通过与项项目成员的交交流来完成，这这种交流包括括口头的和书书面的。跟踪的益处有有：2.1.了解成员的的工作情况一个任务分分配下来后，项项目经理应该该知道工作的的进展情况，那那么他就必须须去跟项目成成员进行交流流，了解这个个成员的情况况。所以他要要得到的信息息是"能不能按时时并保质保量量的完成？如如果不能按时时完成，需要要什么样的帮帮助呢？"这是项目经经理最关心的的。而且需要要随时的收集集。如果这个个信息没有被被收集上来，那那么项目经理理就失去了对对项目的了解解，也就失去去可适时调整整的时机，如如此，后果就就可想而知了了。2.2.调整工作安安排，合理利利用资源如果项目组组中有几个或或者几十个人人的时候，就就可能出现完完成任务早晚晚的不同，完完成早的不能能闲着，完成成晚的要拖后后腿。也可能能发现某人更更适合某项工工作，某人不不适合某项工工作。这时就就需要项目经经理进行工作作的调整。那那么这个跟踪踪结果和数据据就可以帮助助项目经理完完成这个工作作。2.3.促进完善计计划内容项目人员多多了，又去跟跟踪，这就必必然要求项目目经理做出详详细的计划，这这个计划必须须要明确任务务，明确任务务的负责人，明明确任务的开开始和结束时时间，明确产产物的标准（至至少是项目经经理和制作人人双方可以接接受且明确的的内容）。这这就要求项目目经理把整个个项目分成若若干部分。详详细的考虑分分工。项目经经理的跟踪必必然促使项目目组成员更加加详细、合理理的制定自己己工作计划，最最终形成一种种良好的氛围围，那就是计计划展现出的的层次结构（项项目大计划、中中计划和个人人计划）。2.4.促进进项目经理对对人员的认识识工作分解后后，应该按照照个人的特长长分配工作，因因为特长就是是效率。所以以项目经理必必须了解项目目成员的情况况。即使在开开始时不了解解这种情况，这这种信息在跟跟踪中也会很很快的被体现现出来。也就就是说跟踪促促使项目经理理对成员进行行一个评估，并并且这个评估估是可以找到到根据的（项项目跟踪的结结果）。2.5.促进对项目目工作量的估估计在一个好的的跟踪工具中中应该有对工工作量的估计计。工作量的的估计总是很很不准确，这这个问题在跟跟踪中表现为为完不成任务务/计划，或者者工作超前。在在这种情况发发生后，也必必然促使项目目组去考虑工工作量的评估估问题，包括括整个项目的的工作量，各各个任务的工工作量，还有有可能导致整整个计划的修修改。2.6.统计并了解解项目总体进进度经常会遇到到这种情况，项项目组在同一一时间进行不不同阶段的工工作。这时对对于工作进度度的把握，尤尤其是总体进进度的把握就就比较困难。如如果项目经理理把阶段划分分的很清楚，并并且阶段工作作量也很明确确，而且项目目成员也对自自己的工作量量进行评估的的话，那么项项目的总体进进度可以由工工具自动生成成（完成的百百分比）。这这当然不是很很准确，但却却可以作为一一个参考。而而且是一个比比较好的参考考。2.7.有利于人员员考核项目成员的的工作能力，例例如"是否按时完完成任务，完完成工作量的的大小，工作作内容的难易易......."，很多信息息都可以在跟跟踪工具中体体现出来。使使项目考核有有理有据，人人人信服。3.小结