项目经理部工程成本控制操作方法

项目经理部工程成本控制操作方法第一章项目目经理部开工工前成本管理理工程中标后，公公司着手组建建项目领导班班子和配置项项目部管理人人员；经营部部立即向项目目经理部进行行经营投标情情况交底。开开工前项目部部应做好以下下几方面工作作：1.1向公司主主管生产的副副总经理报送送临时设施布布置平面图以以及建造临时时设施定额直直接费。待批批准后方可搭搭建。1.2在公司核核定的工资总总额下，向公公司劳资部门门上报项目经经理部每人月月工资标准。1.3组织工程程技术人员认认真计算和复复核商务标数数量和单价。1.4编制实施施性施工组织织，优化各种种资源配置，最最大限度节约约成本和费用用。1.5组织全体体人员学习《建建设工程施工工合同》的条条款，制定责责任成本管理理办法和成本本管理制度，落落实岗位责任任制。1.6配合工程程部进行经济济指标测算。向向公司工程部部如实提供项项目部管服人人员清单、复复核后的投标标预算、临时时设施平面图图及计算单、人材机市场询价表等资料。1.7项目经理理组织主要管管理人员进行行成本控制的的策划。采用用那些成本控控制手段降低低成本，新技技术和新工艺艺的采用对成成本的影响，各各项非生产性性费用如何进进行控制等。第二章、施工过过程中成本管管理成本管理是一项项综合性的管管理，必须坚坚持效益性、全全面性、责权权利相结合原原则。制定和和完善各项管管理制度；依依据国家和行行业颁布的定定额以及公司司制定的费用用开支标准控控制支出；严严格合同管理理，用合同条条款约束协作作单位和施工工班组的施工工成本。具体体操作方法是是：2.1编制项目目总体责任成成本计划项目工程部在施施工图预算的的基础上，依依据公司下达达的责任成本本计划和公司司与项目部签签定的经济承承包合同指标标编制项目总总体责任成本本计划。如有有预算软件可可通过软件展展开人材机，没没有预算软件件，可以通过过查定额进行行展开。责任任成本人材机机计划单价和和数量按照以以下方法确定定：2.1.1人工工费计划编制制方法和要求求：按照专业业工程量和该该工种市场调调查价计算人人工费，例如如：模板工程程、混凝土工工程、砌体工工程、钢筋工工程、摸灰工工程等，汇总总各工种工费费即为项目计计划人工费。2.1.2材料料费计划编制制方法和要求求：测算前，首首先要对当地地的市场材料料行情进行调调查摸底，填填写当地主要要材料采购询询价表。单价价按照当地市市场询价确定定，数量按照照施工图预算算中的材料数数量分别降一一定比例编制制，降低比例例钢材可以降降1%—2%；水泥降1%；其他材材料按定额损损耗量50%的比例降低低。材料费=∑预算材料数数量*（1-降低百分比比）*市场询价。2.1.3机械械费用计划编编制方法和要要求：根据现现场计划使用用机械设备确确定机械费计计划，单台机机械租赁费用用=单台机械每每月租赁费用用*租赁月数。2.1.4其他他直接费用计计划编制方法法和要求：生生产用工具和和用具按照产产值1.5‰编制；冬雨雨季施工费用用按照实际情情况进行编制制，主要考虑虑防寒费用和和混凝土添加加剂。2.1.5间接接费用计划编编制方法和要要求：根据项项目施工的合合同工期、中中标价、定员员标准编制计计划。文明施施工费用按照照项目建筑面面积*4.25元/平米；经营营招待费用按按照5‰*中标价。2.2、编制分分部工程责任任成本计划根据施工预算编编制分部工程程责任成本计计划，可分为为土石方、基基础工程、梁梁板住工程、砌砌体工程、钢钢筋工程、模模板工程等。编编制单项工程程成本计划按按照工程总体体责任成本计计划编制方法法和要求编制制。计划成本本包括人工费费、材料费、机机械费。其他他直接费和现现场间接费在在编制单项责责任成本计划划时不考虑。2.3、施工过过程中成本控控制方法施工过程中成本本控制的主要要内容是人工工费、材料费费、机械费、其其他直接费和和现场间接费费用，具体控控制方法和控控制手段如下下：2.3.1人工工费用控制人工费控制要采采取“量价分离”的原则，人工工费单价的确确定一般在市市场调查基础础上通过招标标确定，并用用合同形式予予以确认。控控制人工费关关键是控制人人工费的数量量，人工数量量按照内部施施工图预算、钢钢筋翻样单或或模板量等计计算出定额人人工工日。零零星用工按照照定额工日的的一定比例（一般控制在5%以内）一起包给施工班组长。具体操作如下：2.3.1.11劳务单位招招标：包工包包料劳务单位位由公司劳务务管理办公室室组织招标，选选择3家以上劳务务合作单位采采取公开招标标形式进行招招标。项目经经理部选择清清包工劳务队队伍，由项目目经理部经理理、书记、三三大主管成立立招标小组，投投标单位要三三家以上公开开报价，择优优选择。招标标过程项目经经理部要做好好记录。根据据招标文件和和中标单位承承诺签定好劳劳务分包合同同。2.3.1.22月末项目部部对各施工班班组完成的任任务进行收方方，参加收方方的人员包括括经理部领导导、技术主管管或总工、人人工费计算人人员、领工员员。收方时同同时考核本月月安全、质量量、工期和文文明施工等指指标完成情况况并打分。2.3.1.33技术部门应应有一名专职职预算人员负负责计算，计计算后项目总总工或技术主主管要认真复复核计算单，项项目经理最后后把关，并将将安全、质量量等挂钩指标标考核结果依依据合同奖罚罚兑现。.4项目经理部部要帮助民工工队伍合理安安排劳动力，科科学组织施工工，提高劳动动效率，降低低人工费支出出。2.3.1.55严格控制零零星用工，零零星用工数量量必须控制在在5%以内，超过过标准要分析析原因，原因因不明必须核核减。2.3.1.66控制配合工工种的工费支支出。项目经经理部施工中中需要一定数数量的电工、机机械工等辅助助工种。能实实行计件工资资实行计件工工资，不能实实行计件工资资必须明确工工作任务，工工资标准应执执行平均工资资。2.3.2材料料费控制建筑安装工程成成本中，材料料费用约占70%左右，因此此，材料成本本是成本控制制的重点。材材料费用控制制要按照“量价分离”的原则进行行控制。2.3.2.11材料采购招招标。主要材材料采购必须须通过招标采采购，项目部部要成立招标标领导小组，公开发布材料采购信息，选择三家以上材料供应商，公开报价择优选择。招标过程项目部要做好记录。在满足招标文件下签定材料采购合同。其他材料采购要多跑几家询价采购。2.3.2.22材料用量的的控制。材料料消耗量主要要是由项目经经理部在施工工过程中通过过“限额发料”去控制，具具体做法如下下：.2.1制定材材料消耗定额额。材料消耗耗以国家颁布布的定额为依依据，并结合合施工实际核核定。例如：：钢材消耗量量=钢筋料表的的数量+1%的损耗量；；水泥消耗量量=实际配合比比的水泥含量量-1%的水泥降低低量，降低1%的水泥数量量主要是考虑虑钢筋占体积积和定额损耗耗量；定额的的测定还可以以采取其他几几种方法：一一是试验法。试试验法是指在在施工现场用用试验的方法法测定材料消消耗定额。二二是统计分析析法，统计分分析法是利用用典型工程的的完成数量和和材料使用原原始记录，通通过统计分析析计算出材料料消耗量来测测定定额。三三是测定法，测测定法是对选选定对象的材材料消耗进行行测定和观察察，再通过整整理计算出材材料消耗定额额的方法。.2.2严格限限额发料。在在混凝土施工工中必须坚持持过磅，严格格过磅是控制制水泥用量有有效办法；砌砌体施工中可可将红砖数量量点给施工班班组总量进行行控制；对于于较难控制的的摸灰、砌体体水泥沙浆按按照定额含量量总量包干；；装饰、安装装材料用量可可采取预算净净含量加50%定额损耗量量进行控制；；钢筋按照钢钢筋料表加1%损耗量进行行控制；对于于控制难度较较大的零星材材料可以采取取“以钱代物”包干控制，例例如：绑丝用用量控制可按按照定额含量量乘以市场单单价合并到钢钢筋人工费承承包给施工班班组，假如钢钢筋人工费250元/吨，需用绑绑丝4.5kg,,市场单价为5元/kg，合并后后人工费为250+44.5*5==272.55元/吨。以钱代物物材料由项目目经理部统一一采购；周转转材料控制是是项目成本控控制的难点和和重点，项目目经理部可采采取以下两种种方法进行控控制：一种是是包工包料，采采用包工包料料施工首先要要对单价进行行分析，周转转材料单价=周转材料摊摊销额+人工费+自带机械定定额直接费，同同时要对市场场进行调查，在在此基础上确确定一个准确确的分包单价价进行招标。第第二种是包清清工，首先要要根据工程实实际周转次数数购买模板，周转次数较多的项目一定要购买质量比较好的模板，周转次数较少购买质量一般的模板。第二，实际施工中对质量好的模板要作多次使用，并在纸上作业，优化配模方案，减少模板裁减。第三，监督民工在施工中按照规范施工，防止野蛮施工、随意裁减损坏模板。对于随意裁减模板、方料的班组和人员要进行经济处罚。.2.3严格奖奖罚兑现。完完工结算时应应进行材料用用量考核，对对于超支班组组可按照超支支材料额50%进行罚款，节节约可按照30%进行兑现。机械费用控制机械费用主要由由台班数量和和台班单价两两方面决定，为为了有效控制制机械费用支支出，应从以以下几方面控控制：.1机械设备租租赁招标。机机械设备必须须通过招标租租赁，项目经经理部成立由由项目经理、书书记、三大主主管组成的招招标小组，公公开发布信息息，选择三家家以上租赁商商公开报价择择优选择。招招标过程项目目部要做好记记录。在满足足招标文件的的要求下签定定好机械设备备租赁合同。.2合理安排施施工生产，加加强设备租赁赁的计划管理理，减少因安安排不当引起起设备闲置和和浪费，施工工完毕后应立立即退租。.3加强机械设设备的调度工工作，尽量避避免窝工，提提高生产效率率。.4加强设备的的维修，避免免因不当使用用造成机械设设备的停工。.5做好上机人人员和辅助人人员的协调与与配合，提高高机械台班产产量。间接费用控制现场间接费用在在项目成本中中占有一定比比例，由于没没有定额，所所以在控制与与核算上都较较难把握，项项目在费用支支出中弹性较较大，应从以以下几方面进进行控制：.1建立精干高高效的项目管管理层。项目目部人员管理理必须坚持“一人多岗，动动态管理”的原则，严格格控制非生产产人数及工资资支出标准，承承包期间承包包集团不允许许发放奖金（上上级单位下发发的奖金除外外），从总量量上控制工资资总额。.2严格执行现现场间接费用用计划和公司司关于非生产产性费用开支支标准。招待待费、手机费费用、出租车车费用必须由由公司主要领领导“一支笔”审批，严格格控制在标准准以内，超标标准部分采取取挂帐，待承承包兑现时按按照一定比例例予以核减。.3财务主管按按月向项目经经理报告现场场间接费用开开支情况，对对于超计划应应分析原因，并并制定相应措措施进行控制制。其他直接费控制制其他直接费包括括工地临时设设施、冬雨季季施工费用、材材料二次倒运运费等。应从从以下几方面面进行控制：：.1临时设施用用按照公司文文件规定的标标准进行控制制，采取先报报批后建设。.2运用合同条条款控制。对对于冬雨季施施工增加的人人工费、夜间间施工增加人人工费、材料料二次倒运费费等在签定承承包合同中要要明确不予支支付。.3生产工具用用具使用费控控制。手工工工具项目经理理部必须有偿偿使用，安全全帽、安全带带一次性发放放，损坏和丢丢失要赔偿，生生产用小型机机具采用卡片片管理，丢失失和不正确使使用损坏全价价赔偿。2.3.6其他他控制手段在实际施工中项项目经理部应应不断学习和和创新新的成成本控制手段段控制成本，以以下几条控制制方法供参考考：.1运用变更降降低施工成本本。在不影响响施工安全和和质量并取得得业主和设计计单位同意的的情况下通过过变更手段降降低工程成本本，例如外装装饰凹凸线条条是现浇变更更为预制可降降低模板费用用等。.2运用合同封封死费用支出出活口。项目目经理部在签签定合同时，工工作内容必须须详细，全部部完成规定的的工作量方可可按照合同单单价结算，防防止民工在结结算时利用合合同活口增加加费用。.3采用焊接工工艺节约钢筋筋用量。施工工中尽量采用用横向焊接和和竖向焊接节节约钢筋用量量，降低废钢钢筋数量。.4优化施组降降低成本。例例如：大型挖挖掘机施工后后，再用小型型挖掘机施工工将人工土方方量降到最低低；大面积摸摸灰采用机械械施工可以提提高工效降低低费用。.5用购买代替替现场制作降降低费用。例例如小批量预预制构件采用用购买降低现现场制作费用用。.6运用新技术术、新工艺降降低成本。例例如高层大模模板施工可减减去内外墙摸摸灰费用，提提高工程质量量和减少施工工工期，最终终降低各项费费用。.7就地取材降降低材料费用用。例如石方方施工后用多多余石方砌挡挡墙；就地取取土回填等。.8租住民房降降低临时设施施费用。靠近近居民区施工工应尽量租民民房。.9充分利用公公司内部单位位周转材料、小小型机具和临临时设施降低低费用支出。新成立的项目部应尽量从内部单位有偿购买、租赁周转材料、小型机具和临房，一方面降低项目成本，另一方面实现公司效益最大化。.10推广节约约材料的先进进经验.例如推广冷冷拔钢筋等。2.3.6.111采用代用用材料节约材材料费用。例例如承台模板板采用土模代代替木模，用用组合钢模代代替木模等。2.3.6.112一次性支支付欠款取得得债权人折让让。例如长期期应付款在一一次性付款时时让对方折扣扣10%—50%。建立成本分析和和预警报告制制度项目经理部必须须坚持按阶段段进行成本分分析，财务主主管必须定期期和不定期向向公司总会计计师和成本管管理部报告项项目成本管理理情况，预警警报告项目亏亏损的前兆和和原因，便于于公司及时发发现和纠正。.1及时报告劳劳务分包单价价、主要材料料采购单价和和劳务合同的的签定以及招招标情况。.2项目部应开开展阶段性成成本分析。开开展成本分析析，首先确定定分析的对象象和结点，工工程部要根据据分析的对象象和结点提供供准确的验工工计价和根据据验工计价展展开的人工、材材料和机械费费用预算数据据，材料部门门根据对象和和结点汇总材材料实际支出出情况，对半半成品进行盘盘点。财务部部门汇总现场场经费，按照照对应关系汇汇总人工工费费、机械费用用并核对材料料费用，在此此基础上编制制成本分析表表，将责任成成本计划和实实际成本进行行对比并计算算费用节超额额。项目部经经理、书记召召集有关人员员开成本分析析会，分析阶阶段成本盈亏亏原因，针对对存在的问题题制定相应措措施。整改措措施要落实到到人，实行奖奖罚兑现。成本检查与监督督成本管理部是公公司成本管理理的职能部门门，对公司所所属项目实行行重点监控和和一般监控，重重点监控是指指体量大，出出现亏损和可可能出现亏损损的项目，重重点监控项目目每年检查3—4次。一般监监控指项目成成本管理比较较好，体量较较小的项目，每每年检查1—2次。成本检检查的主要内内容如下：.1项目经理部部成本管理组组织机构的建建立，各项管管理制度健全全，责任落实实到人。.2编制总体成成本计划和阶阶段施工的成成本计划，计计划编制要具具有可操作性性，实际施工工按照计划执执行。.3劳务招聘、材材料采购和机机械设备租赁赁实行招标。招招标过程要按按照规定程序序操作并有文文字记录。.4人工、材料料和机械费用用控制要根据据成本控制原原则进行控制制。通过成本本控制产生显显著经济效益益。.5建立成本控控制台帐。根根据成本管理理要求建立成成本控制总台台帐、分步工工程成本控制制台帐、施工工班组责任考考核表等台帐帐和表格。.6按月和按照照施工阶段进进行成本分析析。项目经理理部财务、技技术和材料部部门要通力协协作完成成本本分析，存在在的问题要分分析透，制定定的措施要切切合实际，通通过落实措施施产生显著经经济效益。.7对于公司成成本管理部检检查中提出的的问题要认真真对待并予以以纠正。第三章、责任成成本管理后期期工作项目经理部在完完成工程施工工的各项任务务后，根据项项目法施工要要求