房地产现代管理的两个热点管理

房地产现代管理的两个热点项目管理战略管理1为什么有那么多的工程质量问题?前松后紧（进度）原材料质量（成本）层层转包（采购）失败信息没有共享（项目总结）怎么控制客户集中向一套房子下定金？风险管理2关于项目管理，看看同行、

各行业的情况……一项“涡轮增压技术”，应用在各行业：中海万科联想华为中外运3课程内容地图项目管理总体框架核心计划范围计划时间计划资源计划成本计划执行保障质量管理团队建设沟通管理项目控制常规控制模式风险控制变更控制4本课程——轻松心态参与度与收获成正比大家相互的思维碰撞能给大家增加收获使我们自己的这几天更愉快联系思考，团体作战可随时提问、讨论5分组作战，勇夺冠军！组长责任：对于每一次练习和讨论，组织全组人员针对问题进行研讨组员责任：积极参与每一次练习和讨论，积极代表本组介绍讨论结果，争取为本组拿高分每次小组回答及练习均有得分，提问问题的回答满分2分，联系得分标准会提前公布请小组举手抢答。最后累计分数最高的小组为本次培训的冠军6第一章项目管理基础项目基础概念项目管理总体框架项目管理责任7项目管理基础概念-1项目(Project)为达到预定的目标而从事的有时间和资源限制的一系列活动 项目广泛存在于各行业的企业、事业、政府、科研机构的日常运作、经营、管理活动中项目的例子：……项目的特点包括：预定的目标：产生或得到具有独特性的产品、服务或其他结果有时间的起点和终点，即临时性、暂时性不确定性逐步细化项目组织的开放性项目有其服务对象、使用者、客户、投资人进行项目管理必须考虑项目的特点！8项目的含义项目是指为创造独特的产品或服务而进行的一次性努力。一次性一次性不意味着项目历时短。项目所提供的产品或服务通常不是一次性的。建造人民英雄纪念碑。市场机会稍纵即逝——一次性项目团队的临时性。独特性：一张图纸两栋楼房，两个项目？渐进明细厂房布置项目：工艺设计、工程设计、平面设计9项目与日常操作的比较共同点：由人来实施受制于有限的资源需要计划、实施和控制10项目管理基础础概念-2项目管理把相关知识、、技能、工具具、技术应用用到项目活动动中，以完成成项目的需求求、达到项目目目标在有限的资源源约束下，运运用系统的观观点、方法和和理论，对项项目涉及的全全部工作进行行有效地管理理，即从项目目的投资决策策开始到项目目结束的全过过程进行计划划、组织、指指挥、协调、、控制和评价价，以实现项项目的目标范围时间费用质量11项目管理基础础概念-3项目干系人(Stakeholder)项目涉及到的的、或其利益益受到项目的的实施或结果果所影响的个个人或组织；；他们的行为为可能会对项项目产生影响响项目组项目经理项目成员项目总监最终用户项目协议方所在机构管理部门第三方供应商商………………12项目管理基础础概念-4交付物(Deliverables)为达到项目目目标而必须产产生的明确的的、可衡量的的、可验证的的项目工作结结果或输出物物。有广义和狭义义两种含义最终交付物中间交付物13案例分析小组交换意见见，稍作总结结各组依次发言言，分析案例例中与项目管管理相关的问问题。每次发发言只谈一个个问题即可，，每次2分14问题：“项目管理理”管什么？？管理好一个项项目要做哪些些事情?要抓住哪些关关键环节??15项目管理总体框框架——工作范范围1要解决的问题我们的目标是什什么？我们需实施什么么工作？要求我我们取得的成果果是什么样子？？为了得到该成果果我们要做哪些些具体的任务和和活动？中途任务有变化化、影响项目目目标怎么处理？？没能解决问题的的后果？……16项目管理总体框框架——工作范范围2如何解决问题？？我们的目标是什什么？以抢银行项目为为例，在《项目任务书》中：定义目标：…………………………定义项目要求：：2004年6月11日前，资金310万美元以内，保保证项目主要人人员安全，保证证无人泄密17项目管理总体框框架——工作范范围3如何解决问题？？2.我们的的工作和交付成成果是什么？在《项目工作范范围说明书》中中定义工作：项目策划：规划划项目实施方法法，制定项目计计划，……项目管理：项目目启动，阶段评评审，沟通例会会、项目报告、、……前期准备：招聘聘人员，培训，，武器获取，交交通工具准备，，踩点点，……现场准备：爆炸炸准备工作，现现场布置，…….现场实施：xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx善后工作：xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx项目收尾：xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx定义工作成果：：黄金数量：12吨以上13吨以下黄金成色：99.99%交付时间地点：：2004年12月1日前，圣达菲岛岛18项目管理总体框框架——工作范范围4如何解决问题？？3.我们要做哪哪些具体的任务务和活动？在WBS（工作作分解结构）中中对整个项目的的工作进行分解解。19项目管理总体框框架——工作范范围5如何解决问题？？中途任务有变化化、影响项目目目标怎么处理？？项目变更管理：：规范化变更提出出流程影响评估变更决策、沟通通计划调整、跟踪踪记录要抢的黄金不是是12吨，而因因为环境因素增增加到15吨，，怎么办？20项目管理总体框框架——时间管管理1要解决的问题从决定抢到黄金金交付、项目结结束需要多长时时间？整个项目有哪些些阶段、里程碑碑？各任务在哪一天天做？做多长时时间？各任务在时间上上如何配合？项目进度能控制制得住吗？没能解决问题的的后果？……21项目管理总体框框架——时间管管理2解决办法项目时间计划以项目活动清单单（WBS）为基础制定时间间计划估算每一项目活活动的工期，同同时分配该活动动的资源分析活动间顺序序关系工期压缩，资源源平衡分析项目关键路路径请看该项目的时时间计划22项目管理总体框框架——时间管管理3解决办法网络图，关键路路径招聘3天租车船3天天作证件2天天演习6天培训4天买武器10天开始结束各节点(框)表表示一项活动23项目管理总体框框架——成本管管理1要解决的问题：：这个项目要花多多少钱？我们将怎么花这这些钱？我们怎么控制项项目的费用？没能解决问题的的后果？……24项目管理总体框框架——成本管管理2解决办法估算项目费用总总预算，作为项项目成本目标按顺序依次估算算资源使用情况况，列出表格估算资源对资金金的耗用，计划划总预算通常项目费用包包括内部人力资资源费用、外包包费用、材料成成本、设备成本本、管理费用等等25项目管理总体框框架——成本管管理3解决办法分解总预算，得得到资金使用计计划按时间周期或按按主要任务作为成本控制的的基准26项目管理总体框框架——成本管管理4解决办法项目费用控制周期性进行项目目费用的核算、、检查、审计发现实际发生费费用与计划间的的偏差，制定并并执行纠正措施施27项目管理总体框框架——质量管管理1要解决问题：我们要求每一个个歹徒的具体工工作成果达到什什么质量标准？？我们有什么措施施能保证这些标标准得以实现？？没能解决问题的的后果？……28项目管理总体框框架——质量管管理2解决办法项目质量计划项目质量目标项目各环节质量量标准项目关键质量环环节分析质量责任安排质量保证措施质量控制措施29项目管理总体框框架——质量管管理3解决办法项目质量保证人员素质合适人员熟练配合交通工具保证沟通保证武器保证爆破、开挖技术术保证现场环境保证30项目管理总体框框架——人力资资源管理1要解决问题：要用多少人？这一大帮歹徒怎怎么组织起来？？如何指挥？各方责任是什么么？如何使他们目标标一致、凝结成成一个强有力的的战斗团队？没能解决问题的的后果？……31项目管理总体框框架——人力资资源管理2解决办法人力资源计划组织结构、角色色、责任人员数量、能力力要求、投入工工作时间团队建设措施，，培训规划32项目管理总体框框架——人力资资源管理3解决办法团队建设评估团队绩效，，发现团队问题题有针对性地制定定解决团队问题题的措施并执行行策划团队建设活活动表彰和奖励培训成员绩效评估33项目管理总体框框架——沟通管管理1要解决问题：这一大帮歹徒各各地都有，怎么么沟通？要求他们必须定定期沟通什么信信息？用什么规则和格格式进行沟通？？如何保证沟通的的效率？大家的的沟通技能够吗吗？没能解决问题的的后果？……34项目管理总体框框架——沟通管管理2解决办法项目沟通计划，，定义项目沟通通机制、模式和和约定什么信息要沟通通、信息的内容容要求是什么和谁沟通沟通的时机、周周期沟通的方式、规规则、格式约定定35项目管理总体框框架——沟通管管理3解决办法项目沟通促进，，项目团队沟通通意识和沟通技技能的提高保证项目例行性性沟通的执行沟通机制的宣传传贯彻，沟通重重要性的强调沟通条件、渠道道的取得沟通机制执行的的监督、保障沟通技能的交流流、提高36项目管理总体框框架——风险管管理1要解决问题：这个高风险项目目都有什么风险险？哪些风险最值得得关注？如何让这些风险险对我们的影响响最小？如何控制住风险险？没能解决问题的的后果？……37项目管理总体框框架——风险管管理2解决办法风险计划风险识别风险分析风险应对措施制制定，执行责任任安排38项目管理总体框框架——风险管管理3解决办法风险监控持续地、周期性性地讨论、分析析当前项目风险险的状况：有无已识别的风风险马上就要发发生有无以前未想到到的新风险已计划的风险状状况有无发生变变化执行风险应对措施施风险应对措施是否否有效，是否需要要额外的措施39是建立项目风险控制体制确定要控制的具体风险事件确定和分配具体风险的控制责任确定项目风险的控制计划和方案实施并跟踪项目风险的控制风险解除了?项目风险控制结束与评价否识别与度量项目风险项目风险控制流程图40项目管理总体框架架——采购管理1要解决问题：我们要买什么？要要把什么工作外包包出去？怎么买才能保证符符合需要、价格合合适质量又好的汽汽车呢？基地建设合同签定定后我们能得到一一个交钥匙工程吗吗？武器采购是不是可可以外包？没能解决问题的后后果？……41项目管理总体框架架——采购管理2解决办法采购计划买不买要买的是什么怎么买，过程将是是怎么样的谁负责买42项目管理总体框架架——采购管理3解决办法询价计划、询价编写商务和技术文文档制定供应商选择标标准寻找有能力提供服服务或物品的供应应商，告知或广告告邀请报价、投标、、提交建议书获取报价、投标、、建议书43项目管理总体框架架——采购管理4解决办法供应商选择对供应商及其提交交材料的评审合同谈判合同签定44项目管理总体框架架——采购管理5解决办法合同执行监督对合同执行情况的的检查、评审对交付物的检查、、评审沟通45项目管理的二维构构成过程组知识领域启动计划执行控制收尾项目总体管理项目计划编制项目计划执行总体变更控制项目工作范围管理启动工作范围计划工作范围定义任务验收范围变更控制项目时间管理活动定义活动排序活动工期估算进度表编制进度控制项目费用管理资源计划费用估算费用预算分配费用控制项目质量管理质量计划质量保证质量控制项目人力资源管理组织计划人员获取团队建设项目沟通管理沟通计划信息发布项目状况汇报管理收尾项目风险管理风险管理计划风险识别风险定性分析风险定量分析风险应对计划风险监控项目采购管理采购计划询价计划询价供应商选择合同管理合同收尾46知识领域管理目标管理内容项目总体管理保证项目有良好的进行整体计划、执行、和控制进行整体规划、执行、和控制项目范围管理保证项目完整地做且只做项目该做的事情明确定义项目该干哪些事情，并进行控制项目时间管理保证项目按进度计划完成定义项目详细进度计划，并进行控制项目费用管理保证项目按预算完成估算项目费用预算，并进行控制项目质量管理保证项目工作成果的质量确定项目的质量标准，执行标准，检验工作项目人力资源管理保证项目人员最有效地被利用规划项目的组织结构和人员，组成团队，并进行团队建设项目沟通管理保证项目有良好的信息沟通规划并进行项目信息的收集、发布，评估项目项目风险管理保证项目受到的风险损失最小识别、分析风险，制定应对措施，监控风险项目采购管理保证项目能以合理的价格取得质量合格的产品或服务规范化采购的全过程：采购计划、询价准备、询价、供应商选择、合同管理“九大领域”管什什么？47地产项目生命期示示例48费用和人力投入开开始比较低，然后后逐渐升高，在项项目的实施、控制制阶段，达到最高高峰。此后逐渐下下降，直到项目的的终止。项目开始时风险和和不确定性最高，，随着任务一项项项的完成，不确定定因素逐渐减少，，项目成功完成的的概率将会逐渐增增加。随着项目的进行，，项目变更和改正正错误所需要的花花费将随着项目生生命期的推进而激激增。项目干系人的影响响逐步降低。地产项目生命周期期的特点49项目管理三大关键键控制计划指导任务执行调整任务的执行调整项目计划对每一个项目或任任务都关注：如何何做好它的计划、、执行和控制执行评估、衡量50关于“项目经理”的疑问……项目经理是什么样样的角色?他要负责中哪些责任?他要做哪些事情(他的职能)?他需要具备哪些知识和技能?假如你被委任为一一个项目的项目经经理,你清楚你你的责任吗?51项目经理的管理职职责——实现项目目标——实现项目的的最终目标，包括括交付成果、进度度、费用、质量等等子目标从项目管理的角度度来看：目标：确定、理解解、分解计划：分解、估算算、安排、动态调调整执行：带队伍（团团队管理）、沟通通、质量管理控制：了解、发现现问题、分析、纠纠正管理人员要抓管理理，不能只顾埋头头拉车；经理人所所需要的素质即集中体现在上述述方面52失败的项目经理计划性差质量无保证超出预算拖延进度眼睁睁看着风险变变成了现实而无所所作为团队无凝聚力，矛矛盾无法解决客户／用户关系不不好滥用／浪费资源小组／部门间配合合、协调不好不能争取到上级支支持项目文档不规范……53项目经理的主要项项目管理职能-11确定项目的需求和工作范围2确定、识别项目干系人、组织结构及工作关系，组建项目团队3制定详细的工作任务清单4规划项目所需的资源5估算项目时间需求6估算项目费用预算7计划项目的其他的需求8制定初步的项目管理流程项目经理面向管理理的职能不同于其其面向技术或事务务过程方面的职能能：54项目经理的主要项项目管理职能-29识别和分析项目的风险，制定应对计划和应急计划10任务分配/安排，授权，执行的组织11协调项目所涉及的各方面（使用方、供应商等）、各成员12进行项目控制，如进度、费用、质量、风险等，跟踪项目里程碑13进行项目采购和外包部分的管理（计划、执行和控制）14发现、分析项目出现的问题，制定解决方案，推动方案执行15组织（或参与）项目的阶段评估、审查16保障项目所需资源，同时进行项目团队建设17与项目干系人沟通项目的状态55优秀的领导能力快速的应变能力良好的人际交往能力高效的时间管理能力高效的激励能力非凡的沟通能力项目经理应具备的能力运用项目管理知识和技术能力项目经理必备的具具体能力56例子：项目经理的的职责-1某公司项目经理的的职责描述计划对所有合同文件完完全熟知对需实施和控制的的项目制定基本计计划领导项目程序的准准备领导项目预算的准准备领导项目进度安排排的准备领导项目的基本设设计准备及总的规规范的准备领导现场实施活动动的组织、实施和和控制计划的准备备定期对计划和相关关程序进行检查评评价，在必要的时时候对项目的计划划和程序进行改变变组织制定项目组织结构构图对项目中的各职位位进行描述，列出出项目主要监管人人员的职责、范围围参与项目主要监管管人员的挑选开发项目所需的人人力资源定期对项目组织进进行评价，必要的的时候对项目组织织结构及人员进行行调整57例子：项目经理的的职责-2某公司项目经理的的职责描述（续））领导领导项目合同中规规定的所有工作在项目组中建立决决策以授权系统，，以便在适当的层层次做出决策促进项目主要人员员的成长设立项目主要人员员的目标，并为其其建立结交考核标标准培养团队精神辅助解决存在于承承担项目不同部门门或小组之间的分分歧或问题对项目总体进展情情况保持了解，以以避免或减少潜在在问题的发生对关键问题确立书书面的战略指导原原则，清楚定义责责任和约束控制监督项目的活动，，使项目的进展与与项目目标及公司司总体政策相一致致监督项目的活动，，使项目的进展与与合同、计划、程程序及顾客的要求求相一致对人员进行控制，，保证其遵守合同同条款密切监督项目的有有关活动，建立有有关“变更”的沟沟通程序，对有关关项目范围可能的的变更进行必要的的评价和沟通对成本、进度及质质量进行监控，保保证及时报告与顾客及有关组织织保持有效的沟通通58项目经理的境境界心中无招，手中无无招心中无招，手中有招心中无招，手中无招心中有招，手中有招59第二章地产产项目启动意义项目选择立项书（Charter）60项目启动最重要的的任务作出立项决定，明明确项目最终目标标提出对项目的总体体要求任命项目经理，明明确其责权61项目启动项目启动：为项目目做出方针性、纲纲领性的框定、指指南做出立项的决策（（项目选择），确确立项目的启动发布项目立项书(ProjectCharter,或称项目目任务书、项目纲纲要、项目章程)宣告项目的启动委任项目经理，列列出项目经理权限限和责任，如人力力资源使用、向上上级汇报项目状况况概要描述项目总体体目标、总体范围围对项目各方面的总总体要求、成功标标准定义最基本的项目实施施条件，如与范围围、时间、费用、、资源等方面相关的项目目的总体假定、约约束等62项目设想初步质量描述质量要求投资计划进度计划粗略投资估算基本进度设想项目质量技术要求和标准项目概算及资金流量预测进度计划及初步工作安排项目手册及功能描述书项目预算及资金使用计划进度计划及详细工作计划项目决策层项目管理上层项目管理基层项目管理人员项目实施层Ⅱ项目轮廓Ⅲ项目框架Ⅳ项目主体Ⅴ项目全貌项目发起者Ⅰ项目萌芽项目目标的层次性性63李嘉的做法———积极沟通，了解解清楚公司、部部门、领导的目目标和意图把项目目标和项项目需求、项目目要求写下来，，跟领导确认明确列出项目的的交付物（如有可能）写写下项目的总体体思路、请领导导或有经验的同同事确认64课程内容地图项目管理总体框架核心计划范围计划时间计划资源计划成本计划执行保障质量管理团队建设沟通管理项目控制常规控制模式风险控制变更控制65第三章项项目核心计划概述范围计划时间计划资源计划费用计划66项目核心计划1.清晰准确地地了解项目的目标和总体要求求2.清楚完备地地定义项目的工作范围，并进进行详细的工作作分解3.进行任务排排序和工期估算算，分配所需资源4.估算项目的的费用（成本））/现金流项目执行和控制制项目核心计划项目目标项目工作范围项目工作分解项目进度项目资源安排项目费用预算67项目前期计划过过程的时序整个计划过程是是一个综合、融融合的过程几乎每个过程间间都有输出输出出/输入关系时间目标,要求,条条件工作范围时间资源风险费用采购沟通质量项目总体计划68项目范围计划你能清楚、完备备地识别、界定定项目要做的工工作吗？有经验验的项目经理在在一接手项目工工作后要做的第第一件事69课程内容地图项目管理总体框框架核心计划范围计划时间计划资源计划成本计划执行保障质量管理团队建设沟通管理项目控制常规控制模式风险控制变更控制70为什么要进行范范围管理？面临的问题为什么我做工作作时把握不准目目标和方向？为什么实际动手手做工作时才冒冒出一些意想不不到的或“计划划外”的工作？？为什么工作做完完后我们与供应应商/服务商之之间、我们与领领导之间、我们们与配合工作的的各部门之间、、项目领导与项项目成员之间经经常为工作结果果“是不是应该该是这个样子””产生不同的理理解甚至发生纷纷争？为什么我没办法法做出一个详细细、全面的项目目计划？为什么我每周安安排工作时总是是“跟着感觉走走”？…………71范围管理理——解解决“做做什么””的问题题明确、清清晰、详详细地定定义为了了成功达达到项目目目标，，什么工工作且仅仅该部分分工作包包括在项项目范围围中“什么””包括：：产品（（交付物物）、服服务、所所承诺的的维护等等定义上述述工作范范围的相相关条件件：假定定、约束束、对方方责任、、依赖条条件等是项目计计划、、执行、、监控和和验收的的基石，，可用以以对项目目范围达达成共同同的理解解，并确确认共同同的理解解72描述项目目范围的的三个文文档项目立项项书——项项目的““宪章””：总体体目标和和要求项目范围围说明书书（ScopeStatement）——基基础的基基础：交交付成果果和主要要任务WBS(WorkBreakdownStructure,工工作分分解结构构）——整整个项目目管理的的核心：：工作活活动的分分解73项目范围围描述的的三个层层次任务书、、立项书书工作范围围说明书书WBS74工作范围围说明书书主要内内容项目交付付成果及及其验收收描述项目主要要工作任任务描述述项目假定定项目约束束变更管理理办法（（可选））75在进行范范围描述述时会涉涉及到———通常在《《项目范范围说明明书》或或《项目目立项书书》中须须确定以以下内容容以使项项目范围围更清楚楚、项目目计划更更合理、、更可实实现：项目假定定项目约束束验收标准准不在范围围内说明明76项目假定定假定(Assumption)是在进行行项目计计划时，，为实现现项目目目标应视视为成立立、真实实、确定定的依赖赖条件；；该条件件不成立立将影响响项目目目标的实实现一般来说说假定条条件是位位于项目目组外部部的、项项目管理理人员不不可控的的因素，，而不是是项目管管理人员员应去努努力做到到的、可可控的方方面假定条件件的识别别过程不不是一次次性过程程，会反反复进行行多次项目的假假定条件件应被详详细记录录并周知知所有项项目干系系人假定条件件隐含了了项目潜潜在的风风险例子：公公司采购购部门将将在8月月1日前前完成项项目所需需两台大大型服务务器的采采购（现现场到货货），以以便项目目于8月月10日日开始系系统测试试77项目约束束/限制制约束/限限制(Constraint)对项目目目标的实实现起限限制、约约束作用用的因素素，项目目必须在在这些因因素的制制约下进进行计划划、实施施和控制制，项目目某些方方面的目目标或子子目标将将受到明明确的影影响约束/限限制也是是项目管管理人员员不可控控的因素素约束/限限制有时时是对项项目的要要求，有有时是项项目实施施的现实实条件、、环境，，项目必必须在其其限定和和要求之之下达到到预定目目标例子：（（1）限限于市人人民银行行关于各各银行进进行联调调测试日日期的规规定，我我方银行行项目组组必须于于9月1日完成成我方系系统的自自我模拟拟测试；；（2））奥运会会将于2008年9月月1日开开始………78验收标准、不不在范围内说说明验收标准(AcceptanceCriteria)工作成果的检检验标准，达达到即视项目目某方面的工工作成果符合合要求、得到到验收方的接接受项目的每一子子目标、交付付物和任务都都应有明确的的验收标准。。对于某些隐隐含的标准应应在项目文档档中书面明确确表述出来不在范围内说说明(Exception)明确表述出来来的不属于项项目范围的任任务或目标目的是为了避避免对范围易易产生的误解解79WBS——工工作范围定义义是项目成功的的关键之一，，是其他很多多项目子计划划的基础把工作范围说说明书中的各各项任务分解解为更具体的的、更详细的的、更便于管管理的细项WBS的主要要目的是：提高费用成本本、时间和资资源使用预算算的精度为项目状况评评估和监控定定义一个计划划基准便于项目任务务和责任的分分配安排归根到底，为为项目的计划划、执行、控控制提供基础础“如果没有一一个好的工作作范围定义，，项目最终的的费用将会超超出预算，因因为不可避免免的变更将会会打乱项目实实施的节奏，，引起返工，，增加项目所需需时间，降低低项目团队的的士气和工作作效率”使用以前同类类项目的WBS作为模板板是个很好的的办法80分解直至得到到WBS：任务一1子任务2.1活动2.2……..1活动2.2……..1活动2.2……..1活动2.2……..n子任务2.2子任务2.3任务二2子任务3.1子任务3.2任务三3任务四4项目目标（工作包WorkPackages）层次一层次二层次n81WBS的分解解方式按生命周期分分解按主要工作/部件分解按项目的各工工作归属分解解（按组织））其他（如复合合法等）82WBS编制的的三大原则完备所有项目的任任务都在WBS之内，不不在WBS之之内的任务也也不在项目的的工作范围之内详细可管理、可控控、方便以此此为基础制定定其他计划。。确定适当的WBS层次，，最低层WBS的元素需需对应有形的的交付物，必必须有责任人人。尽量逻辑化使项目干系人人便以理解、、方便以后的的项目管理83简单例子：工工作范围说明明书及WBS编制-1招待活动计划划项目概述2004年是是集团成立20周年大庆庆的一年，出出于营销的考考虑，集团计计划在2004年春节前前在深圳举办办一场大型招招待活动，主主要邀请关键键大客户和行行业大客户参参加。活动的的主要内容为为回顾DSA集团的光辉辉成就和历程程，感谢对集集团的成功有有重要影响的的重要客户，，同时宣传介介绍2004年推出的IT服务和其其他新产品；；然后是文艺艺招待晚会，，邀请国内著著名的演艺大大腕为客户们们表演音乐歌歌舞和曲艺节节目。84常见错误提醒醒一上来就先动动手，没有先先定义项目的的工作范围或或定义不够详详细/准确（（直至工作包包），项目的的计划和执行行没有基础项目责任、任任务、技术边边界没有定义义清晰，引起起各方纷争没有分析项目目假定条件，，或假定条件件没有通知到到相关方，或或相关方不接接受该假定条条件，假定条条件最终还是是“假”的项目的约束条条件未考虑充充分，导致项项目计划不合合理无明确的验收收标准，验收收时无依据或或产生不同理理解定义出来的项项目工作范围围描述文档没没有在项目干干系人中进行行充分沟通85项目时间计划划把项目工作作分解、进进度、资源源、成本结结合为一体体，清楚地地知道何时时何人该干干何事86课程内容地地图项目管理总总体框架核心计划范围计划时间计划资源计划成本计划执行保障质量管理团队建设沟通管理项目控制常规控制模模式风险控制变更控制87为什么要进进行良好的的时间计划划？面临的问题题为什么我的的工作总是是控制不好好完成的时时间？为什么我的的计划总是是不能实现现？为什么么总是“计计划没有变变化快”？？对于做好的的工作进度度计划，我我需要分析析和关注哪哪些重要的的方面？对于我的进进度计划，，为什么总总有人报怨怨说各任务务间的关系系性不好？？…………88经常见到这这样的项目目时间计划划……只有少数几几个时间点点,分解解不够细，，没有其他他信息，起起不到足够够的指导作作用跟人力资源源计划脱节节，或无足足够人员安安排一旦出现变变化要修改改非常麻烦烦，所有的的时间要一一一修改未考虑风险险的因素89项目进度表表项目时间计计划项目中都有有哪些具体体活动要完完成？这些活动谁谁先谁后？？这些活动各各需要多长长时间来完完成？这些活动各各需要多少少人来完成成？顺序工期开始结束资源活动11……………………活动22……………………活动33……………………………………………………活动nn……………………90如何得到进进度计划？？为了得到项项目时间进进度表，我我们要进行行：项目活动定定义——列列出为完完成项目的的各项须交交付任务需需执行的各各具体项目目活动（可可跟WBS分解结合合进行）项目活动排排序——确确定各项项目活动间间的相互关关系活动工期估估算——估估算要完完成各项目目活动所需需的时间项目进度表表编制———分析活活动排序、、活动工期期和资源需需求，编制制项目进度度表91活动排序招聘3天租车船3天作证件2天演习6天培训4天买武器10天开始结束各节点(框框)表示一一项活动92关键路径是项目路径径网络图中中耗时最长长的路径，，该工期代代表了完成成项目的最最短时间关键路径中中任何一活活动的延期期将导致全全整个项目目的延期有经验的项项目经理会会把较多的的精力集中中在关键路路径中的活活动上关键路径可可能多于一一条关键路径在在项目实施施过程中可可能会发生生变化93活动间顺序序关系：先先导关系ABABABABFS:Finish-StartA结束后B才开始FF:Finish-FinishA结束后B才结束SS:Start-StartA开始后B才开始SF:Start-FinishA开始后B才结束94活动间关系系:提提前、滞后后提前Lead滞后Lag95示例-1做菜———分析活活动间关系系，画出网网络图，找找出关键路路径编号活动工期（分钟）前导A买菜（白菜、猪肉）30B洗白菜10C切肉5D炒白菜12E做红烧肉20F上桌296示例-2做菜———活动间间关系编号活动工期（分钟）前导A买菜（白菜、猪肉）30-B洗白菜10AC切肉5AD炒白菜12BE做红烧肉20CF上桌2D，E97示例-3做菜———网络图图,关键键路径编号活动工期（分钟）前导A买菜（白菜、猪肉）30-B洗白菜10AC切肉5AD炒白菜12BE做红烧肉20CF上桌2D，EB10E20D12C5A30F298各进度计划划表示法的的特点进度网络图图-很好好的进度计计划工具可清楚地可可表达出项项目活动间间的关系可标识出关关键路径、、工期和活活动的顺序序甘特图作为项目计计划的工具具较弱，但但它是很有有效的项目目计划或进进程的展示示和汇报工工具不易表达活活动间的关关系（在某某些形式的的甘特图中中不能表达达活动关系系）里程碑表达出项目目中的关键键事件很适合用来来向上级领领导或客户户进行沟通通里程碑的工工期为099常见错误提提醒没有项目进进度计划，，或仅有里里程碑式的的粗略计划划，不足以以以此指导导项目执行行或项目控控制，对项项目的进度度情况难以以作出判断断进度计划的的作出未考考虑项目风风险因素时间计划的的作出无依依据，只有有一个大致致估计项目进度计计划变更随随意，没有有稳定的时时间目标100项目资源计计划需要什么人人？多少人人？多长时时间？这些些人如何组组织、分工工管理？不同形式的的组织要注注意什么问问题？101课程内容地地图项目管理总总体框架核心计划范围计划时间计划资源计划成本计划执行保障质量管理团队建设沟通管理项目控制常规控制模式风险控制变更控制102为什么要进行资资源计划？面临的问题为什么我安排的的人员经常不是是太忙就是太闲闲？我该向领导导要多少人、安安排多少人来做做这件工作？我是不是应该规规划好这些人员员的技能和经验验要求以及投入入到这项工作中中的时间段？103项目资源计划项目资源计划要要解决的问题：：项目的全部工作作需要什么人、、多少人来做？？他们各自要参参与项目多长时时间？整个项目团队以以什么样的组织织结构来执行？？项目团队中的各各角色有何职责责？项目要使用到何何种重要设备或或材料？104项目资源计划要要做的工作：在项目启动时大致致估算所需资源源情况（不需要要非常准确）在进行时间计划划时，以WBS为基础、考虑工工作量、工作时时间、资源能力力、资源成本等等因素，为每一一个工作包安排排适当的资源把上述安排汇总总得到项目资源源配备计划，并并明确每一小组组、角色的责任任，复杂的项目目可按项目组织织结构画出组织织结构图105资源配备计划内容：项目的全部工作作需要什么人多少人来做他们各自要参与与项目多长时间间各做什么工作、、具体职责是什什么要做出该该计划，，应对以以下方面面进行分分析、综综合：WBS进度计划划现有资源源状况风险费用可以与WBS及及进度计计划结合合，或使使用项目目管理工工具编制制出来106项目费用用/成本本计划项目可以以花多少少钱？这这是怎么么估算出出来的？？为了按这这个目标标控制住住项目成成本在计计划时该该做什么么工作？？107课程内容容地图项目管理理总体框框架核心计划划范围计划划时间计划划资源计划划成本计划划执行保障障质量管理理团队建设设沟通管理理项目控制制常规控制制模式风险控制制变更控制制108为什么要要进行费费用管理理？面临的问问题：这项工作作我将花花掉公司司多少钱钱？项目目利润是是多少？？预算是是多少？？你的预算算合理吗吗？依据据是什么么？项目预算算考虑项项目风险险的因素素了吗？？在项目实实施过程程中，如如何评估估其费用用方面的的表现？？依据是是什么？？有何科科学的评评估方法法？这个项目目会亏损损吗？你你如何保保证项目目实际总总费用能能控制在在你的预预算之内内？109全面成本本管理与与传统造造价管理理控制力力度对比比一个项目目的开发发成本大大体可以以下六大大部分:1、土地成成本；2、前期费费用；3、工程成成本；4、营销成成本；5、管理成成本；6、财务成成本。土地成本本、管理理费及财财务成本本在项目目初期即即可大部部分确定定，其波波动幅度度微小，，可控性性相对较较小；前期费用用、工程程成本、、营销成成本则会会因为项项目本身身情况、、涉及复复杂因素素众多等等而出现现前后测测差异较较大的情情况，如如采取有有效措施施，则可可压缩性性（可控控性）较较强。110项目费用用成本管管理思路路资源计划划项目费用用预算项目费用用计划基基准项目费用用控制工作范围围资源信息息任务工时时变更项目状况况111项目费用用计划项目费用用计划过过程包括括：费用估算算——估估算要要完成项项目活动动所需资资源将耗耗用多少少费用（（总预算算）费用分配配——把把费用用预算分分配到每每一项活活动中以以获得项项目费用用计划基基准112关于项目目费用（（成本））在很多项项目中，，费用超超出预算算的主要要原因是是项目周周期超出出计划或或者项目目中的变变更费用用（项目目延期））项目的前前期对费费用的可可控力较较大，越越往后越越小当项目费费用作为为项目奖奖励的指指标之一一时，建建议在制制定项目目预算时时清楚地地分开项项目可控控费用和和不可控控费用，，利润今今年要下下达的成成本控制制指标。。项目费用用包括（（但不限限于）下下列各项项的费用用：人力资源源设备材料风险准备备金113常见错误误提醒无费用基基准计划划或计划划不足够够详细（（无费用用分配）），对项项目费用用的发生生无从判判断和控控制费用计划划无依据据，只有有一个大大致的估估计计划时未未考虑项项目风险险，项目目没留风风险储备备金114课程内容容地图项目管理理总体框框架核心计划划范围计划划时间计划划资源计划划成本计划划执行保障质量管理团队建设沟通管理项目控制常规控制模式风险控制变更控制115项目核心计划总结结：操作方法项目启动项目目标项目要求范围说明工作成果及验收标标准主要工作的说明WBS进度计划任务、时间、资源源的结合资源计划人员数量、角色、、责任、结构、投入入时间费用计划费用总预算费用分解项目核心计划116李嘉的做法——详细了解掌握项目目基本信息，深入入分析项目情况分解WBS，大致致安排时间和人员员和项目主要成员一一起对以上计划框框架从头到尾细化化一遍分析关键路径，适适当调整对资源和时间进行行平衡、调整提交计划给领导（（或监控部门）审审批或确认（可能能有修改）把计划（或计划要要点）发送相关部部门进行确认（可可能有修改）117第四章项目目执行保障概述质量管理团队建设项目沟通118课程内容地图项目管理总体框架架核心计划范围计划时间计划资源计划成本计划执行保障质量管理团队建设沟通管理项目控制常规控制模式风险控制变更控制119项目质量管理为了保证最终项目目结果的质量我们们是否可以保证项项目过程中每一个环节节的质量？120为什么要进行质量量管理？面临问题为什么每个人的工工作都做了，但结结果偏偏就不是我我想要的呢？为什么我们总是出出了质量问题才事事后“救火”？我我们能不能事前““防火”？怎么做做才能“防火”？？质量问题还是出了了，为什么我们出出了很多次同样的的问题？为什么老老是在同一块石头头上绊倒？121项目质量管理过程程质量：满足明确或或隐含需求的全部部属性质量管理过程包括括:质量计划——确确定项目应遵从的的质量标准并确定定如何遵从它质量保证——评评估项目状况以保保证项目遵从相应应的质量标准质量控制——监监督项目具体工作作成果，判定其是是否符合质量标准准，并确定消灭导导致不良质量的原原因质量管理的对象既既包括产品也包括括服务122项目质量管理的概概要过程-1确定项目质量管理理目标有选择地确确定项目质质量管理的的重点对象象质量管理活活动的组织织、责任、、所需资源源的确定、、分配/动员和活动动推进确定质量标标准和允许许的偏差范范围制定项目质质量保证措措施制定项目质质量控制措措施确定检验、、测量方法法制定标准操操作流程和和标准模板板123项目质量管管理的概要要过程-2进行质量宣宣讲和相关关培训，保保证全员了了解项目质质量措施、、流程和标标准，掌握握质量管理理相关技术术在项目实施施过程中贯贯彻执行质质量保证措措施对项目工作作结果（包包括阶段结结果和最终终交付成果果）执行质质量控制措措施对质量结果果、质量问问题的记录录分析质量结结果，制定定纠正措施施执行纠正措措施质量审计，，保证项目目整体质量量管理的有有效性124质量计划的的内容质量计划内内容包括：：质量目标质量组织质量责任关于质量标标准的描述述质量保证措措施质量控制措措施125质量保证质量保证与与质量控制制的比较质量保证措措施的例子子：定义项目文文档模板规定技术操操作规范并并执行设计/采用用对质量有有提高的技技术和流程程通过培训严格的外包包方挑选过过程“人机物法法环”126质量控制监督项目具具体工作成成果，判定定其是否符符合质量标标准，并确确定消灭导导致不良质质量的原因因清楚以下概概念的区别别有重要：：预防（排除除错误于流流程之外）），检查（（排除错误误于交付给给用户之前前）特殊原因（（异常事件件），随机机原因（正正常过程偏偏差）127质量控制方方法和技术术-1检查衡量、测试试、检验以以判定结果果是否符合合质量标准准控制图目的是判断断过程是否否“受控””以时间为横横轴，图形形化地表示示过程的结结果相对于于标准或平平均值的分分布可看出结果果是否在正正常范围内内、异常结结果是由随随机原因还还是异常原原因引起的的正在受控的的过程不应应进行调整整即可用于多多次重复的的工作结果果，如连续续50次的的系统响应应时间测试试，也可用用于：费用和进度度的背离工作范围变变更的程度度和频度项目文档中中的错误帕累托图(Pareto)找出并解决决最主要的的问题以便便在质量改改进方面取取得最显著著的成效用柱状图按按顺序表示示错误出现现的频率80/20法则，出出现频率最最高的问题题应优先解解决128质量控制方方法和技术术-2统计抽样抽取部分样样本进行检检查以得到到对整个工工作结果的的质量判断断可减少质量量控制的费费用流程图用于分析问问题可能出出现的原因因趋势分析根据历史数数据用数学学方法预测测未来的结结果129控制图-1_X上控制限下控制限上下控制限限之外表示示结果失控控经验法则：：Ruleof7130控制图-2_X上控制限下控制限Ruleof7的两种情情形经验法则：：Ruleof7131帕累托图40302010100752550累计百分分比起因频率率各类缺陷陷事件数数量00各类缺陷陷事件的的百分比比132鱼刺图价格上涨涨生产率低低供应商失失误汇率因素素工资上涨涨低质量沟通不足足费用超出出预算供应商劳动力因因素返工133六西格玛玛解决问问题的模模型———DMAIC界定问题题（Define）测量（Measure)分析（Analyze)改进（Improve)控制（Control)1342.3一一个案案例界定问题顾客之声,过程,特许任务书发票错误鱼刺图,过程图测量黑带带领测量,了解现有水平25%NO.错检查表MSA分析研究测量结果寻找关键因素计酬方法错误ABC回归分析改进根据关键因素提方案,再分析量质兼顾计酬平衡记分卡控制定期测量，改进顾客投诉降低程序文件化步骤团队行动行动成果工具示例背景：一家大的的用电话话中心处处理货物物定单的的公司发发现延迟迟付款现现象严重重，催款款成本很很高，财财务副总总裁倡导导用六西西格玛解解决问题题。1351990年大多数公司6-Sigma目标民航失事率(0.43ppm)2000年大部分电子产业6-Sigma目标标2到3个个Sigma项项目=5倍改善善3到4个个Sigma项目=10倍改改善4到5个个Sigma项目=27倍改改善5到6个个Sigma项目=70倍倍改善行李失误率136李嘉的做做法———在项目前前期和过过程中对对项目中中的质量量薄弱环环节进行行分析，，制定针针对性的的QC措措施对自我、、项目成成员、其其他部门门人员、、领导、、外包方方等人的的沟通、、铺垫、、确认、、约定、、帮助、、提高等等，这需需要对相相关人员员的技能能、特点点进行了了解规范化、、标准化化、流程程化：项项目级的的公共的的、统一一的或重重复性的的工作（（另外，，部门级级的，企企业级建建议领导导去做））文档化对于尚部部门无质质量要求求或标准准而又没没有太大大把握的的工作，，制定质质量要求求或标准准，特别别是不熟熟悉的合合作方统一软件件工具及及其格式式和其他他设置保证沟通通平台对对工作足足够支持持……137项目团队队建设我们的项项目团队队有足够够的战斗斗力吗？？能保证一一群出色色的团队队成员做做出出色色的成果果吗？138课程内容容地图项目管理理总体框框架核心计划划范围计划划时间计划划资源计划划成本计划划执行保障障质量管理理团队建设设沟通管理理项目控制制常规控制制模式风险控制制变更控制制139为什么要要进行团团队建设设？面临问题题为什么我我们整个个项目所所涉及的的人员配配合总是是不太好好？为什么一一到关键键时间我我总是觉觉得我们们人心不不齐、各各有各的的想法、、没有凝凝聚力？？为什么我我们的士士气不高高？领导给我我的人员员能力不不够，我我能怎么么办？听听天由命命？140理解人，，才能管管理人人的需求求人的心态态人的行为为模式把人当作作机器是是很多管管理者的的通病！！141项目团队队面临………在项目初初期，团团队成员员心态较较积极，，急于着着手工作作，但：：“我们的的项目目目标是什什么？””“整个项项目计划划用多长长时间完完成？都都有哪些些任务？？”“我在项项目中处处在什么么位置？？我归谁谁领导？？我将跟跟谁配合合？我跟跟他们合合得来吗吗？”“我都该该些干什什么事？？”“将会怎怎样评价价我的工工作？”“做了这这个项目目我会得得到什么么？我会会做得愉愉快吗？？”“……？？”项目实施施过程中中：“这两个个星期加加班我累累死了，，真不想想干了！！”“设计组组老是埋埋怨我们们组不理理解他们们的‘天天才创意意’，其其实他们们根本没没写清楚楚。如果果明天他他们的态态度还是是这样的的话我们们就不会会对他们们客气了了！”“上周我我干得这这么出色色，比其其他人好好很多，，项目经经理好象象没看见见一样，，真没劲劲！”“下周开开始的新新任务我我实在是是没把握握，不知知道找谁谁可以指指点一下下我？””“呆在这这个项目目里一点点意思都都没有，，死气沉沉沉，还还不如去去张三他他们那个个项目呢呢！”“项目经经理从来来没专门门找我聊聊过，不不知道他他对我的的评价怎怎么样？？”142项目团队队建设提高项目目中个人人和团队队的能力力以提高高整个项项目的绩绩效项目团队队建设的的目标：：使项目成成员目标标一致使项目成成员更好好地进行行配合和和协调，，有良好好的工作作气氛、、适当的的竞争，，减少冲冲突使项目组组在一个个大的机机构环境境中凝聚聚成一个个有效的的团队提高项目目的工作作能力和和效率在矩阵型型的结构构，项目目团队建建设通常常难度较较大。如如何在这这种结构构在进行行有效的的管理通通常也是是项目团团队建设设的成功功关键，，这是项项目经理理的责任任143案例分析析：项目目中如何何“管人人”某项目，，项目经经理杨XX，项项目组成成员9人人杨XX，，25岁岁，技术术能力很很强，业业务很熟熟悉（任任命他为为项目经经理的原原因）。。第一次次带项目目项目组中中有杨XX的好好友李X，两人人关系很很好。另另有石X，技术术和业务务尚不熟熟，但对对管理较较有感觉觉因项目任务较较重、时间紧紧，大家每天天都要加班，，紧张工作了了三个月之后后士气低落。。杨XX注意意到了，他下下令每个人都都要加倍努力力按计划完成成工作。对此此项目成员普普遍不太高兴兴，但都服从从了。李私下下对杨说他身身体不舒服，，希望照顾一一下，杨就给给他安排了工工作量较小的的任务项目组中另有有一成员发烧烧，去医院看看病后休息了了一天半，之之后杨要求他他把耽误的时时间追回来对上述杨的种种种处理方法法，有两名项项目成员对杨杨表示有意见见。杨说项目目很紧，为了了公司利益必必须这样，他他自己也干得得很辛苦，谁谁不服从项目目安排就开除除谁石联合了项目目组中的其他他5人，给公公司领导打电电话说，他们们要求集体辞辞职，除非杨杨不是他们的的项目经理公司领导调查查了此事，最最终的处理是是把杨调离并并换部门，由由石接任项目目经理144问题：项目经理小杨杨的行为有何何问题？145案例点评：项目如如何“管人”给项目组成员更多多关心做事要公平处理矛盾要讲究方方法，先冷却别激激化多沟通，取得项目目组成员对管理人人员的理解想更多的办法解决决任务紧张的问题题，而不是采用高高压手法警惕“政治”争取上级支持取得项目成员对决决策的认同考虑团队建设活动动考虑激励146项目团队建设提高项目中个人和和团队的能力以提提高整个项目的绩效不断进行团队建设设活动运用常规管理技能能激励，以奖励和表表彰为主试图集中工作培训项目经理该做的包包括：147项目团队建设流程程建议-1团队建设规划周密合理地定义组组织结构及项目的的角色和责任力争让项目的目标标与成员的目标一一致取得项目成员力争得到最好的人人员注意人员搭配（新新老、能力、性格格、……）组织团队使团队中的每一成成员清楚、理解项项目的目标、对组组织机构的意义，，以及项目成功为为大家带来的好处处把明确、具体的工工作范围分配给具具体的个人，双方方接受制定项目责任分配配矩阵，并让相关关人员周知召开“开工大会””（KickoffMeeting,详见沟通管理）事先制定并周知议议程保证大家有足够的的时间相互认识建立工作和沟通关关系获得项目成员的承承诺时间承诺角色/责任承诺项目优先级承诺148项目团队建设流程程建议-2建立项目组的沟通通制度和关系，创创造适当的环境和和气氛，在整个项项目进程中积极推推动项目的沟通（（技术/非技术、管理/非管理，正式/非正式等各种沟通通）通过多种措施增强强项目团队的凝聚聚力：整个团队的统一行行动集中工作共同的标识在大环境中的宣传传鼓励/激励……建立并维护团队的的纪律注意观察项目团队队的士气，及时发发现、分析、解决决这方面的问题适时举办项目团队队活动：吃饭、放放松/娱乐活动、评比/表彰等149项目团队建设流程程建议-3分析、评估整个团团队的能力和表现现水平，发现团队队中的问题评估项目组成员的的工作表现(Performance)，鼓励先进，帮助后后进对问题个人或小组组进行必要的指导导、帮助及时发现、协调、、解决项目相关的的冲突确定培训需求，安安排培训或其他的的学习交流活动可考虑营造适当的的竞争机制在所有项目活动（（会议，计划，研研讨，技术评审等等）中融入团队建建设活动150项目团队建设的一一些经验和常用措措施-1尽早开始项目团队队建设在整个项目过程中中持续进行尽量获得最好的（（最合适的）人员员保证需对项目作出出贡献的人员在项项目名单中，不管管是否全职在项目重要决策上上取得大家认同及时发现并远离团团队“政治”以身作则授权是获得承诺的的最简便的办法151项目团队建设的一一些经验和常用措措施-2避免强迫他人按自自己的意愿行事经常评估团队的绩绩效和效率策划并使用一些团团队建设的流程过分紧张的工作强强度会使士气和生生产率降低，最好好不要超过每周50小时的工作量利用好老员工！利用好上级、甚至至是老总！152在项目环境中产生生冲突的七个来源源：项目优先级人力资源技术意见和性能折折衷时间进度管理过程费用性格沟通不良是大部分分冲突的直接或间间接原因引起最多的冲突项目冲突管理引起的冲突最紧张153项目冲突解决五大大策略-1解决问题正面解决引起冲突突的问题，消解矛矛盾项目经理应召集冲冲突双方一起坐下下开诚布公地定义义引起的问题、收收集需要的信息、、找出并分析解决决方案，决策是冲突双方都能满满意的冲突解决比较耗时是推荐的首选策略略154项目冲突解决五大大策略-2折衷通过讨价还价讨、、各让一步得到双双方都能接受的折折衷方案双方都达到部分目目的、部分满意是推荐的次选策略略155项目冲突解决五大大策略-3求同存异强调双方一致点回回避矛盾点，避免免冲突的场面没有根本、最终地地解决问题保持气氛友好156项目冲突解决五大大策略-4撤退单方面从冲突和矛矛盾的局面中撤退退出来，“我不玩玩了”是一种消极拖延手手法，没有解决冲冲突可以让状况冷却下下来可能会让双方的关关系受一定的伤害害157项目冲突解决五大大策略-5强迫利用己方的优势（（如权力）强迫对对方接受已方的意意愿是以牺牲与对方关关系为代价的可能引起新的冲突突不推荐的策略，只只能作为最后的选选择158冲突解决策略比较较冲突解决策略结果对已方利益的关注对双方关系的关注撤退Lose-Lose低低求同存异Lose-Lose低高折衷Lose-Lose中中解决问题Win-Win高高强迫Win-Lose高低159李嘉的做法——在项目启动时召开开启动会议，明确确职责，获得承诺