员工管理培训课程

员工管理培训课程一、前言随着我国市场经济的迅猛发展和国内国际市场的迅速接轨，在市场上出现了“国际竞争国内化”和“国内竞争国际化”的新趋势，跨国公司和国内企业几乎在各行各业都展开了异常激烈的竞争。对国内企业来讲，这是一次历史的机遇，也是一次决定命运的大挑战。江泽民主席在1999年六月在青岛主持的华东七省国有企业改革和发展座谈会上说：“要开展多种形式的培训，全面提高企业经营管理者的政治和业务素质。”。二、员工管理基础内容、员工管理的目标阿布雷在其所著的《管理的演进》（TheManagementEvolution）中提出了"管理的十大要领"，在这十大要领中有六项是关于员工管理的，可见在公司中对人的管理的重要性，这六项要领也可以作为人力资源部门进行员工管理的六大目标，它们分别是：应使员工明白企业制定的目标，以确保其实现；应使企业中的每一位成员都了解其职责、职权范围以及与他人的工作关系；定期检查员工的工作绩效及个人潜力，使员工个人得到成长和发展；协助并指导员工提高自身素质，以作为企业发展的基础；应有恰当及时的鼓励和奖赏，以提高员工的工作效率；6、使员工从工作中得到满足感。、员工的需求及实现全球著名的管理咨询顾问公司盖洛普公司曾经进行过一次关于如何建立一个良好的工作场所的调查，所谓良好的工作场所必须是这样的地方：员工对自己的工作感到满意；员工还要有良好的业绩。研究人员采用问卷调查的方式，让员工回答一系列问题，这些问题都与员工的工作环境和对工作场所的要求有关。最后，它们对员工的回答作了分析和比较，并得出了员工的12个需要。这些需要是薪酬和福利待遇以外的需要，它们集中体现了现代企业管理中员工管理的新内容。这些需求是：在工作中我知道公司对我有什么期望；我有把工作作好所必须的器具和设备；在工作中我有机会做我最擅长做的事；在过去的7天里，我出色的工作表现得到了承认和表扬；在工作中我的上司把我当一个有用的人来关心；在工作中有人常常鼓励我向前发展；在工作中我的意见一定有人听取；公司的使命或目标使我感到工作的重要性；我的同事们也在致力于作好本职工作；我在工作中经常会有一个最好的朋友；在过去的6个月里，有人跟我谈过我的进步；去年，我在工作中有机会学习和成长。从上述需要可以看出，在员工满足他的生存需要之后，更加希望自己得到发展并有成就感。我们可以通过加强员工的规范化管理及人性化管理来实现上述目标。明确岗位职责和岗位目标明确岗位职责和岗位目标可以让员工明白公司对他的希望和要求。但在许多时候，岗位职责和岗位目标与员工的实际工作并不相符，这种陈旧的职责和目标比没有这些东西更加可怕，它会给员工的工作带来误导，并且损害了公司规章制度的严肃性，所以人力资源部门要及时根据公司的变化及时对岗位职责和目标进行调整，使其真正能够发挥作用。做好设备和办公用品的管理每个员工进行工作时都要有相应的设备和办公用品。之所以在这方面出现问题，往往不是设备和办公用品的数量不足，而是管理不善，在需要的时候物品往往找不到。对物品的管理应该由行政部门安排专人负责，借用和领用都应有相应的登记管理制度。加强管理沟通让每个员工去做最擅长的事情，是管理的高境界，但我们在很多时候并不能作到这些。了解员工，不但要观察员工的工作行为，还要注意多与员工进行沟通，特别是管理沟通，认真听取员工对公司管理和部门管理建议，了解员工的思想动态，并让员工自己对自己进行工作评价，以便统一员工与直接上级对工作的认识。建立意见反馈机制在具体工作中，员工难免会对公司或部门的一些管理行为产生意见，从而影响工作情绪。而这些意见并非都适合直接告诉直接上级。从公司的管理流程上讲，应该有这样一个"第三方"来收集员工的意见，并将这些意见整理、归类，然后直接反映给最高层或公司管理部门，这也是对各级管理人员的一种监督方式。这种意见反馈应该是书面式的和正式的，并且要纳入公司的规章制度中，要明确进行意见反馈是一个正常的工作内容。5、进行书面工作评价很多公司都有对员工的工作考评，在工作考评后不仅要有及时的考评沟通，还要有书面的工作评价。工作评价可以每半年进行一次，在工作评价中要诚恳地对员工的优缺点进行分析和总结。在员工拿到自己的工作评价时，对自身的情况会有一个客观的了解，并且会感觉到公司在时时刻刻的关心着自己的成长。6、完善职务升迁体系?职务的晋升是对员工工作的肯定和嘉奖。但如果将晋升只局限在行政级别的提高，则会出现管理上的混乱，因为每个部门部门经理只有一个。所以职务晋升要注重专业职务和行政职务并重，使员工即可以向专业深度发展也可以向管理发展。如一个软件开发人员，既可以按开发小组长、开发经理、技术总监的管理方向发展，也可以向程序员、高级程序员、资深程序员、主任程序员等专业技术深度发展。完善职务升迁体系是为了使每一位员工都感觉到在公司工作有发展前途。、员工的价值体系管理价值体系（valuesystem），通俗地讲，就是指一个人用什么样的态度去处理他身边发生的事情；也就是说，在他心目中哪些事情是次要的，哪些事情才是最重要的。价值体系对一个人的影响是非常巨大的，它足以影响人的一生。价值体系是人进行思考和行为的尺度和准则，在每一个行为和决策中都有价值体系的体现，所以说价值体系的影响也是无处不在的。虽然不是每个人都能清楚地认识到价值体系的存在，但在实实在在的影响着我们的工作。价值体系的形成源于从小所受的教育和成长的环境，并且会随着社会阅历的增加而发生变化。传统管理与现代管理的区别在传统管理中，员工仅仅是"会说话和灵巧的机器"，员工是机械式工作，老板所关注的是员工每天所完成的工作量，没有必要去关心员工在想什么和希望做什么。在传统管理中老板与员工的关系如下：我是老板我不信任任何人我命令你我知道一切，所以一切听我的我付你很少的工资而随着自动化程度的提高，员工的工作逐渐从机械式劳动转向创造性劳动，创造性劳动需要员工的知识资本和创造力，所以现代管理更强调员工的主动性和创造性。在现代管理中老板与员工的关系有如下显著的新特征：让我们共同创造我信任你我尊重你我听从你的建议我们共享成果价值体系对现代管理的影响因为现代管理更注重人自身的价值，所以在现代管理中人自身的价值体系显得越来越重要。首先是对工作目标的影响。管理者可以告诉员工完成什么样的工作，员工也可能按管理者的要求按时完成工作。但质量的好坏，却取决于该员工价值体系对这项工作的认同程度；员工是否能够创造性的完成该项工作（高效率的完成），也取决于该员工价值体系对这项工作的认同程度。对现代员工而言，工作的主要目的已不再仅仅是为了生存，更重要的是为了实现自身的价值，这?quot;价值"就是员工"价值体系"中所推崇的那部分价值。如果他的价值体系并没有对这项工作产生认同，这项工作就是"要我工作"；如果他的价值体系对该项工作产生了认同，这项工作就会变成"我要工作"。由于对工作目标认同的差异，在工作过程中的工作行为也会产生差异。比如，当工作出现问题时是推委逃避，还是认真解决，都与员工的价值体系有直接的关系。3、价值体系的识别要对价值体系进行管理，首先要对员工的价值体系进行识别。由于每位员工的社会背景和教育背景不同，所以价值体系也不可能相同。（1）沟通法通过与员工的沟通交流可以基本了解员工的价值体系。比如在面试时，我们可以提出以下的问题来识别应聘者的价值体系：你为什么要选择原先那家公司？现在你为什么又要离开那里？你为什么要选择我们公司？员工在加入公司和离开公司总有自己的动机，了解他的真实动机，就能把握他的价值体系。通过应聘者对问题A、C回答的对比，你可以基本了解该员工是重发展，还是重待遇。问题B可以清晰的反映出应聘者来应聘的真实目的。另外，应注意应聘者回答是否符合逻辑，并可以适当的提些细节问题，以了解应聘者回答的真实度。（2）观察法（观察阅历，观察事件）对在职员工使用观察法可以比较客观的了解其价值体系，观察法主要是通过观察他对突发事件和对影响自己利益事情的态度，来进行判断。4、价值体系的管理对员工价值体系的管理是对员工的高层次的管理，管理的目的是让员工从价值体系上对所做的工作产生认同，从而增强工作的主动性和协同性。在管理中要考虑和尊重员工的现有价值体系，用企业文化对员工的价值体系进行引导。完善工作流程完善的工作流程可以使员工养成良好的工作习惯。这些习惯有助于员工培养工作的责任心。完善企业文化?将公司所追求的价值体系明确告诉你的员工，可以使他们更加明确工作的目标和方式，并能使员工认真的检查自己的价值体系与公司倡导的价值体系的差别，从而促进员工价值体系的提升。（四）、提高员工工作效率 根据国外一项管理研究报告显示：员工实际的工作效率只有他们能达到的40%至50%。提高员工工作效率，除了要有明确的工作岗位和良好的激励政策之外，管理方法也很重要，下面就是六个非常实用的管理方法：1，选择合适的人进行工作决策在对工作进行决策时，应该选择有相当技术能力或业务能力的员工进行决策。一些员工由于技术或经验的欠缺，在进行决策时，会对工作造成错误的指导。如果方向错了，做再多的工作也没有意义。2，充分发挥办公设备的作用许多工作，可能是因为电话，传真机等办公设备出现故障而耽误下来。有的公司没有传真机，收发一份传真需要走很长时间的路，这样自然无法提高工作效率。3，工作成果共享有时我们会发现，自己做的工作可能是其他员工已经做过的。有时查找一些资料，辛辛苦苦查找到了，结果发现另一位员工以前已经查找过了，如果当初向他咨询，就不必费这么大的劲了。将员工的工作成果共享，是一个很重要的问题。特别是对于员工较多的公司，这一点尤其显得重要。管理者可以利用部门内部的办公例会让大家介绍各自的工作情况；另外，对一些工作成果资料要妥善的分类和保管，这些都能达到工作成果共享的目的。4，让员工了解工作的全部让员工了解工作的全部有助于员工对工作的整体把握。员工可以更好的将自己的工作与同事的工作协调一致。如果在工作中出现意外情况，员工还可以根据全局情况，做一些机动处理，从而提高工作的效率。5，鼓励工作成果而不是工作过程管理者在对员工进行鼓励时，应该鼓励其工作结果，而不是工作过程。有些员工工作很辛苦，管理者可以表扬他的这种精神，但并不能作为其他员工学习的榜样。否则，其他员工就可能会将原本简单的工作复杂化，甚至做一些表面文章，来显示自己的辛苦，获取表扬。从公司角度而言，公司更需要那些在工作中肯动脑子的员工。所以，公司应该鼓励员工用最简单的方法来达到自己的工作目标。总之，工作结果对公司才是真正有用的。6，给员工思考的时间?公司在做一件事情之前，如果决策层没有认真地进行思考，这件事情就不会干得非常出色。员工工作也是如此，如果管理者不给员工一些思考的时间，也很难让他们作好自己的工作。管理者要鼓励员工在工作时多动脑子，勤于思考。用大脑工作的员工肯定要比用四肢工作的员工更有工作成绩。（五）、员工保护根据马斯洛的需求理论，人都有生理需求和安全需求，如果这些基本需求不被满足，很难说员工会有追求其他需求的欲望。随着工业时代的不断发展，员工的安全保护方面取得了长足的进展。在知识经济时代，这些保护内容已经有了质的变化。它不仅仅局限于对人身体和生理的保护，还涉及对心理和工作目标的保护。根据员工对保护的需求，我们可以把保护分成四个方面：身体安全保护，心理健康保护，生活条件保护和工作目标保护。1，身体安全保护这是对员工保护的基本内容，特别是对一些危险的岗位和行业，身体安全保护显得尤为重要。即便是一些现代办公环境，也应该注意装修时的有害气体污染，电磁污染和各种职业病的发生。2，心理健康保护心理健康保护是目前员工保护中最容易忽视的一个环节。健康的心理环境有助于让员工保持良好的精神状态，有助于员工提高工作效率。工作压力过大，工作环境不适应，人际关系紧张都容易影响心理的健康。对于一些大型公司，公司中应该有专门的心理医生负责解决员工的心理问题，并对心理健康做出有益的指导。3，生活条件保护没有好的休息，就没有好的工作。从日常工作来讲，员工有三个方面的需求。工作需求，娱乐需求和学习需求。在工作之余，公司应该提供相应的环境和设施，充分满足员工娱乐和学习的需求。一些著名的企业，都有自己的活动中心和娱乐中心，甚至有健身中心和教育基地。4，工作目标保护?从本质上讲，每个员工都有将本职工作做好的愿望。完成了既定目标，不仅对公司有利，也会使员工本人有成就感。但在具体工作中，有这样或那样的障碍，影响了员工达成工作目标。这些障碍，多半是管理中的障碍。如目标不明确，资源配置不合适，岗位职责不清，工作流程失效等等。这些都需要管理者与员工经常沟通，及时解决这些问题，以保护员工顺利实现其工作目标。三、培训和鼓励1、培训步骤一般比较优秀的企业都有自己的一套培训机制，因为在以人为本的公司里提高员工的素质，使之能更好的适应工作需要是十分重要的，即便对员工本人来说，往往也会十分看重公司的培训，经过培训的员工身价会大大增加。很多公司担心培训后员工会更多的要求加薪或跳槽，于是不太重视培训。这其实是一种短见，这样只会使员工的水平停留在一个较底的水平，喜欢上进的员工由于没有培训可能会更快的离开公司。久而久之，公司只留下一群平庸之辈。组织培训是公司人力资源部门的一项重要工作，人事经理在每年年初要制定出一年的培训计划。培训计划要结合公司的人力资源现状和公司的年度发展计划制定。在对公司人力资源现状进行清查之后，将结果汇报到各部门经理，部门经理制定本部门的培训目标。根据目标，人事部向部门员工进行问卷调查，主要了解以下几个问题：1、除了该培训目标以外，针对你个人，还需要什么培训？2、你能够接受培训的时间？3、对你个人参加的公司计划以外的培训，你个人能够出资多少（或公司承担多少）？根据部门培训目标、员工问卷调查结果和部门年度发展计划，人事经理已可以基本上确定该部门的年度培训计划。人事经理将各部门的培训计划汇总成公司的年度培训计划，上报公司行政会议，批准后，即可实施。人事部的培训专员根据培训计划去寻找培训机构或培训教师，有合适的机构培训最好不过，但往往是找不到或价格太高，这时我们就要请培训教师上门培训。培训教师上门培训时，培训专员要作好准备工作和"培训引导"。"培训引导"是指培训专员指导培训教师完成整个培训工作的过程。因为某些人可能是行业专家，但他不一定是一个好的讲师，培训专员要用他的培训方面的专业知识，引导培训教师有效果的完成培训。培训计划只限定了一个内容框架，培训专员在培训前还要了解受训人员的具体需求。培训专员可采?quot;头脑风暴法"（BRAINSTORMING）征求大家的意见。先让每位受训者写出自己想学习的所有相关内容，不要有所顾忌；培训专员将各种内容归类，里出头绪并集中到关键点上。这个关键点便是培训的重点内容。确定重点内容后，我们要对受训者进行工作分析，并将工作分解成几个模块，对该员工当前的完成能力分别进行打分，然后确定受训后希望达到的等级，消灭它们之间的差距就是培训的目标。在把培训目标告诉给培训教师的同时，培训专员还要让他了解受训人员的基本知识、技能和对培训的态度。在培训时，教师可以采用讲课、会谈、分组讨论、学习案例、游戏、模拟实践等多种方式进行。在培训过程中，要注意创造一个积极的环境，让受训者勇于提问且不失面子。培训教师还要注意与受训人交谈，收集反馈信息，并且始终保持极高的培训热情。培训结束后，人事部要注意对培训效果的跟踪引导和评价。培训专员可以通过对受训者的工作观察、交谈、考试、工作表现分析等方式评价出这次培训的效果，找出成功或失败的原因，这为作好下次培训工作提供了经验。2、技术培训计划根据项目开发需要，现决定对全体开发组成员进行技术培训：培训内容培训时间培训形式授课准备费用培训的目的是使员工获得相关的知识和技能，以期得到更好的工作表现。驰名世界的化工企业德国的巴斯夫公司，把培训职工、提高其工作能力作为激励的五项基本原则之一。该公司的施恩麦博士认为，员工接受培训，既提高了知识，又培养了个性，他们在寻找更多的承认、更高的级别和更高的工资中遇到了挑战，他们利用各种机会来建立自己的未来，对公司十分有利。在传统培训中，培训的方式主要以讲师讲授为主，受训人在培训中的大量时间是在被动的接受知识。这种培训方式尤其优点，比如受众面广等，但缺点也是显而意见的。由于培训的对象大多是成年人，他们的记忆力，听课的自觉性等等都与学生有很大的不同。这里介绍四种比较常用，也很有效的培训方式，希望能对大家有用。1，小岛讨论员工以5至7个人为一组，围在一个圆形桌前（也称"小岛"）对特定的话题进行讨论。指导老师控制讨论的进程和时间。每位员工都可以自由的发表自己的建议，但是不许反驳别人的建议，指导老师将每个人的意见都写在白板上，同时鼓励员工说出更新颖或更古怪的想法。当大家将自己的想法全部讲完后，在指导老师的指导下，员工对每一个建议进行评价，最后选出大家都满意的答案。这种小岛讨论的方式是引导员工自己解决管理问题的有效方法，员工往往更容易遵守自己制定的制度和规则。2，角色扮演角色扮演对提高员工的工作技能或改造工作习惯很有帮助。比如对销售人员可以采用角色扮演的方式实际模拟产品的销售过程，从而提高销售技能。另外，可以让经常上班迟的员工扮演成他的上级，而由他的上级扮演成经常迟到的员工，用这种角色互换来体验迟到带来的影响，更容易让员工改变迟到的毛病。3，管理游戏管理游戏可以多种多样，比如生存训练，辩论赛等等。比如有的管理者认为管理应该严谨，有的管理者认为管理应该有人情味。这时可以组织一个关于"管理应该严谨，还是有人情"的辩论赛。让认为管理应该严谨的管理者站在"管理应该有人情"一方，让认为管理应该有人情的管理者站在"管理应该严谨"一方，让双方用与自己传统观点相反的观念进行辩论。这样，在辩论结束时，大家都会发现自己不在向以前那么固执。4，观摩范例让员工观看实例录象或进行实例表演的一种培训方法。比如可以将面试者面试的情景录制成录象，而后让本人或大家观看，从中发现一些面试时应改善的问题。还可以进行一些实际参观，来直观的接触一些真实的事物。3、员工激励每个公司由于实际情况不同，都会有自己的激励政策和措施。激励政策与其他人力资源政策的不同之处在于：激励政策有更大的风险性，如果它不给公司带来正面的影响，就很可能带来负面的影响。所以，在制定和实施激励政策时，一定要谨慎。下面是一些关于激励的原则，如果我们在制定和实施激励政策时能够注意这些原则，可能会很大的提高激励的效果。原则之一：激励要因人而异由于不同员工的需求不同，所以，相同的激励政策起到的激励效果也会不尽相同。即便是同一位员工，在不同的时间或环境下，也会有不同的需求。由于激励取决于内因，是员工的主观感受，所以，激励要因人而异。在制定和实施激励政策时，首先要调查清楚每个员工真正需要的是什么。将这些需要整理，归类，然后来制定相应的激励政策帮助员工满足这些需求。原则之二：奖惩适度奖励和惩罚不适度都会影响激励效果，同时增加激励成本。奖励过重会使员工产生骄傲和满足的情绪，失去进一步提高自己的欲望；奖励过轻会起不到激励效果，或者让员工产生不被重视的感觉。惩罚过重会让员工感到不公，或者失去对公司的认同，甚至产生怠工或破坏的情绪；惩罚过轻会让员工轻视错误的严重性，从而可能还会犯同样的错误。原则之三：公平性公平性是员工管理中一个很重要的原则，员工感到的任何不公的待遇都会影响他的工作效率和工作情绪，并且影响激励效果。取得同等成绩的员工，一定要获得同等层次的奖励；同理，犯同等错误的员工，也应受到同等层次的处罚。如果做不到这一点，管理者宁可不奖励或者不处罚。管理者在处理员工问题时，一定要有一种公平的心态，不应有任何的偏见和喜好。虽然某些员工可能让你喜欢，有些你不太喜欢，但在工作中，一定要一视同仁，不能有任何不公的言语和行为。原则之四：奖励正确的事情如果我们奖励错误的事情，错误的事情就会经常发生。这个问题虽然看起来很简单，但在具体实施激励时就会被管理者所忽略。管理学家米切尔·拉伯夫经过多年的研究，发现一些管理者常常在奖励不合理的工作行为。他根据这些常犯的错误，归结出应奖励和避免奖励的十个方面的工作行为：(1)奖励彻底解决问题，而不是只图眼前利益的行动；(2)奖励承担风险而不是回避风险的行为；(3)奖励善用创造力而不是愚蠢的盲从行为；(4)奖励果断的行动而不是光说不练的行为；(5)奖励多动脑筋而不是奖励一味苦干；(6)奖励使事情简化而不是使事情不必要地复杂化；(7)奖励沉默而有效率的人，而不是喋喋不休者；(8)奖励有质量的工作，而不是匆忙草率的工作；(9)奖励忠诚者而不是跳槽者；(10)奖励团结合作而不是互相对抗。四、中层经理管理1、中层经理培养在公司里，许多中层管理人员都是由技术骨干提拔的。这些技术骨干在公司工作时间长、技术精湛，是公司内最合适的中层管理人员人选。但这些人员没有管理经验，或者不具备管理素质，上任时往往显得力不从心。这就需要人力资源部门协助他们尽快成长为合格的管理人员。根据不列克（Black）和莫顿（Mouton）出版的《管理风格架构》一书中的描述，他们把管理者的领导风格依重视人际关系及重视生产力的程度，分为五种类型。这五种类型分别为：A、放任型，B、温情型，C、专制型，D、中庸型，E、综合型1、管理者类型的识别在进行管理能力训练之前，要对管理者类型进行识别，以便针对每位管理者的特点采取不同的训练方式。（1）、从对上司的态度识别不同类型的管理者对待上司有不同的态度：A类型：不爱跟上司碰面，只是依循公司的规定提出报告；B类型：避免与上司起摩擦，一切都点头说好，即使有问题，也不会提出来；C类型：将自己的业绩用数据表现出来，藉此获得上司的认可，有时也会反驳上司；D类型：不发表意见，也没有反驳之意，常说："你说的没错，但是……"经常见风使舵；E类型：上司只需给这种类型的人讲明任务目标，一般不指导具体工作，并视他们为达到公司目标的重要人员。这类人不仅是报告，也会提出必需的信息或解决问题的方法。（2）、从对下属的态度识别不同类型的管理者对待下属也有不同的态度：A类型：放任型的主管不关心与部属的人际关系,也不关心公司的业绩，他们把一切事情都交由部属处理；B类型：温情型的主管一味地注重与部属的人际关系。为了维持良好的人际关系，他们对部属往往不会提出严格的要求和采取严格的管制措施，任何决定多会征得部属的同意；C类型：专制型的主管一切以达到目标为导向。他们严格地管制部属的一举一动，所有的事情要亲自过问，惟恐犯下任何错误。D类型：中庸型的主管对人际和生产力同样重视，但他们为了取得二者的平衡，往往采取妥协折中的办法。E类型：综合型的主管通过管理技巧及领导能力的充分发挥，他能兼顾人际和绩效，使二者相辅相成，都能发挥最大的作用。（3）、从处理问题的方式识别不同类型的管理者在处理问题时也有不同的态度：A类型：遇到问题不敢面对现实；要他提出意见，也以"让我再考虑考虑"为由，逃避回答；B类型：婉转回避，避免摩擦；回伤害到人的话，绝对不说；草草了事；C类型：排除异己，跟自己不同的意见，一概反对；D类型：向对方妥协，无法客观地获得评论，结果总是以别人地意见作为最后的结论。E类型：面对问题去妥善地解决，能真诚、客观地说出自己的意见，这样的结论能让人心服口服。通过上述三个方面的识别，已经能够基本确认一个管理者的管理类型。2、管理能力培训（1）放任型管理者放任型管理者的最大特点是对工作和人际都不关系，毫不在意。加强他的责任心是训练的重点。我们可以采取以下措施：管理沟通：人力资源部经理与其进行单独管理沟通，讨论如何加强管理者的责任心问题；促使他每周主持召开部门例会，由下属向他汇报工作，并由他给下属安排工作；C、上级适当向其下放权利，增强他的职权，促使其增强责任心；D、上级增加他汇报工作的频率，并重点让他汇报下属的工作表现和思想动态。（2）温情型管理者的训练温情型管理者的最大特点是能够与大家和睦相处，在工作上注意与下属和平共处，但对工作业绩却不用心。管理沟通：人力资源部经理与其进行单独管理沟通，讨论如何提高部门业绩问题；上级发现员工存在的问题，责成他对下属进行批评教育，以改变他在下属面前"老好人"的形象；上级在对其布置工作时，要着重强调该项工作的重要性，及完不成任务对公司的影响等等，并让其做出详细的工作计划；上级要经常抽查该部门的工作进度。（3）专制型管理者的训练专制型管理者的最大特点是"除了工作还是工作"，对下属严格管理，缺乏与下属的友善交往。管理沟通：人力资源部经理与其进行单独管理沟通，讨论如何与下属交往问题；上级以目标管理的方式进行管理，较少干预他的工作过程；上级在让他汇报工作时，重点汇报他下属的思想动态；当下属生病时，提醒他向下属表示慰问。（4）中庸型管理者的训练中庸型管理者较其他三种管理型的管理者更为称职。他即能够完成工作，也能够与下属保持良好的关系。他的最大缺点是工作没有创建。管理沟通：人力资源部经理与其进行单独管理沟通，讨论如何向上级提出工作改进建议；上级以目标管理的方式进行管理，较少干预他的工作过程；C、上级应经常平等地与其讨论工作中的问题，鼓励他大胆地提出自己地见解；D、上级对他的合理建议要积极采纳，并及时进行表扬。2、中层经理的撤换如果一位部门经理无法适合本岗位的工作，为了部门的利益和公司的发展，应该将他撤换到其它的岗位上。如果这种"撤换"属于平级调动，则不会有什么大的问题；但如果是降级调动，一般情况下，当事人会选择离开公司，可能是出于面子原因，也可能是感觉公司对他不公，或者认为在公司没有了前途。如果这位部门经理是一位能力和素质都很差的人，离开公司到也罢了。但是，很多情况是：他虽然不适合担任部门经理，但他还是一位优秀的技术人员或业务人员。他之所以被提拔到部门经理的岗位上来，也是因为他的技术或者业务出色的缘故。这样的人才离开公司实在可惜。公司的管理者把部门经理的职位作为对公司优秀员工的一种奖赏，目的是为了让他能更好的为公司工作。但这种做法的最大后遗症就是可能会造成"两难"局面：一方面，他由于缺乏管理能力，公司难以让他继续留任部门经理；一方面，公司又不希望这么优秀的人离开。既然是问题就要解决，如何才能做到"既撤换了他的职位，又让他安心工作"呢？下面的做法可能更稳妥一些：1、设置工作考察期从管理角度讲，公司的人事变动问题应该做到谨慎和平稳。当公司的管理者发现某部门经理不能胜任本职工作的时候，不要忙于做撤换的决定，而是应该有一?quot;工作考察期"。在工作考察期中，管理者有目的的交给部门经理几件工作任务，这些工作任务的内容、目标、所授权力等非常明确（管理者最好有书面记录），以便对该部门经理的岗位工作能力进行客观地考察。如果部门经理能比较顺利的完成这些工作，则说明部门经理具备本岗位的工作能力，管理者原先对部门经理的评价有误，工作考察期可以结束。如果部门经理无法顺利的完整这些任务，管理者就应该与部门经理关于这些任务的进展情况和工作方法进行沟通，以此来了解无法顺利完成任务的真正原因。当然，部门经理有可能将原因归结为客观原因，这就须要管理者进行认真的分析，判断出问题的真正症结。如果确实属于客观原因，管理者应该将工作考察期延长下去，继续安排工作任务，进行工作能力考察。如果属于岗位能力原因，管理者就要权衡：是进行培养，还是进行撤换。如果决定撤换，管理者就需要开始选择继任者，并安排继任者以"部门助理"或其它身份协助部门经理工作一段时间，熟悉工作环境和工作内容。与此同时，管理者应该认真地考虑一下如何挽留将被撤换的部门经理。2、制定挽留措施管理者应该认真将以下几个问题考虑清楚：他的新岗位是什么？这个新岗位是否适合他？管理者应该为他安排好新的工作岗位，这个工作岗位应该尽量的适合他，并且能为他他来更大的发展前途。当然，必须让他本人也认识到这一点才行。能否将新岗位设置成与部门经理平级的谖唬?br>一般来讲，很难有现成的空缺岗位与原岗位平级（即便有，也不见得适合）。如果有可能，管理者可以去设置一个与原有岗位平级的新岗位。这个新岗位不会有原岗位的决策权和管理权，甚至可能根本没有下属，但是它们在形式上（在称谓上）是平级的。这样做有两个好处：首先，它不会给那位部门经理在形象上造成什么不好的影响；其次，他可以继续保持原有的待遇。他的待遇是否会降低？不论怎样，降低他的待遇就是意味着让他辞职。所以，管理者不应轻易地去调低他的待遇。为了挽留，管理者可以适当的提升他的待遇，以表彰他在任部门经理期间为公司做的贡献。3、撤换面谈虽然已经制定了挽留措施，但撤换面谈不会就此而变得轻松。面谈的地点选择管理者本人的办公室为宜，面谈期间尽量不要有外人打搅。在面谈的开始，管理者可以让部门经理先谈谈自己的工作，包括工作中的困难和感受。管理者可以引导部门经理一起探讨部门工作中的失误，最后让部门经理自己感觉到自己的特长不在该岗位上。管理者可以从部门经理前途出发，阐明自己对部门经理新的岗位安排，并征求部门经理的意见。如果部门经理欣然同意，则再好不过；如果他很犹豫，可以让他在考虑几天，不必当场表态。一般而言，只要管理者诚恳地与部门经理沟通，都会妥善地解决这些问题，并且不会影响他对公司的看法。五、知识型员工的管理1、知识型员工的素质根据彼得·德鲁克的定义，知识型员工属于那种"掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人"。从这个概念出发，当前的很多中层经理、管理者和专业技术人员都属于知识型员工。知识型员工并不是指单纯学习了很多知识的人，而是指能通过知识进行创新工作的人。知识型员工对公司的价值在于他对公司的贡献是一种创新型的贡献，可能是技术创新，市场创新或管理创新。知识型员工应具有以下六大素质：1，职业道德素质职业道德素质是所有素质中最重要的素质，也是越来越多的公司最看重的素质。由于知识型员工掌握着公司大量的技术或其他资料和信息，如果职业道德素质很差，对公司会造成很大的危害。所以，现在有些公司，在招收知识型员工的时候，要求他们有原辞职单位的工作表现证明，以证明他以往工作中的职业道德素质水平。2，人际交流素质知识型员工大多是团队作业，需要员工有较强的交流素质和人际交往能力。如果在工作讨论中，沉默寡言或固执己见都会影响工作效率。由于知识更新的速度越来越快，这要求团队本身是一个开放型的不断学习的组织，如果员工不愿将自己的知识拿出与他人分享，会影响整个团队的进步。3，专业技术素质员工要有适合本岗位工作所需要的技术理论知识和专业技能。同时员工要有较强的自学习能力，否则会被飞速发展的技术所淘汰。4，基本管理素质知识型员工要掌握一般的管理原理和管理方法。在工作团队中，没有专业的管理者，根据项目的不同，每个员工都可能成为临时的管理者，来负责团队成员工作的协调。由于自主管理和平等协作的管理模式的引入，就要求员工有这方面的基本素质。5，身体素质不论是身体健康还是心理健康，对于知识型员工来说都是非常重要的。不论工作有多繁重，也要善于调节自己的身体和心理素质，它们是未来能够更好的工作的基石。6，思维素质知识型员工应该有交好的分析问题的能力，对事物的判断较为准确。另外，要有系统思维的观点，并掌握一些良好的思维方法，这些对自己的工作都会大有裨益。知识型员工管理赫德利·多诺万是《时代》杂志的总编辑，他花了近三十年的时间去研究如何管理这些"难以管理的人"。多诺万认为，管理知识分子的压力源于：管理者迫切需要有创造性而且能独立思考的人，同时又需要用一定的纪律约束他们；另外，管理者对知识型员工的工作不易作出明确的界定，并且用以衡量的标准又极富主观性。多诺万在如何管理知识型员工方面有一些很好的经验和教训。管理者不摆架子知识型员工具有独立的思考能力，有自己的价值观和抱负，他们往往和管理者一样对很多事情有深刻的认识，甚至在一些方面要超过他的上级。他们与管理者的接触要比工人与管理者的接触频繁的多，所以他们往往可以发现管理者的种种不足和弱点，并且不加遮掩的把自己的看法公开交流。明智的管理者应该放下自己的架子，把自己摆到与员工相同的位置上，谦虚地接受员工的批评，与员工一起来讨论如何改进自己的工作。与员工讨论公司发展知识型员工对公司的未来发展往往有很多自己的建议，而这些建议一般又和他们的抱怨混淆在一起。管理者必须静下心来，与员工一起来讨论公司未来的发展。你会发现，在某些问题上，他们可能比你更有创建。把员工当成自己的志同道合的合作者，会更有利于公司的发展。讨论和命令并重知识型员工不太喜欢被别人命令，而喜欢根据自己的意愿去做事。但当大家在一起讨论而达不成一致时，就需要进行决策，并采用命令方式强制执行。敢于批评不必担心知识型员工害怕批评，其实每个人都不喜欢被别人批评，但知识型员工对待批评可能更加理智和客观。管理者只要能通过批评把员工说服，员工往往不但不会生气，还可能会佩服你的管理才能。对知识型员工进行批评，除了要有理有据以外，还要注意表达出以下三条意思：1、你的工作做得不错，但凭你的能力还能够做的更好；2、我对你的要求和对其他员工的要求是相同的；3、你们也可以以同样的要求对我。制度的公正比合理更重要由于知识型员工的工作是创新性的，所以对他们的管理和业绩考评都很难制定，或很难让每个人都满意。其实，制度的公正性比合理性更重要，即便某个制度不尽合理，但只要对每位员工一视同仁，往往不会产生大的矛盾。制度的合理性可以根据需要不断改进，但制度执行的公正性一定要至始至终坚持下去。上级对下级要忠心耿耿我们都希望下级对上级忠心耿耿，管理者对知识型员工更加希望如此。要做到这一点，首先要做到管理者对员工忠心耿耿，以换取员工对管理者的忠心。知识型员工一般不轻易相信任何事物，所以不要试图去欺骗你的下级，这样你会失去下级对你的支持和信任。管理者应该像对待自己的上级一样对待自己的下级。上级应该积极维护下级的利益，在证据不足时，要假设下级是无辜的。并且要尽量多表扬下级，下级工作中出现了差错，要积极承担自己的领导责任，而不是将所有的过错推给下级。员工谈话及其缺点在员工管理环节中，了解员工的真实想法是一个重要的工作内容。员工的想法包括：对公司各项规章制度的看法，对公司人力资源政策的看法，对公司的期望，对公司软硬件环境的满意度等等。一般来讲，公司人力资源部门会通过员工个别谈话来了解相关情况。这种办法比较直接，并能对员工的一些建议进行直接的沟通和反馈。但是，这种员工个别谈话的方式也有它显而易见的缺点。1，主观性强谈话者会根据自己的兴趣来引导谈话内容，有时甚至会被被谈话者所引导。谈话双方可能会对自己感兴趣的内容进行充分的沟通，而忽视了其他内容的了解。另外，谈话者的主观印象，也会对被谈话者的某些观点产生不客观的评价。在交谈过程中，谈话者以公司的名义来发表自己的一些个人看法也是有可能的。2，耗费时间和精力如果公司人数不多，对公司每位员工谈话是有可能的。如果是一个员工众多的公司，进行这样的谈话不太现实。如果非要这么做，也不会有很好的结果。假设每位员工的交谈时间是1个小时，如果每天人事主管用4个小时与员工谈话，对于200人的公司，这项工作需要两个月的时间。3，数据统计性差谈话过程中，由于受环境影响制约较大，人事主管不能保证每位员工都提问了相同的问题，也不能保证对每位员工的回答记录都是准确的。另外，出于对谈话者的信任程度，员工对谈话者的诚实程度也不尽相同。这一切都为数据统计带来了困难。人力资源部门很难对从员工那里了解到的情况进行客观的量化或分析。六、员工管理问卷调查什么是员工管理问卷调查员工管理问卷调查是指通过员工回答问卷的方式接受管理者对相关管理问题的调查。它的特点是客观，公正，便于统计及操作简单。通过员工管理问卷调查可以解决员工谈话的缺点。问卷调查是一种标准的调查方式，调查的结果可以为改善管理计划和控制起到很大的作用。员工管理问卷调查可以是一种制度式的调查方式，比如每个季度或每半年进行一次。问卷调查即可以是针对公司全体员工，也可以是针对公司某个部门或某个特征群体，如可以针对市场部的销售员工进行问卷调查，也可以对应届本科生或女员工进行问卷调查。员工管理问卷调查的内容根据管理学家的研究总结，一套完整的员工管理调查问卷应包含下述15个方面的内容：1、报酬制度：工资、津贴、奖金、福利和其他（物质的与非物2组织的效率：对组织的整体能力和取得成功的自信心程度以4组织目标：每一个职工对组织目标有所了解，并确认其目标，合作：组织的全体成员在为共同目标而有效合作奋斗的同时，内在满意度：职工对自己工作得到报酬的满意度，如对成就的进取意识，工作胜利时的自豪感，对自我成长发展的评估以及对自组织结构：规章制度、管理政策和程序、管理体系与管理实9环境：组织内部的气氛使职工感到愉快，得到拥护和支持，职工参与管理：职工有为组织献计献策的机会，能与上级磋12群体间的协调能力：各独立群体间相互协调，并能有效地完成共同第一线的管理：组织成员对第一线管理人员的能力与人品的管理的质量：组织成员对中级和高级管理人员的能力与人品这些内容的每个方面都可以由若干个问题组成。根据公司的具体情况，每个方面的权重可以有所不同，这样就可以计算出员工对公司管理总体满意程度.员工管理调查问卷的设计在进行问卷设计之前，首先要清楚以下几个问题：该问卷希望调查哪些方面的管理问题？调查对象是公司所有员工，还是某特征群体员工？是抽样调查，还是全体调查？如果抽样调查，采取什么样的抽样方法？使用署名调查，还是匿名调查？（署名调查有助于对调查结果进行分析，匿名调查有助于提高调查数据的真实性。）在进行设计时，以选择题和问答题为主。一般选择题较多，占70%以上的分额，问答题占剩余30%左右分额。选择题的题干一定要清晰明了，不要让人产生歧异。例如：你认为你的技能在工作中能经常得到充分、有效的发挥吗？A）B）C） D） E）问答题的作用一般是让员工谈谈自己对某些事情的看法，或让员工对公司提出一些管理建议。例如：你认为开发部实行弹性工作制合适吗？原因是什么？你认为公司的管理规章制度有哪些不够合理的地方？员工管理问卷调查的实施和反馈员工管理问卷调查是一件很重要的工作。人力资源部门在实施调查时要与公司领导和个部门经理密切配合，争取他们最大的帮助。为了确保数据的真实性，在实施调查时，一定不要让员工有所顾虑，鼓励他们坦诚地表述自己的观点。最重要的是：不要根据回收的问卷去追究任何个人。如果这样做了，就会失去员工对问卷调查的信任，今后这类工作就会很难开展下去。回收问卷后，要尽快进行数据整理，统计和分析。如果没有其他方面的问题，可以将问卷结果的内容及时公开。对问卷中反映出的问题，要有整改措施和计划，这些措施要认真贯彻，计划也可以向员工公开。员工看到自己的声音得到了公司的响应，会增强工作中的责任意识，积极提高工作效率。在下次进行问卷调查时，也会更好的积极进行配合。附录：问卷实例----填表时间：年月日为了提高员工的工作积极性，完善公司各方面管理制度，并达到有的放矢的目的，现在对我公司员工进行此次不记名调查，希望大家从公司及自身的利益出发，积极配合，认真、详实地填写该调查表。同时为耽误您的工作时间表示歉意！第一部分（行政人事管理部分）1、你认为公司的招聘程序是否公正合理？如果不合理，应在哪些方面还须改进？A、很合理B、较合理C、一般D、不合理E、很不合理需改进的方面：2、你认为员工的绩效考评应该从以下几个方面考核（可多选），A、任务完成情况B、工作过程C、工作态度D、其他：在绩效考评中，你认为2题选项中哪一项应为主要考核内容：你