某公司工程项目经济管理办法

EvaluationWarning:ThedocumentwascreatedwithSpire.Docfor.NET.工程项目经济管理办法（第二版）第一章总则第一条为适应应市场经济发发展的需要，规规范工程项目目经济管理行行为，建立激激励与约束相相结合的工程程项目经济管管理机制，不不断提升工程程项目的成本本管理水平，实实现工程项目目收益最大化化，特制定本本办法。第二条项目经经理部是公司司派出的项目目管理机构。公公司与项目经经理部是领导导与被领导的的关系，项目目经理部必须须遵守公司的的各项规章制制度，接受公公司各业务部部门的监督和和指导。项目目经理是公司司派驻该项目目的委托代理理人，对外代代表公司履行行工程项目合合同规定的权权力和义务，实实现项目的安安全、质量、工工期、收益及及信誉等管理理目标。第三条工程项项目收益是指指工程项目结结算价在扣除除生产成本（工工程直接费、措措施费、现场场经费、税金金等）后所剩剩余的费用。工工程项目收益益分为经营收收益和管理收收益。1、工程项目经经营收益是指指工程项目中中标后，由公公司以开篇布布局为依据，结结合项目所在在地市场价格格，进行预算算分割加上风风险创效点后后所确定的上上缴集团公司司及公司的费费用（含中标标数量与施工工图数量差等等引起的合同同收入的增减减）。经营收收益由公司财财务按项目实实际完成产值值的比例收取取。2、工程项目的的管理收益是是指项目经理理部通过管理理挖潜、技术术创新、变更更、索赔等所所产生的超过过经营收益的的收益。第四条推行工工程项目管理理承包经营责责任制，由项项目经理与公公司主管领导导签订《工程程项目经济管管理目标责任任书》。第二章方案案、成本双预预控第五条“双预控控”是指方案预预控和成本预预控。它是按按照“技术入手，经经济结束”的原则，对对集团公司（含含各工程公司司）中标工程程项目在施工工组织、技术术方案、要素素配置、成本本测算与控制制等方面做出出全面合理的的规划，并形形成书面文档档用以指导施施工。第六条工程项项目中标以后后，总投资在在6000万元（含）以以下的项目，由由公司分管领领导带队进行行项目策划；；总投资在6000万元以上的的项目，由公公司主管领导导带队进行项项目策划。项项目策划由科科技部牵头，并并成立以科技技部、经济管管理部、工程程管理部、物物资部、机运运部、财务部部等其他相关关业务部门及及项目部共同同参与的项目目策划领导小小组。第七条上场策划划领导小组根根据合同交底底情况结合该该项目的工程程特点、规模模大小以及周周边环境等情情况，制定指指导性施工方方案，进行相相关资源配置置，确定临时时设施方案、创创效目标、管管理人员数量量、相关标准准，并对施工工组织进行经经济技术分析析、比选，实实现方案与成成本的“双预控”。在进行项目开篇篇布局策划以以及施工时施施工任务的划划分时，应按按照不同的专专业类别进行行。任务的划划分以合理减减少各工序之之间的干扰，避避免任务过多多或过少引起起不必要的成成本增加为原原则。第八条施工方方案预控1、施工组织方方案的内容(1))结合招标文文件、设计文文件、现场实实际情况，掌掌握项目的特特点、工程的的重难点、安安全、质量风风险和效益风风险控制点，并并制定相应对对策。(2)合理规划划现场布置，包包括水、电、通通信、道路、拌拌和站、预制制厂及其它临临时设施。(3)确定施工工组织安排，包包括总体施工工组织安排（分分专业管理或或分区段管理理）、子项目目（区段）施施工组织安排排、作业方式式（顺序作业业、流水作业业、搭接作业业）。(4)确定施工工组织模式（专专业分包或工工序分包）。(5)制订进度度计划、劳力力配置计划、机机械设备配置置计划、物资资（周转材料料）配置计划划。(6)核定工程程总量与外包包工程数量(7)制订项目目安全、质量量、进度、环环保、效益等等控制目标。(9)制订项目目管理制度2、技术方案的的内容(1)编制重难难点工程技术术方案。(2)编制项目目安全控制方方案。(3)编制关键键工序技术方方案。(4)编制关键键工序质量控控制方案。3、要素配置方方案的内容(1)确定施工工队伍配置方方案，包括队队伍的专业类类型、数量、劳劳力配置，调调查选用，管管理方案。(2)确定机械械设备配置方方案，包括设设备类型、数数量，市场情情况调查，配配置模式（自自有调配、新新购、租赁三三种模式进行行经济比较），设设备选用，管管理方案。(3)确定主要要周转材料类类型、数量、配配置模式（自自有调配、新新加工或新购购、租赁）及及比选方案、管管理方案。(4)确定混凝凝土供应模式式：商品混凝凝土（平行试试验、测算成成本、限价招招标采购）、建建站自拌混凝凝土（控制模模式）。(5)确定主材材、地材供应应商、供应价价格和供应模模式，确定主主材、地材的的总消耗量，明明确材料消耗耗的控制目标标。第九条效益策策划及成本预预控1、合同交底①工程项目“双双预控”工作开始前前，由市场开开发部对工程程概况、投标标基本情况、合合同条款、相相关联系单位位、降造费率率、未降造项项目、不平衡衡报价情况、中中标价分析、量量差分析、合合同风险点等等在公司进行行经营交底，为为项目上场策策划提供资料料依据，为项项目效益策划划提供一个好好的起点。②工程开工前项项目计划部将将与业主签订订的合同进行行整理，对合合同通用条款款、合同专用用条款、投标标补遗书、相相关文件通知知和说明等整整理汇编成册册，交给项目目经理、总工工程师和其他他相关业务部部门。对合同同收入和双方方权利、义务务有整体的认认识，科学决决策，精细管管理。③项目工程部根根据实际情况况建立工程数数量逐级控制制台帐，进行行工程量的交交底，各部门门对施工图量量差提前进行行谋划，施工工中做到各项项资料完整闭闭合，降低审审计风险。2、效益策划效益策划工作主主要从工程数数量进蓝图、变变更设计、清清概索赔三个个方面进行。是是在充分研究究合同、技术术和计划部门门充分沟通及及上场策划的的基础上，利利用项目可能能发生的技术术标准变化作作为切入点，寻寻找创效的突突破口，为工工程数量进蓝蓝图和下一步步变更索赔、概概算清理工作作指明方向。效益策划目目标及方案应应形成书面资资料，为施工工过程中的实实施提供指导导。项目策划工作项项目经理是第第一负责人，项项目总工是第第二负责人，并并要将责任明明确到人。在在实施变更索索赔过程中，涉涉及数量的签签认资料应由由项目总工牵牵头，技术部部门负责完成成；涉及费用用的资料由计计划部门牵头头，相关部门门配合完成。3、成本预控内内容①测算项目总成成本和各单位位工程成本。②分析利润点、成成本风险点和和成本控制、监监督的重点。③对成本风险点点提出控制方方案或设计优优化、方案变变更。④确定工点预算算、外包单价价。⑤确定各类分包包合同文本。⑥确定项目责任任成本及上交交利润额。⑦项目编制责任任成本管理体体系，将责任任成本分解到到各责任中心心，定期分析析、总结、考考核兑现奖罚罚，并根据实实际情况调整整责任目标，实实现成本管理理持续改进。⑧施工中外部劳劳务施工合同同审批、验工工计价审批、大大额资金拨付付审批及公司司不定期的成成本控制检查查和督察。第十条施工队队伍的配备，原原则上优先安安排内部建制制单位。项目目与内部建制制单位签订经经济合同。第十一条内部部职工经公司司审批同意后后可以自愿组组合，进行工工序承包，与与外部队伍平平等竞争，在在同等条件下下优先选用。第十二条项目目经理部是劳劳务招标实施施的主体，负负责外部劳务务队伍的召集集、考察和初初步评价，公公司经济管理理部对项目的的招标过程进进行监督和指指导，劳务招招标的具体要要求及操作程程序按公司《外外部劳务管理理暂行办法》执执行。第三章预算算分割第十三条为理理顺公司与项项目的经济关关系，调动项项目管理的主主观能动性，上上场开篇布局局策划完成以以后，公司按按照零利润承承包的原则，核核算该项目的的施工成本，确确定项目分割割点，并根据据项目具体情情况增加1～2%的风险创效效点作为经营营收益，公司司据此与项目目签订《工程程项目经济管管理目标责任任书》。第十四条项目上上场后，项目目部应根据相相关文件规定定及时成立成成本控制领导导小组，并组组织相关人员员对公司核定定的成本控制制目标进行二二次分解，确确定项目成本本控制目标。1、有条件的项项目部将设立立商务副经理理，协助项目目经理分管财财务、计划、物物资、设备等等与成本控制制直接相关的的工作，条件件不成熟的项项目必须明确确由总工程师师或常务副经经理负责成本本管理具体工工作。2、项目成本控控制目标二次次分解工作应应由项目经理理组织，由商商务副经理（由由人力资源部部下文明确）牵牵头，相关部部门配合完成成。二次分解解工作完成后后，项目部应应根据分解情情况建立起经经济目标责任任管理体系。项项目领导及相相关部门建立立相应的目标标控制措施、制制定奖惩办法法，明确目标标、分清责任任，严格执行行。第十五条预算算分割的原则则1、预算分割在在项目开篇布布局完成以后后，具备或部部分具备预算算分割条件的的情况下进行行。2、企业内部定定额及综合工工费标准在一一定时期内保保持相对稳定定，相同地区区的同类型工工程，预算分分割单价尽量量保持一致。3、预算分割采采用的工程数数量是施工图图中扣除虚量量以后的实际际工程数量。如如果在预算分分割时，施工工图纸未到位位，可暂按中中标时的工程程数量进行核核算，待施工工图到位后逐逐步调整。4、预算分割以以及成本费用用调整所需主主要材料单价价由公司物资资部审核；设设备折旧费、大大修费、经常常性维修费及及上下场整修修费及调遣费费等机械设备备使用费标准准按公司机运运部确定的标标准执行。5、包干费用根根据开篇布局局时确定的包包干费、临建建工程费、资资源配置以及及相关指标进进行计算。第十六条预算算分割的依据据1、招标文件、投投标文件，与与业主签订的的施工承包合合同。2、项目开篇布布局确定的施施工方案、资资源配置以及及临建设施标标准等。3、施工环境、地地理位置及其其它相关信息息。4、集团公司最最高限价、企企业内部暂行行定额以及社社会平均价格格水平。5、劳同备赁解价第十七条预算算分割测算1、包干费项目包干费用（即即通常所说的的“管理费用”），其单位位指标由公司司财务部提供供。经济管理理部依据开篇篇布局时确定定的驻地建设设标准、核定定的管理人员员数量以及相相关资源配置置等相关内容容，计算管理理人员工资、单单位承担的“五险·一金”（内部建制制队、工班职职工另行计列列）、差旅费费、办公费、通通讯费、住房房、水电、小小车使用费、招招待费、人员员调遣、检验验试验费等费费用开支，由由项目包干使使用。建制单单位的包干费费及在该项目目员工的“五险·一金”单位承担部部分单独计列列。对于管理费超支支的项目分以以下两种情况况进行处理：：①项目管理费合合理超支，但但额外增加的的收益远大于于超支费用的的，经公司主主管领导同意意可予以认定定；②项目管理费用用超支，但最最终收益却减减少的或未经经公司主管领领导同意超支支金额较大的的以及有违规规操作行为的的，由公司纪纪检部门介入入调查后进行行处理。2、临建工程费费用的计算临建工程费用按按照开篇布局局时确定的施施工方案、建建设标准据实实计算。由于于铁路铺架暂暂行定额综合合单价中不含含轨排队、运运输队、铺架架队的临建设设施及驻地建建设费用，预预算分割时据据实计列。3、综合工费铁路铺架项目的的人工费、Ⅱ、Ⅲ类材料消耗耗以及小型机机具使用费以以公司铺架工工程暂行定额额为基础,根据施工队队伍配置、工工期安排、工工程量大小等等要素进行计计算。对于施施工环境、外外部条件与定定额规定的内内容有明显出出入时，按社社会平均价并并结合以往同同类项目的对对外分包单价价综合分析确确定。4、材料费4.1主要材材料主要材料单价以以公司物资部部审核的单价价为准。通常常情况下，甲甲供料按照投投标时业主提提供的材料单单价进行计算算；其他材料料已签订合同同的，按签订订的合理合同同单价计算；；未签订合同同的和偏离市市场价格较大大的，按照当当地合理的市市场单价进行行计算。各种种材料损耗按按合同约定、企企业暂行定额额及公司有关关规定的损耗耗率进行计算算。4.2辅材及及周转性材料料辅材（如钢筋绑绑扎所用扎丝丝、模板安装装所用脱模剂剂、砼施工所所用PVC套管、拉杆杆等）及其他他Ⅱ、Ⅲ类材料如果果已含在综合合单价中，核核算时不再重重复计算。工工具轨、道岔岔、模板、衬衬砌台车等周周转性材料，根根据合理周转转次数，在扣扣除残值后计计入成本。4.3运输油油料铺架运输油耗各各项目同样工工况下采用统统一标准，同同时考虑各项项目的具体实实际情况，比比如既有线施施工、长大坡坡度运输等。预预算分割时参参考上场策划划施工组织方方案，但不完完全按施工组组织方案确定定的设备总量量核定总油耗耗，主要是鼓鼓励项目可以以通过优化运运输方案等降降低总油耗。5、机械使用费费各种机械设备折折旧费、大修修费、经常性性维修费及上上下场整修费费等机械设备备使用费按照照公司机运部部确定的标准准计列，预算算分割时，参参照项目开篇篇布局时确定定的机械设备备配置数量和和状况进行计计算。6、合同收入调调整预算分割时将有有实际依据但但费用不能准准确认定的收收入项目暂纳纳入项目预算算分割收入，最最终考核时可可根据实际收收入情况进行行调整。第十八条实行行项目经理奖奖励基金制度度。该奖励基基金主要用于于除项目经理理以外的项目目开展劳动竞竞赛、突击工工程等活动和和工作中表现现突出人员的的奖励。核算算成本时，项项目经理奖励励基金不计入入工程成本中中，但可由项项目经理掌握握使用。具体体规定如下：：1、控制比例及及最高限额项目经理奖励基基金以工程投投资额为计算算基数，按分分级累加、超超额递减的原原则进行计算算，具体规定定如下：eq\o\ac(○,1)铁路线下及及路外工程序号工程投资计算比例备注110000万元元(含)以下2.0‰总额不超过1000万元210000万元元～35000万元(含)1.6‰335000万元元以上1.2‰eq\o\ac(○,2)铁路铺架工工程序号工程投资计算比例备注130000万元元(含)以下1.2‰总额不超过1550万元230000万元元～60000万元(含)1.0‰360000～11000000万元(含)0.8‰4100000万万元以上0.6‰2、奖励基金发发放的条件项目经理奖励基基金的发放应应以项目保证证能够完成各各项经济指标标为前提。奖奖励基金发放放比例不得超超过本项目当当期完成产值值的比例。如如果该项目在在进行终极考考核时未能完完成项目承包包经营指标，已已发放的项目目经理奖励基基金将全部扣扣回。3、项目经理奖奖励基金按以以下范围及方方式进行发放放，按此规定定发放的奖励励基金方可冲冲抵上缴款。①项目展开突击击施工，发放放大干奖金，由由项目根据大大干目标及完完成情况制定定奖罚方案报报公司工程管管理部和分管管施工生产的的副总经理审审批后发放；；②对项目部工作作敬业、表现现突出、有重重大贡献的人人员实行单独独奖励，由项项目经理、书书记会签后发发放，年末报报公司备案。第十九条业业主或局指奖奖罚分配按以以下原则实施施1、计价中未提提取奖励基金金的所有奖金均作为为收入进行财财务帐目核算算，明确奖励励给个人奖金金，在扣除税税金后发放；；明确奖励给给单位奖金按按扣减前期罚罚款后的70%报公司人力力资源部审批批并扣除税金金后发放，奖奖金分配方案案由党政主管管共同确定，严严禁项目在公公司审批之前前擅自发放。明确对个人或单单位的罚款按按同等原则和和程序执行，罚罚款分摊方案案也由项目党党政主管共同同确定。2、计价中提取取了奖励基金金的所有奖金均作为为收入进行财财务帐目核算算，明确奖励励给个人奖金金，报公司人人力资源部审审批并扣除税税金后发放；；奖励给单位位部分项目控控制在扣除前前期罚款后金金额的70%以内将分配配方案报公司司人力资源部部审批并扣除除税金后发放放，奖金分配配方案由项目目党政主管共共同确定。严严禁项目在公公司审批之前前擅自发放。明确对个人或单单位的罚款按按同等原则和和程序执行，罚罚款分摊方案案也由项目党党政主管共同同确定。3、在项目管理理下参与施工工的分公司参参与该项奖罚罚，外部劳务务队不参与该该项奖罚。第二十条预算算分割费用的的调整预算分割时确定定的施工成本本，是根据开开篇布局时拟拟定的合理工工期，并按科科学的施工组组织完成本工工程所需的全全部成本。当当出现以下几几种情况时，项项目形成书面面资料报公司司经管部及对对口业务部门门，经公司相相关业务部门门审核后在施施工过程中对对预算分割进进行调整。1、因建设单位位要求提前工工期或非项目目所能控制的的原因使得工工程不能按期期开工或工期期延长造成施施工成本的合合理增加；2、施工图数量量因变更设计计等原因发生生较大增减；；3、业主对施工工单位的政策策发生改变；；4、施工过程中中因设计标准准提高额外增增加了工程成成本；5、施工方案发发生重大变化化与项目开篇篇布局策划出出现较大偏差差导致成本增增加；6、材料单价发发生大幅涨跌跌，使项目成成本出现较大大变化。第四章过程程控制第二十一条公公司成立以主主管领导任组组长，分管成成本的副总经经理、总工程程师、总会计计师任副组长长，总经理助助理、经济管管理部、财务务部、工程管管理部、科技技部、物资部部、机运部、审审计部、安质质环保部、纪纪检委、人力力资源部、综综合办公室等等部门负责人人为组员的成成本管理领导导小组，对各各项目的成本本管理进行全全过程监控。第二十二条公公司对各项目目实行动态管管理，管理内内容主要包括括：1、公司经济管管理部在相关关业务部门的的配合下，根根据相关规定定完成该项目目预算分割的的编制工作。2、在预算分割割完成，项目目成本控制目目标确定以后后，项目经理理部应将公司司的成本控制制目标进行二二次分解和细细化，建立责责任考核制度度，及时对照照、分析，确确保本项目成成本处于受控控状态。3、建立预计价价制度，所有有在建项目按按月份进行预预计价，各施施工队按当月月预计价情况况预借工程进进度款时，预预借额度不得得超过应付款款的85%。季度验工工计价必须报报公司经济管管理部审核批批准后，方可可作为有效计计价由项目财财务部列入工工程成本。4、项目部应按按规定的时间间和格式，建建立对上、对对下验工计价价台帐，并按按季度上报公公司经济管理理部备案。公公司经济管理理部人员到项项目指导、检检查时应有针针对性的审查查各种计量台台帐的建立情情况，重点项项目由经济管管理部安排专专人不定期进进行指导和检检查。5、公司物资部部定期公布全全国各地主要要材料市场价价格水平，参参与大宗物资资的采购招标标，收集各项项目签订的物物资采购合同同，统计各项项目物资采购购单价、采购购数量以及材材料消耗节超超情况，并在在每季度召开开的经济活动动分析会上进进行通报。第二十三条立活度部司开分目济必经织理由副经济活动分析数据是对项目施工生产情况、项目成本状况、工程发展趋势的全面反映，是公司进行决策的重要依据，分目完成工程产产值及占计划划的百分比、实实际完成产值值欠超、验工工计价情况、物物资设备管理理、工程变更更索赔、劳务务合同签订、临临时工程和包包干费控制、季季度和开累施施工成本、季季度和开累盈盈亏等情况进进行说明，并并将本季度情情况与上季度度进行比较（进进行了预算分分割的项目应应对本季度和和开累盈亏与与预算分割进进行节超对比比）；对完成成产值欠超、利利润率升降原原因进行分析析，特别是对对利润率造成成较大影响的的工序、细目目要重点进行行分析，制定定下季度提高高利润的经济济管理改进措措施，并形成成书面资料。第二十四条经经公司核定的的项目经营收收益和内部职职工社会保障障基金，机械械设备的折旧旧费、大修费费等，必须按按规定及时足足额上缴，不不得拖欠。不不能及时足额额上缴的，除除按财务部有有关规定收取取资金占用费费外，还将在在年度及终极极考核时进行行考核兑现。第二十五条各各项目（分公公司）所有经经济合同必须须以本项目（分分公司）的名名义，由项目目经理（分公公司经理）签签字，其他任任何部门或个个人均不得对对外签订经济济合同。各类类经济合同必必须在报公司司对口业务部部门审批后方方能签订。第二十六条各各项目合同的的管理由项目目计划部门负负责，项目各各部门所签订订的各类合同同必须留一份份在计划部门门存档、备查查。第五章考核核、奖惩与兑兑现第二十七条公公司对项目实实行动态管理理，按年度考考核和终极考考核两种方式式分期考核。考考核的内容主主要有：施工工产值完成情情况，产值收收益率、上缴缴折旧及管理理费情况、“五险•一金”、效益补偿偿、质量管理理、安全环保保、物资管理理、设备管理理、配合经营营、企业信誉誉度、文明达达标创建等情情况。考核的的依据为公司司与项目经理理部签订的经经济管理目标标、施工生产产计划、安全全、质量等管管理目标责任任书，公司相相关文件规定定以及公司在在项目施工过过程中对项目目的检查情况况等。第二十八条年年度及终极考考核条件1、年度考核：：签订了目标标责任书且当当年有施工产产值的项目，每每年年终进行行一次；当年年无施工产值值的收尾项目目以及对外合合作项目不参参加年度考核核，待条件成成熟后直接进进行终极考核核。2、终极考核：：在工程项目目竣工验交，对对上、对下结结算全部完成成，竣工资料料交接完毕并并通过地方及及公司审计后后进行。第二十九条年年度考核有关关规定1、公司与项目目经理部签订订《工程项目目经济管理目目标责任书》以以后，由项目目部承包经营营，项目按年年度完成产值值向公司缴纳纳经营收益及及管理收益。：由职据实况绩分评评见由管并办后性等分别给予予相应的奖励励和罚款，具具体奖罚标准准如下：奖序号年度评比综合得得分项目奖罚标准备注190分（含）以以上按第3条确定的的奖罚金额标标准进行奖励励；项目年度奖励或或罚款项目经经理占20%，其余必须须全额分配或或分摊到除项项目经理以外外的项目部所所有人员头上上，具体比例例由项目党政政主管共同确确定分配方案案280分（含）～～90分（不含）按第3条确定的的奖罚金额标标准进行奖励励。项目年度度综合评分在在80分以上的，项项目经理可作作为优胜项目目经理评选候候选人，被评评为年度优胜胜项目经理的的，按照公司司《优胜项目目经理评选暂暂行办法》有有关规定单独独享受奖励。370分（含）～～80分（不含）按第3条确定的的奖罚金额标标准进行奖励励。460分（含）～～70分（不含）不奖不罚。560分（不含）以以下按第3条确定的的奖罚金额标标准进行罚款款。3、奖罚比例及及金额的确定定3.1奖罚比例例：年度考核核比例实行超超额递减，分分段累加的办办法进行计算算。项目等级级划分及奖罚罚比例具体计计算标准如下下：①铁路线下及及路外工程项目等级划分及及奖罚比例序号项目等级工程投资计算比例计算方法备注1Ⅴ级项目5000（含）万万元以下2.5‰所有工程投资均均按2.5‰计算奖罚比比例总额不超过500万元2Ⅳ级项目5000万元～～10000（含）万元元2.0‰5000万元（含5000万元）以内内部分按Ⅴ级项目的奖奖罚比例计算算，超过5000万元部分的的奖罚比例为为2.0‰；3Ⅲ级项目10000万元元～20000（含）万元元1.5‰10000万元元（含10000万元）以内内部分按Ⅳ级项目的奖奖罚比例计算算，超过10000万元部分的的奖罚比例为为1.5‰4Ⅱ级项目20000万元元～35000（含）万元元1.0‰20000万元元（含20000万元）以内内的按Ⅲ级项目的奖奖罚比例计算算，超过20000万元部分的的奖罚比例为为1.0‰5Ⅰ级项目35000万元元以上0.5‰35000万元元（含35000万元）以内内的按Ⅱ级项目的奖奖罚比例计算算，超过35000万元部分的的奖罚比例为为0.5‰②铁路铺架工工程项目等级划分及及奖罚比例序号项目等级工程投资计算比例计算方法备注1Ⅴ级项目10000（含含）万元以下下0.84‰所有工程投资均均按0.84‰计算奖罚比比例总额不超过700万元2Ⅳ级项目10000万元元～30000（含）万元元0.67‰10000万元元（含10000万元）以内内部分按Ⅴ级项目的奖奖罚比例计算算，超过10000万元部分的的奖罚比例为为0.67‰3Ⅲ级项目30000万元元～60000（含）万元元0.5‰30000万元元（含30000万元）以内内部分按Ⅳ级项目的奖奖罚比例计算算，超过30000万元部分的的奖罚比例为为0.5‰4Ⅱ级项目60000～11000000（含）万