当责培训课件-张文隆

当责培训课件-张文隆第一页，共115页。当责

Accountability

作者：张文隆

2010年07月08日第二页，共115页。

前言在当责的文化与制度之下员工不再只是听命于组织的螺丝钉而更像是内部创业制度中的小老板第三页，共115页。

课程大纲第一篇：迎接一个翩然来临的当责时代第二篇：开展一个层层跃升的应用领域第三篇：当责不让经营自已，领导团队第四页，共115页。第一篇：迎接一个翩然来临的当责时代一、当责真义1、当责的概念：当责的含意是指：

A:要算清楚的、需报告的、可依赖的、能解释的、知得失的、负后果的、重成果的。B:当责是要能承担全责，要确定“负责者”能完成工作。C:当责是要确保“负责”确实能交出成果。第五页，共115页。2、当责的5个视角①当责是一种关系（relationship）：

是一种双向沟通，是两者之间的一种合约，不是只对自己的承诺。②当责是成果导向的（results-oriented）：不是只看输入与产出，更要看成果。③当责需要报告（reporting）：

要报告中间进度及执行与完成的成果，或没有完成的成果；没有报告，当责根本无由屹立，报告是当责的脊骨。

第六页，共115页。④当责重视后果（consequences）：

当责意味着一种义务仍至债务，如不必承担后果，当责必然失去正当意义。后果承担应在事先由双方先商量清楚。⑤当责要改进绩效（performance）：

当责的目标是要采取行动，改进绩效，确定完成任务；不是指责、推错或惩处。已由过去的反应性当责转变为积极性当责了。

第七页，共115页。3、当责是一种抉择A:当责是一种个人抉择（apersonalchoice);是选择要提升个人处境并展示拥有权(ownership),而籍以达成所预期的成果(resuits).B:“当责者”与“受害者”的一种心态选择，一种个人自主性的选择。第八页，共115页。4、当责要承担后果A:正面性后果奖励与肯定；奖金、红包、个人的满足感与成就感B:负面性后果需接受上级较严格的督察、绩效考核C:惩罚性后果减薪或降级；惩戒或开除第九页，共115页。5、当责是一种合约

当责是一种允诺、一种义务、不只是对自已，还要对周围其它人，给出一个特定的、已约定的成果。

“重要的是，不只是看我们做了什么事；还有的是，我们负有当责却没有做的事。”

莫里哀（17世纪法国剧作家）第十页，共115页。6、当责对应受害者循环的三大模式A:水平线模式B:企图心模式C:同心圆模式第十一页，共115页。A:水平线模式

受害者循环的6种心态：漠视与否定那不是我的工作交相指责真假迷惑、不知所措；告诉我怎么做掩盖尾巴等着瞧吧!当责的4个步骤：7.正视问题8.拥有问题9.解决问题10.着手成事第十二页，共115页。水平线分开的当责流程与受害循环3.交相指责4.不知所措2.那不是我的工作5.掩盖尾巴6.等着瞧吧1.漠视与否定7.正视问题8.拥有问题9.解决问题10.着手成事(当责的流程)

受害者循环

第十三页，共115页。B:企图心模式自我检讨学者采取行动状况谅解承认拥有企图心抉择漠视否认责怪自我合理化退藏抵抗当责的回路受害者回路第十四页，共115页。C:同心圆模式105%责任感；当责者100%责任感；负责者80%责任感；保权者60%责任感；受害者20%责任感；受害颓丧者当责者1.05*1.05*1.05*1.05*……………….→无穷大负责者1.0*1.0*1.0*1.0*1.0*………………..→1.0保权主义者0.8*0.8*0.8*0.8*……………..→0受害者循环0.6*0.6*0.6*0.6*……………..→0受害颓丧者0.2*0.2*0.2*0.2*……………..→0由受害者转当责者0.6*0.6*1.05*1.05*1.05*……….→无穷大第十五页，共115页。7、负责与当责的8个对比

类别序号负责（R）当责（A）第一例有义务采取行动或有所产出有义务确保这些行动责任能交出成果来第二例承诺是对自己所订下的承诺是对别人所定下的第三例“执行”责任—--有责任确实执行被交付的任务“成果”责任—--不管怎么做，有责任交出成果第四例正确地做事做正确的事第五例广义上：责任笼统，涵盖广狭义上：责任精准、定位许多复合的同义词：全面责任，整体责任、终极责任、绝对责任等第六例专业人的责任执行特定任务或上级分派的工作圆满达成被授权的职务内容经理人的责任负起在辖区内任何活动的全部责任----无论原因为何；当责是专属于管理者的职责第七例执行工作的工作者（doers）负责执行那些被授权的职务内容存在“三不管地带”、“灰色地带”当责的经理人通过他人完成工作，也要对辖区项目的失败负起最终责任，承担正面或负面性后果。“天助我也”、“天亡我也”第八例实际完成工作任务者，可由多人分工最终责任者，具有确定是/否的权力与否决权，只能一人当责第十六页，共115页。R：Responsible(负责者)

是实际完成工作任务者，负责行动与执行A：Accountable(当责者)

是负起最终责任者，具有确定权与否定权，一个活动只有一个AC：Consulted(咨询者)

在最后决定或行动之前必须咨询者（顾问）I：Informed(告知者)

在一个决策定案后或行动完成后，必须告知者8、锐西法则(RACI)第十七页，共115页。角色与责任的图解左边的R与A是实际上推动各种活的的运作实体，分别负起责任、完成各项任务；通过沟通界面，在右边获得协助，其包括顾问、与被告知者

A(当责者)C

运作实体

支持系统

沟通接口

(被告知者)R1R1R1(负责者)I

(顾问)第十八页，共115页。9、ARCI应用前言与RACI案例介绍ARCI应用例：大船出航ARCI应用例：微软的一个绩效改进计划ARCI应用例：跨部门团队ARCI应用例：当责在组织内的上下传承ARCI应用例：管理关键性营运重大案RCI应用例：直线责任对幕僚责任ARCI应用例：ARCI的运作环境ARCI应用例：甚么时候用ARCI第十九页，共115页。ARCI应用例：大船出航工作/决定/里程碑船长航海士一等航海士轮机长事务长粮储官港务局1.绘制航海图CA/RII2.订购粮食补给品CCA/R3.订购燃料油CAR4.取得出航许可ARRR5.扬帆启航ACRI6.由领港员取回控制权A/RCI第二十页，共115页。ARCI应用例：微软的一个绩效改进计划任务构架师管理人员开发人员测试人员1.绩效目标ARCI2.绩效模式化AIII3.绩效设计原理AII4.绩效建构ACI5.结构与设计审查RII6.规章制度A7.特定技术之绩效专题A8.规章审查RI9.性能测试CCIA10.调整改进CR11.除错CAI12.开发审查CRII第二十一页，共115页。ARCI应用例：跨部门团队活动销售技术制造行政副总经理业务员技服员副总经理技术专员经理经理1.开发新产品ARCRRRI2.兴建新厂CRARRI3.争取新客户ICA/RR4、

5.6.第二十二页，共115页。ARCI应用例：产品控制主管责任图时机责部问题任门时机Ⅰ时机Ⅱ时机Ⅲ时机Ⅳ时机Ⅴ产品不合格客人整批退货A品管部R制造部C业务/研发I生管第二十三页，共115页。ARCI应用例：产品控制主管责任图时机责人问题任员时机Ⅰ时机Ⅱ时机Ⅲ时机Ⅳ时机Ⅴ某天151扳手生产中，1万支字断线报废铜套头字断线5%ARCI第二十四页，共115页。ARCI应用例：直线责任对幕僚责任ARCI模式中，C与I是典型的支持系统，是在幕僚在线；A与R是直线责任者，负责完成企业目标，有指挥权第二十五页，共115页。ARCI应用例：ARCI的运作环境ARCI的基本运作环境是：授与权、要求责、个人也要培养实力。权利与责任是怎样协商的？QQT/R资源不足怎么办？绩效考核为什么是必须的？当责与绩效、成果是不分离的，所以加强与提升当责最有效的方式是成果要评估、确认、也需要报告第二十六页，共115页。★当责5个应用层级一、个人当责二、个体当责三、团队当责四、组织当责五、社会/企业当责第二篇：开展一个层层跃升的应用领域第二十七页，共115页。★当责的五个应用层级5.企业/社会当责当责的最高层：企业/社会当责形成当责文化：组织当责团队成功之匙：团队当责团队中的互动：个体当责当责的最基础：个人当责4.组织当责3.团队当责2.个体当责1.个人当责第二十八页，共115页。一、个人当责个人责任感与个人当责观念1、个人当责概念A:个人责任感：

主动承担、敬业、忠诚、拒绝借口、不拖延、

不推卸。B:个人当责观念

为达成任务、交出成果、有强烈的成果感、信任感。化观念为行动、实践个人当责。第二十九页，共115页。2、负责精神

负责精神就是一个人、一个企业、一个国家乃至整个人类文明发展的基石。第三十页，共115页。★责任

是永恒的职业精神。责任是一种与生俱来的使命，它伴随着每一个生命的始终。从出生到离开这个世界。我们每时每刻都要履行自己的责任：对家庭的责任、对工作的责任、对社会的责任。一个缺乏责任感的人，或者一个不负责任的人，会失去自己的信誉和尊严，失去别人对自己的信任与尊重，甚至失去社会对自己的认可。一个有责任心的人，必定是敬业、热忱、主动、忠诚，把细节做到完美的人。在责任感的驱使下，他们会积极挖掘自我潜能，会更加勇敢、坚忍和执着，会充满激情地勤奋工作。一个不愿意担负责任的人，即使工作一辈子也不会有出色的成绩。第三十一页，共115页。第一模式第二模式第三模式作者彼得﹒德鲁克约翰﹒米勒康诺斯与史密斯﹒奥兹法则内容什么是我可以贡献的？贡献到我所服务的机构里，能重大而深远地影响这个机构的绩效与成果？QBQ，我可以做什么而有所贡献，我可以怎样做以成就不同。我还能多做些什么，以便超越我目前的处境，并且交出我所期望的成果。特征比较重视绩效与成果。希望达成的是：重大的、更大的绩效与成果，锁定目标乃至延伸目标。比较重视中间过程。1.问好问题（what，how），禁用（why，when，who）。2.句中要有“我”，禁用：你、他及你/他们。3.聚焦在“行动”：没有行动，一切空谈。比较重视启动因素及各种努力的掌握。1.“资源不足，环境不配合，我多做些什么改善状况来交出成果？”2.每一次击球都是120%的专心与努力。特性后果中间过程前因3、个人当责三大模式（问好问题）第三十二页，共115页。二、个体当责：团队中的互动1、好好打一场好球(受害者的世界)★是谁掉的球？应该不是我不应该是我为何不早点告诉我第三十三页，共115页。2、好好打一场好球(独立贡献者的世界)★在我的辖区内，绝不会掉球一群有能力、能独立的工作者，的确不易掉球，但互动很少是高手，近乎百发百中，但时而不太合群第三十四页，共115页。3、好好打一场好球(个体当责运作1)★我们捡球、传球、运球、抢球一群有能力、能独立的高手，互动增多，个人责任圈已扩大行有余力，总是伸出援手，不论远亲或近邻第三十五页，共115页。4、好好打一场好球(个体当责运作2)★好好打一场好球我们运作球给队友得分传球传到队友将到之处队友能迅速补位第三十六页，共115页。5、好好打一场好球(角色与责任冲突)

★我们也常互抢球、或互踢球有时热心过度，侵入他人责任圈有时，舍己为人，误人误己第三十七页，共115页。6、个体当责的根基★一种关系★成果导向★需要报告★重视后果★改进绩效第三十八页，共115页。7、ARCI中的个人/个体当责R2(负责者)R1(负责者)A2(个体当责)A1(个体当责)

A(当责者)A的个人/个体当责★此一为个人、个体当责之图形。第三十九页，共115页。8、个人当责与个体当责区别个人当责个体当责1、主动承担、敬业、忠诚、拒绝借口、不拖延、不推卸。2、为达成任务、交出成果、有强烈的成果感、信任感。化观念为行动、实践个人当责。3、问好问题、弹劾强烈的信任感、有强烈的成果感。1、100%扛起自已的责任。然后再多加一盎司或10%，藉以强化自已或支援别人。2、一种关系、成果导向、需要报告、重视后果、改进绩效。第四十页，共115页。三、团队当责：团队成功之钥1、有效团队的特色①精准人力：4﹤人力﹤10，不大于25人②互补技术③共有宗旨、目标及方法④承担当责、互相当责第四十一页，共115页。2、团队当责组成因子对当责的准确了解与认同对个人当责的了解与认同对个体当责的了解与认同有互相要求/挑战相互当责了解ARCI模式的运作，及角色与责任的责任图解拥有组织层级的当责文化与当责领导第四十二页，共115页。3、ARCI中的个人当责A+AA1A2A3R1R2R3此一为团队当责之图形。A1、A2、A3为个人当责，大A则负责确定R1、R2、R3所负责之任务，并与其他团队建立更大的团队当责第四十三页，共115页。4、相互当责所具有的态度与行为★习惯1：思考双赢★习惯2：先求了解别人，再求被人了解★习惯3：追求综效第四十四页，共115页。5、7个高绩效的习惯示意图互相信赖6.追求综效5.先求了解别人再求被了解4.思考双赢独立自主3.事不成，你要被责怪2、你为我圆满完事1、你照顾我独立自主依赖性第四十五页，共115页。6、合体当责★合体当责，每个人或团队都负有当责，要产出整个大组织必须要达成的最后成果的一部份成果分公司1分公司2分公司3分公司4分公司5总公司目标第四十六页，共115页。7、团队当责的迷思★共同责任制可不可行？责任共同分摊后，可以变小而容易于掌握吗？事实是？这个项目，你们6人共同负责可行吗？事实是？集体负责，真意何在？事实是？这个集体有一位老板级的人吗？事实是？我们是共同创业，深具革命感情，足以共同分摊责任事实是？第四十七页，共115页。8、工作团★聚在一起互动、分享信息、分享最佳实务、分享未来观点、并分别做出最佳决策；帮助团体中的个体在各自辖区内完成任务，并不需要成为真正的团队。第四十八页，共115页。9、工作团与团队的差异工作团团队强势且清晰聚焦的领导者分享领导的角色个体当责个体当责加团队当责团体宗旨相近于组织任务特别目的/目标个人化工作与产品集体性工作与产品影响力很关键直接盯住团队工作与成果第四十九页，共115页。四、组织当责：形成当责文化1、企业文化的组成因子★愿景(灯塔─组织最远程的目标)★使命(望远镜─眺望现在与未来之任务导航图)★价值观(罗盘─无论身处何处之做人基本原则)愿景使命价值观第五十页，共115页。2、企业文化的形成与作用价值观使命愿景形成坚强的领导力区动弹性而快速的移动抑止不适文化的滋长吸引并留住优秀人才帮助跨部门活动保持公司决策的一致性高层用以引发并执行变革发挥有效的企业购并建立跨国经营的成功模式塑造难以模仿的竞争优势维持长期经营的成功第五十一页，共115页。3、企业文化决定员工行为企业文化员工行为想要的成果第五十二页，共115页。4、行为三角学★三角形顶端是一个人的行为，行为会受到底线价值观与个性两项因素的影响行为价值观个性第五十三页，共115页。5、概念化能力由价值观启动，不涉及个人个性的改变，已足以引发员工在行为、行动，乃至绩效、成果上的巨变1.价值观慎思明辨2.信仰(信其可行)生活经验3.哲理(应该要做)专题/议题4.原则(承诺要做)优先次序5.态度、行为、行动第五十四页，共115页。6、塑造当责的企业文化★在塑造当责的企业文化，首先是要确定当责为价值观；所以，推动组织当责，首重当责的企业文化第五十五页，共115页。7、建立当责文化第一步：把当责列为组织的价值观甚至核心价值观第二步：定义、澄清、慎思明辨、训练各阶层所有人─从收发室到董事会第三步：融入工作与生活中，日日行之第四步：要有具体方案推动团队当责，明订个人、部门、项目、乃至流程目标，勇于授权授责第五步：一定要有奖励第六步：当责的态度、行为与实务绝非一蹴而就，极需主管们做个教练第五十六页，共115页。8、确立当责领导★领导人在领导当责文化时有以下几点原则：领导人以身作则，成为角色模范承认无法控制每一件事勿陷入极端应用第五十七页，共115页。五、企业/社会责任：当责的最高层1、章前案例★公元1989年杜邦新任CEO伍乐做出的承诺：减少有毒气体排放：60%减少致癌物质释放：90%减少危险废弃物：35%★1997年伍乐先生退休时的毕业成绩：减少有毒气体排放：60%减少致癌物质释放：75%减少危险废弃物：46%第五十八页，共115页。2、企业当责及其要素报告(Reporting)公司治理(Governance)管理系统(ManagementSystem)

计量

(Measurement)当责第五十九页，共115页。3、企业当责循环公司治理报告管理系统计量当责社区股东员工客户策略目标财务性与非财务性计量系统项目项目目标与预算薪资与奖励内部报告与审查外部报告与审查回馈回馈第六十页，共115页。4、与利害关系人互惠互利企业利害关系人营运结果想法/做法狭义是指股东员工客户社区广义是指商业伙伴、机构投资者、政府、稽核者、政客、纳税人、一般大众第六十一页，共115页。5、社会当责企业信誉道德行为标准产品安全员工成长环保问题第六十二页，共115页。6、社会责任与社会当责社会责任企业当责以可信、可靠、值得信赖的方式进行商业活动依循规章或法定要求以推动业务依靠志愿、自我约束的方式独立的监视及执行机构介入自动自发，越做越有劲公众要求越来越多，监视越来越紧，也越来越要求资讯公开透明第六十三页，共115页。第三篇：当责不让以经营自已、领导团队一、经营自己——成为一位卓越的领袖

二、领导团队——成为高绩效团队

三、推动跨部门团队运作——成为当责领导

第六十四页，共115页。一、经营自己——成为一位卓越的领袖整个经营环境中，经营自己是最核心的一环，“当责不让”是最重要的特质风范。当责不让后，领导力不断提升、领导范围不断扩大，被领导的人——或说是追随者也不断增多。S:正视问题

O:拥有问题

S:解决问题

D:着手成事

（SOS-D）第六十五页，共115页。（一）做个“当责领导人”1、领导人不是被委派的，领导人存在于各组织各阶层中；“聚焦在贡献上”，不是“聚焦在力气上”。2、“当责领导人”在未来竞争中将具有“当责优势”。3、“当责领导人”把当责列为“价值观”，甚至“核心价值观”。第六十六页，共115页。（二）领导问题

1、领导病态（“责任感中毒”）★第一种是亲力亲为、独断独行的英雄式领导，抱着个人所无法承受的过多责任，“以天下兴亡为己任”；终而引发失败，造成组织内更多的不信任、冷漠、挫折、退却与悔恨的环境。★第二种是另一面的极端：想尽办法或天生自然地推卸责任、逃避责任，造成的也是与第一种病毒所形成的类似的组织环境。第六十七页，共115页。2、病毒特征1、经理人害怕放手2、整个组织的系统无法协调一致3、经理人缺乏技巧4、员工缺乏技巧5、员工不愿意承担责任6、经理人太忙碌了7、管理制度偏向控制型8、员工不能信任经理人9、员工缺乏诚信第六十八页，共115页。3、领导心病①授权花费时间，比我亲自去做还要费时。②我的部属，经验与技巧真的都不足。③我不信任我的部属。④我喜欢自己做。⑤我担心他们可能做得比我更好。第六十九页，共115页。（三）领导与下属

1、蝴蝶效应在一个复杂系统内某处的一个小变化，能在别处形成巨大效应。第七十页，共115页。2、授权（D）与赋权（E）授权：只授出权力，未授责，对成果负责，仍是A。赋权：授出权力，并授责，对后果负责，退为C。第七十一页，共115页。（四）提升领导力

1、“师者，传道、授业、解惑也。”传道：主要在传各种新知旧闻的知识和道理；授业：授受事业、完成事业任务；解惑：协助事业与人生的综合性发展、解决各种疑惑。第七十二页，共115页。

2、提升“教练”能力角色项目1、对“对方”的重视程度2、对“内容”的重视程度3、对“流程”的重视程度教练大中大导师大小小调解人大小/中大顾问中大中主管小/中大/中中/大报告人小大小培训员小大小教师小中小第七十三页，共115页。

3、成为执行力大师“当责是执行力的灵魂。”“没有清晰的‘负责’与‘当责’，执行计划将一事无成；了解如何达成这个清晰度将是执行成功的中心重点。”——赫比尼克第七十四页，共115页。执行力的三个等级执行力暴力派执行力大帅执行力大师战略：战术：战斗：战技：心理战/文化站：第七十五页，共115页。4、修炼领导特质个人特质是领导力很重要的关键要素，但很难“教”。一个人的领导特质通常是在职业生涯的后期才修成正果。

★本质就是本质，纪律就是纪律。★“愚昧的人，藐视智慧与纪律。”第七十六页，共115页。二、领导团队——成为高绩效团队（一）领导团队1、塑造当责文化，形成当责价值观2、当责应用的“简单”流程3、提升团队执行力4、执行“当责是一种纪律”第七十七页，共115页。价值观信仰哲理原则概念概念化能力5、态度，行为，行动4、原则—承诺要去做优先次序3、哲理—应该要做专题/议题生活/工作经验慎思明辨1、价值观2、信仰—信其可行第七十八页，共115页。2、当责应用的“简单”流程（SIMPLE)S：把组织、部门、团队、个人的目标理清楚、写下来，并厘清角色与责任。

I：对员工说明来龙去脉、前因后果，讨论轻重缓急、利害得失；以取得员工的“买账”与承诺。M：订定有效、公平、简易的衡量方式与工具，衡量真正重要的成果、计算组织真正得失；在最后成果完成前，加入阶段性的“里程碑管理”。P：鼓励员工回馈意见/建议，并积极响应；重视态度、行为与行动、“回馈”可以创造“当责”力，必要时还应给员工“前馈”。L：先商谈好该负的“后果”，为思想、行动及环境承担后果。主管应给予适当、适时的支持。E：为“完成什么”、“如何完成”负起当责，针对“目标”评估实际所完成的“成果”，才是最后的“成效”。第七十九页，共115页。100%80%60%40%20%0%每季追踪一次0%20%40%60%80%100%每月追踪一次每周追踪一次每天追踪一次任务完成后随即追踪（亦即微管理）领导面当责认同度追踪频度当责认同度越低追踪频率要越高检查力：第八十页，共115页。3、提升团队执行力当责不是新的外加元素，而是在旧有混沌中澄清、沉淀后的精准运用。第八十一页，共115页。4、执行“当责是一种纪律”“纪律”：修炼：尤指一种特定的行为或人格。守律：一种服从定律的受命情况。惩罚：因改善或训练需要而进行者。就是一套行为准则或方式。学科：学识或教学上特定的一支。纪律的目标是：在创造一个有秩序的环境，形成一种正向的文化，以达成事业与生活的成功。第八十二页，共115页。

真正的纪律创新本身就是一种纪律执行力是一种纪律当责是一种纪律作为一种纪律同为一种纪律作为一种工具第八十三页，共115页。（二）打造“核心管理”团队

1、团队成功之钥：团队当责真“团队”：精准人力、互补技术、共有宗旨、目标及方法、承担当责、相互当责。“工作团”：共同责任制。第八十四页，共115页。2、运用RACI模式切开“赛骡”与“封地”，活化组织“穴道”，智慧开“窗”。第八十五页，共115页。3、设定目标与计量管理（KPI)你令部属“拔剑四顾心茫然”吗？或偶尔你也如此自况？没有目标，无从谈执行力，当责也失却依据。明订目标有其流程，甚至有国际通用语言，你在应用吗？订目标与负当责是相辅相成，是“普通常识”却仍未是“普遍作业”……第八十六页，共115页。4、打造“核心管理”团队策划书1、组织名称：表达途径2、组织架构图及其表达途径：3、团队的工作目标及其表达途径：4、团队成员名单：5、团队分工：6、主要工作流程：7、集权与分权（权限）：8、团队精神极其表达方式：9、绩效考核（检查）：10、制度保障：核心管理团队策划书新10月12日.xls第八十七页，共115页。三、推动跨部门团队运作——成为当责领袖（一）认识虚拟团队

跨部门的团队是“虚拟”团队虚拟团队：物料人员、品控人员、交期人员、项目成员……当责领导：交期领导、成本领导、品质领导、项目领导……第八十八页，共115页。推动虚拟团队：跨部门团队运作正在进行一场宁静革命，却也成为主管与成员心中的病。虽有冲突，但成功的果实甜美，效果不只是相加而是相乘，明知山有虎，偏向虎山行。第八十九页，共115页。（二）虚拟团队分析

1、萌芽状态虚拟团队5个不同阶段的挑战与绩效分析阶段特征效果工作团要分享情报、经验、策略与决策，成员为独立精英。1+1=2拟团队难以互动，嫌隙无意中滋生、日增，且战且走。1+1＜2潜团队共同目标形成，缺纪律，缺相互当责、团队当责。1+1=2真团队共同目标清楚沟通、互补技术，团员有承诺，相互当责。1+1＞2高绩效团队成员能相互许诺，相互成长与成功，牺牲小我，完成大我。1+1＞＞2第九十页，共115页。

2、生长土壤壁垒分明式的功能性部门“silo”赛骡赛骡赛骡传统的功能性组织U行与J行管现象倒U行与L行管现象第九十一页，共115页。跨部门跨越了什么？赛骡：鸡犬相闻、无窗相望，老死不相往来；很坚持，如顽骡。烟囱：“大漠孤烟直”，无囱也直；在人漠上，又孤又直。地盘：无数势力范围争夺战；俗称“地盘战”。城堡：城门虽设而不常开；本王是王，他人休想越雷池。封地：皇上已列土封疆，我当然割据称王，有问题吗？第九十二页，共115页。“赛骡”，最主因是部门领导人。个人级：太强烈的个性，极度地保护自己；可能影响伙伴、团队、部门乃至公司。小圈圈级：一群癖好相似者，臭味相投，各行其是；安然的那一小撮财务人员即是。部门级：部门各行其是，以部门主管马首是瞻，无法与其他部门形成必要之互动与合作；部门主管常常是罪魁祸首。高层级：组织内高阶主管被一群“封地主义者”围绕，自绝于外在市场；高处固不胜寒，也不知人间有温暖。第九十三页，共115页。“封地并发症”：★想控管更多的数据与资讯——也是想把工作做得更好，让自己绩效更好。★想更独立自主，靠自己创造——太独立自主，无法或不知要“互信互赖”。★可能大老板授权太过。★或者，想夸大自己工作的品质与重要性——自我膨胀，疏离他人，也失去了对外界的危机感。第九十四页，共115页。3、横空出世虚拟团队之型小PM小小PM中PM大PMPM0M9M10SALESFAEHWSWASIETestProdt‘nSALES一个软件设计业跨功能PM管理实例第九十五页，共115页。虚拟团队领导人及其成员的遭遇

（PM的遭遇）①领导遭遇PM权责问题：不太知道自己的权责范围：是负责产品生老病死、兴衰凌替的大PM，还是只负责沟通协调的小小PM，或不大不小负责新产品到生产或销售的小/中型PM?②成员遭遇成员带两顶帽子。第九十六页，共115页。4、虚拟团队领导人的失败原因领导人自身病因：没概念没训练没经验没流程第九十七页，共115页。领导团队病因：未做好关键“厉害关系人”关系的管理未做好产品关联性管理未厘清角色与责任缺乏对“行为”因素的管理领导人不重视影响力第九十八页，共115页。（三）虚拟团队运作领导人成功秘诀1、做“流程总管”负责流程的建立、维护与改进2、重整三项纪律

流程纪律行为纪律人员纪律3、确立PM当责地位4、确立PM与上层、外面关系（从旁支援或从上支援）第九十九页，共115页。（四）推动虚拟团队运作成功秘诀

1、成功虚拟团队的特征速度高客户聚焦单点接触简化组织有利创新加速组织学习

2、虚拟团队成功的三大纪律

a、技术

b、承诺

c、当责第一百页，共115页。

4、虚拟团队运作的制度保障A、如果你没能“交出成果”……B、如果没人承担当责……

C、如果不能许下承诺……D、如果害怕建设性对抗……E、如果没能建立互信……第一百零一页，共115页。5、“当责”是团队运作的关键组成，也是跨部门团队成功的灵魂。

如果没有人愿意承担当责……绩效差的人没有改进的压力与冲力。鼓励平庸之才。遗误工作限期及关键产出。诿过塞责，让上阶领导人承担过度责任；据调查，至少虚耗主管20-30%的时间与精力。三不管的白色空间或灰色地带，不断扩大。无法培育领导人才。没绩效的人逍遥自在，其他的人加倍工作，弥补缺失。沟通中断，本位主义蔓生。对成功的肯定消失，成功者同趋平庸。第一百零二页，共115页。“肤浅的人仰赖幸运；强壮的人，相信因果。”

——爱默生“高层经理人亏欠组织与同工的是：不能容忍缺乏绩效的人担任重要工作。”

——彼得·德鲁克

第一百零三页，共115页。★承诺是一种将被完成的目标，这种将被完成的目标是以数字化的数值展现与盟誓的。只要一经承诺，就必须达成；除非有特殊意外事件发生。如果目标不能达成，那个人就必须承担后果。★对抗可以使道理越辩越明，可以听取重要“异议”。★信任有润滑的作用，它让组织运作变为可行。

——华伦·班尼斯第一百零四页，共115页。（五）建立成功虚拟团队的要点A、慎选领导人B、重整目标C、行前训练D、追踪E、追求“回馈”F、报告G、沟通第一百零五页，共115页。（六）虚拟团队运作可塑造当责领袖“领导力无法被授予，无法被任命，无法被指派，