企业管理概念教学课件

企业管理

第一章

企业及其分类

第一节企业及其特征

一、企业的概念

企业是从事生产、流通、服务等活动，为满足社会需要并获取赢

利，实行自主经营、独立核算的经济组织。

二、企业的特征

1、赢利性的经济组织

2、为满足社会需要而从事生产、流通和服务等活动。

3、自主经营、独立核算。

4、依法成立。

第二节企业的分类

一、两种分类标准

生产力标准、生产关系标准

二、按生产力标准划分形成的企业类型

1、行业或部门标准

可分为工业企业、农业企业、商业企业、建筑企业、金融企业等，其

中以工业企业和商业企业为最常见。

2、规模标准

可分为大、中、小型企业。

具体标准因国家、地区、时期、行业的不同而有所不同，一般通常从

企业生产、销售能力、机器设备数量及工人人数等方面衡量。

3、生产力各要素在企业中所占比重。

生产或经营五要素：人、财、物、技术、信息。

依此标准可分为三种类型：

劳动密集型企业：技术装备程度差，用人较多，产品成本中活劳动所

占比重较大的企业。

资金（技术）密集型企业：所需投资较多，技术装备程度较高，用人

较少的企业。

知识密集型企业：综合运用先进科技成就的企业。

4、按照企业组织形式分类

可分为单一企业、多元企业、经济联合体、企业集团等。

单一企业是指一厂或一店就是一个企业

多元企业是指由两个或两个以上不具备法人资格的工厂或商店组成

的企业。

经济联合体是经济组织之间按照一定的章程或协议，在生产、技术、

科研和贸易等领域的经济合作。

企业集团是由两个或两个以上的企业以资产为纽带形成的有层次的

企业联合组织，成员企业都是相对独立的企业法人。

三、按生产关系属性划分。

可分为两类：资本主义企业、社会主义企业。

1、资本主义企业：除少量国有企业外，绝大多数为私人企业，又可

将私人企业分为个人企业、合伙企业、公司。

2、社会主义企业（以中国为例）

按传统的所有制为标准划分形成的类别：国有企业、集体企业、私有

企业、三资企业和联营企业。

按资产组织形式和所承担的责任划分形成的类别：

个人企业、合伙企业、公司。

个人企业是由个人出资兴办，也由自己经营管理的企业。个人与企业

间是无限责任。

合伙企业是由两个或以上的人员共同出资、共同经营、共同分享利润

的企业。个人与企业间是无限连带责任

公司是由两个或以上的出资者组建，能够独立享有民事权利，承担民

事责任的法人制企业。一般分为有限责任公司，股份有限公司、两合

公司等。

个人企业和合伙企业被称为自然人企业，公司则是法人企业。

所谓法人是指具有一定的组织机构和独立财产，能以自己名义进行民

事活动，享有民事权利和承担民事义务，依照法定程序成立的组织，

除上述三种常见的企业法律形式外，在一些国家还存在为数不多的股

份合作制企业。

股份合作制企业是指企业的资产主要由员工股份构成，员工股东共同

劳动、民主管理、利益共享、风险共担，依法成立的法人经济组织。

第二章企业管理的发展历史和趋势

第一节企业管理及其任务、内容

一、企业管理的概念

企业管理是指对企业的生产经营活动进行计划、组织、指挥、监督和

调节，其任务是按客观规律的要求，合理地、严密地组织企业的生产

经营活动，有效地利用人力、物力、财力，以取得尽可能大的经济效

益。

二、企业管理的任务

企业管理的任务就是保证企业目标的顺利、有效地实现。

企业的终极目标是赢利，但企业在不同的时期、不同的环境条件下会

有不同的具体目标。有时企业的一些目标甚至是互相矛盾的，如企业

的经济效益目标和社会效益目标。

三、企业管理的内容

不同行业企业的管理内容各不相同。下面以常见的工业企业为例，探

讨其管理内容。

先从纵向的流程角度看，一般包括经营战略和决策管理、生产管理（广

义，包括采购管等）、销售管理。

再从横向的要素管理角度看，一般按经营五要素（人、财、物、技术、

信息）可包括人力及组织管理、财务管理、信息系统管理，技术管理

也可归入广义的生产管理的范畴。

第二节企业管理的发展历程

前提：应以什么社会的企业管理作为出发点来讨论此问题。

结论：以资本主义企业管理历程作为出发点来学习。

资本主义企业管理发展经历了六个阶段：

传统管理阶段

科学管理阶段

行为管理阶段

管理理论丛林阶段

企业文化阶段

企业再造阶段。

对每一个阶段应从时间、背景、特点、代表人物、代表理论等方面加

以掌握。

一、传统管理阶段

又叫经验管理阶段

时间：18世纪后期至20世纪初。

背景：由资本主义工厂制度开始至自由竞争阶段结束。

特点：经验管理，产生管理的第二次分离。

管理的第一次分离：管理与劳动的分离。

管理的第二次分离：管理与资本的分离。

二、科学管理阶段

时间：20世纪初至40年代

背景：工厂规模扩大，劳资矛盾尖锐，技术复杂。

特点：将传统的经验理论化、系统化。

代表人物：泰罗、法约尔、福特

1、泰罗：被后人誉为“科学管理之父”

主要理论：劳动方法标准化、计时工资制、劳资关系处理等。

2、法约尔：被后人誉为“经营管理之父”

主要理论：管理的五大职能、管理的十二项原则、经营与管理的联系

与区别。

3、福特：被后人誉为“流水线生产之父”

主要贡献：发明并完善汽车生产流水线。

三、行为科学阶段

时间：20世纪40年代至60年代。

背景：劳资矛盾加剧，劳动生产率下降。

特点：注重对工人心理及行为的研究，力图提高工人的积极性。

行为科学：利用社会学、心理学、管理学等知识，对企业中工人的心

理与行为加以研究，从根本上满足工人的需要，提高工人的积极性。

代表人物：梅奥、马斯洛、佛隆等。

代表理论：重点介绍梅奥的理论。

梅奥：被后人誉为“行为科学之父”，他曾主持过著名的“霍桑实验”,

主要贡献：

1、工人是社会人而不是经济人。

2、成功领导是能激发工人积极性的领导。

3、企业中除了正式组织外，还存在非正式组织。

梅奥后许多学者加入了行为科学的研究，教材中的领导理论、激励理

论即是其中的分支。

四、管理理论丛林阶段

时间：20世纪60年代至80年代末。

背景：企业的内、外部环境发生巨大变化。表现为技术进步速度加快、

竞争激烈、劳资矛盾加剧等。

特点：学派林立，无一学派占据主导地位。

代表理论：系统论、权变理论、决策理论等

五、企业文化管理阶段

企业文化是一种以全体员工为中心，以培养具有管理功能的系统的、

完善的、适应性的精神文化为内容，以形成企业具有高度凝聚力的经

营理念为目标，使企业增强对外的竞争力和生存力，增强对内的向心

力和活力的一种管理思想及实践方法。（P155）.企业文化并不完全是

一种企业制度，它是一个综合体，有多层所组成。常见的层次有：核

心层、制度层、外围层等。

文化管理与制度管理的区别（pl57）:制度管理突出的是行为规范，

行为规范与价值观体系的整合较差，文化管理既突出价值观的重要

性，也突出价值观对行为规范的指导作用和整合作用。

企业文化产生的背景：

1、日本经济在上世纪70年代后的迅速崛起。引起了世界，特别是美

国企业界和学术界的重视。著名的学者：威廉.大内

2、资本主义社会的工人结构发生了巨大变化，白领工人的比例首次

超过了蓝领工人，迫使管理方式也要发生相应的变化。

3、以人为本的管理思想逐渐为多数企业所接受。

4、企业的外部竞争日渐激烈。

特点：

1、打破了传统的以单个人为激励对象的理论和做法，将激励对象扩

展为群体和组织。

2、打破传统的建立在对立基础上的管理理论，提倡劳资双方在共同

利益基础上的合作关系。

介绍：日本的企业文化管理特点：

日本大和民族的特点：敬忠、集体主义精神、精益求精等。

1、家族式的企业经营。

主要体现在软、硬两个方面。

硬的制度：终身雇佣制、年工序列工资制。

软的方面：和谐的上下级关系。

2、尊敬“工作魔鬼”。倡导企业职工勤奋工作。

3、教育为经营之本。

4、注重实践运用。

六、企业再造。

背景：资本主义大型企业出现了效率低下的问题；企业之间的兼并、

竞争日益加剧；资讯业的发展日益迅速。

时间：20世纪90年代至今。

特点：流程再造、组织再造(具体内容可见趋势一节的相关阐述)

代表人物：

流程再造：

迈克・哈墨与詹姆斯・钱辟，共著《再造管理》、《再造公司》

组织再造：彼得•圣吉，著《第五项修炼》

弟二下

企业管理发展的新趋势

近二十多年来，企业管理出现了诸多变化，主要经历了两个转折：

一是70年代末到80年代初，以日本制造业的生产组织方法变革和企

业变革所代表的"管理革命"为标志，如即时生产(Justintime)、

柔性管理、企业文化等。

二是90年代以来，美国企业管理掀起的生产组织方法和企业管理的

变革，即再造企业。

上述美、日对企业管理的贡献可分为三个方面：

一、管理观念的变化，即从唯理性一常理性转变

二、从企业基本制度构建上，从独享制一分享制转变。

三、从管理控制的方式上看，从硬性控制一柔性管理转变。

以上管理趋势产生及发展背景主要有以下方面：

一、企业间竞争加剧。

二、信息时代来临。

三、消费者需求变化。消费者更富有个性和选择性，使单一品种、大

批量生产工业体系受到沉重打击，要求降低或结束大量生产方式，采

取小批量生产方式。

此外，少量、单一需求得以提出、满足。

一、管理观念的变化

唯理性一常理性

80年代以前，西方现代企业管理强调理论体系的完整性，把管理原

理或方法绝对化，过多强调精确、数量和逻辑性，存在理论和实际的

脱节。80年代以后，逐渐转向务实研究，偏重经验、情感、人文等。

参考书目：《一分钟经理》、《22条商规》、《追求卓越》等。

具体表现：

（一）从专业控制到现场主义

80年代前，企业管理强调计划、控制、决策，流行企业管理专业化、

职能化、专家化，但“计划不如变化快”，究竟是高级专家控制生产

服务过程还是生产服务现场管理更重要？

答案是：了解实际情况的现场管理者和现场操作者。

介绍日本的现场管理。

参考书籍：《现场改善》（日：今井正明）

（二）从战略管理和谋略策划到优质生产、优质服务。

70年代企业竞争是运动战，战略起到决定性作用，进入80年代后，

企业竞争进入白刃战，企业之间的具体生产、服务、效率、素质比战

略更重要。

（三）从技术至上到人文主义

70年代前，企业管理偏重模型建立，管理被称为“看得见的手”，市

场是“看不见的手”。80年代以后又增加了“另一只手”，即人文主

义，社会伦理道德。

二、企业基本制度

独享制一分享制

独享制或分享制不仅涉及利益分配结构，更涉及由此产生的企业治理

结构，即企业由谁管理、管理对象是谁，主、客体关系如何等。

（-）从独享制到分享制的变化成因

独享制的前提：雇员是具有机会主义倾向的风险逃避者，雇主是企业

风险的真正承担者。

分享制的产生原因：

1、股份制带来资本分散化，股东可以“用脚投票”逃避风险，职工

则不可以如此频繁变动工作。

2、白领阶层比例上升，带来管理难度，同时他们自身也承担更多的

工作负荷，劳动潜能来源于自我管理。

3、职工收入提高，储蓄增加，加强人力资本承受风险能力。

具有代表性的几种分享制：美国经理式企业、德国工人参与管理、日

本的人文主义企业。

（二）美国经理式经营

实质：经理分享收益，并不分担风险（资金风险，非个人风险）。80

年代末，也实行了对广大员工的分享制度，表现为广泛的公司福利政

策和职工持股制度。具体内容：

1、年薪制与期权激励。

2、职工福利制度。

有保证的年工资、雇佣保留权和工作保障。

优厚的福利待遇和退休方案。

利润分成

参与管理

效益提成的建议制度

工作丰富化

文娱活动、文娱设施

安全第一活动

雇员报刊

产品折扣

最先实行这些策略的都是高技术公司，如IBM、摩托罗拉、惠普、英

特尔等，后扩大到其他公司。

（二）日本的人文主义企业

硬的制度：终身雇佣制、年功序列工资制、企业内工会（日本企业经

营成功的三大神器）

软的方面：尊重职工、教育职工。

如松下幸之助倡导社长“替员工端上一杯茶”，视“教育为经营之本”。

三、管理方式

硬性管理一柔性管理

背景：生产方式的变化，由传统的大批量—多样化、个性化的中小批

量生产。此外，还有信息的发展，企业竞争的加剧等。

具体表现：

（-）柔性生产方式与流程再造

流程再造是从根本上考虑和彻底地设计企业的流程，使其在成本、质

量、服务和速度等关键指标上取得显著的提高。

柔性生产方式主要包括成组技术（p219）、精益生产（p222）、JIT

（p227）、敏捷制造（p237）等。

（二）组织再造

包括学习型组织的构建及组织结构的变化。

学习型组织是通过营造整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性

而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持

续发展的组织。

组织结构的变化主要包括：

1、金字塔组织T科层制创新。

2、团队组织及生产组织柔性化。

3、激励科学化。

第四节

我国企业管理历程和现状

一、我国企业管理及改革的历史沿革

我国企业管理与改革是密切联系在一起的两个组成部分，以十一届三

中全会为分水岭，我国企业管理与改革可以分为两大阶段：

（一）、十一届三中全会前：

此段历程可用两起两落来形容：

K1950-1957:学苏联模式，推行“一长制”，规范企业内部制度，

实行高度计划管理。

2、1958—1961年：大跃进期间，大练钢铁，浮夸风严重。

3、1962—1965年：落实“调整、整顿、充实、提高"八字方针。

4、1966—1976年：文化大革命期间。

（二）、十一届三中全会后

K1978-1984：企业改革试点，主要是扩大企业自主权；兴办特区，

开放沿海十四个城市。

2、1984-1991:全面改革阶段，推行承包制和租赁制

3、1992至今：提出和实施现代企业制度。

第二节现代企业制度的提出

二、现代企业制度

现代企业制度的概念是由党的十四届三中全会通过的《中共中央关于

建立社会主义市场经济若干问题的决议》中提出的，但提出后却引起

人们的不同理解。

我认为，中央提出现代企业制度的哲学含义大于实际操作意义。其哲

学含义在于：

我们以后进行改革所走的道路，不再只靠自己凭空创造，即由空想转

变为务实和科学。企业改

革变为不再是“我们所做的是别人从未作过的事”，而是变成“我们

要做的是别人的实践已证明行之有效的事即改革不再是“前无古

人后无来者”的事。

1、现代企业制度的概念

现代企业制度是适应社会化大生产和市场经济发展的要求，以完善的

企业法人制度为基础，以有限责任制度为保证，以公司企业为主要形

式，以产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学为条件的新型企业

制度。

2、现代企业制度的特征

(1)产权明晰

产权即所有权，所有权从法律意义上分为最终所有权和法人所有权。

最终所有权的所有者享有收益权、重大事务的决策权以及选择经营者

的权利。

法人所有权的所有者则享有对企业财产直接占有、使用、处置的权利。

在国有企业中，国家是主要出资者，享有最终所有权，不在直接干预

内部事务。

(2)、法人权责明确

法人应该既有权又有责。

法人的权体现在它拥有法人财产权，能自主经营企业。

法人的责体现在应对出资者负责，承担对企业财产保值、增殖的责任。

(3)、政企分开

应将国家在国有企业的双重角色分开。

国家在国有企业中同时具有资产所有者和行政执行者的角色。

(4)、管理科学

包括管理制度和组织制度科学。

第三章

企业战略及决策管理

第一节战略管理概述

一、企业战略管理的意义

(―)企业战略经营理论的产生与发展

从第二次世界大战结束到20世纪60年代末期，是世界经济飞速发展

的黄金时期，企业经营条件比较理想，几乎是一个“干什么都能赚钱”

的经营时代。但是历史进入70年代以后，整个国际经济环境发生了

人们意想不到的变化，这种变化突出表现在企业的外部环境越来越恶

化：石油价格暴涨、资源供应紧张、生态环境恶化等。

企业经营环境发生了根本性的变化，使得企业的经营方向难以把握，

经营战略的理论正是适应了企业管理的这种新需要而诞生的。从20

世纪60年代末期，一批美国管理学家分别从不同角度提出有关企业

经营战略的理论。如安索夫的企业战略定位理论；波特提出的寻求优

势的竞争理论；德鲁克提出的企业使命和战略目标的理论。

经营战略的理论本身是对实践的总结和概括。它经历了一个逐渐发

展、逐步成熟的过程。从时间上来看，它萌芽于20世纪四五十年代,

形成于80年代，直到现在仍有新理论和学派出现。

(二)经营战略的概念与特征

经营战略是指企业为了适应未来环境的变化，寻求长期生存和稳定发

展而制定的总体性和长远性的谋划与方略。具体来说，经营战略是企

业的最高领导层为了使企业在未来的环境中求得生存和发展而绘制

的一张蓝图。战略的实质就是求得外部环境、企业实力和战略目标三

者之间的平衡。

经营战略具有五个方面的特征：全局性、长远性、纲领性、抗争性、

风险性等。

二、经营战略的构成要素与制定过程

（—）经营战略的构成要素

美国著名战略学家安索夫在其所著的《企业战略论》一书中，把企业

经营战略的构成要素概括为四个方面：产品与市场领域、成长方向、

竞争优势、协同作用。

1、产品与市场方向

这是指企业战略首先应明确企业现在的产品与市场范围与未来有可

能发展的产品与市场领域

2、成长方向

这是指企业战略应该包括企业发展与成长方向的选择。企业可以有四

个发展方向选择：市场渗透（现产-现市）、产品开发（新产-现市）、

市场开拓（现产-新市）、多角化（新产-新市）

3、竞争优势

这是指企业应选择具有竞争优势的产品与市场领域。所谓竞争优势，

是指在特定的产品与市场领域中，企业具有比竞争对手优越的特性和

条件。如技术、品牌、工艺、配方等。

4、协同效应

这是指若干因素的有效组合，可以比各个因素的单独作用产生更大的

效果。企业中的协同效应表现在以下几个方面：销售的协同效应、生

产的协同效应、管理的协同效应等。

（二）经营战略的制定过程

从总体来看，经营战略的制定过程大致由四个分过程组成：战略思想

的形成过程、战略环境的分析过程、战略方案的决策过程、战略的实

施与调整过程等。

三、企业战略环境分析

企业战略环境分析包括三个方面：宏观环境和行业环境、企业实力

（一）企业宏观环境分析

企业所处的宏观环境，主要包括国内外的政治、经济、技术、社会、

自然等环境要素，这是企业一般的共处环境。它一方面有变动性和不

可控性，另一方面也具有一定的规律性

（二）行业环境分析

企业进行行业环境分析的目的，是为了弄清行业的总体情况及其发展

趋势，从中发现企业生存和发展的机会，认清环境中存在的威胁，把

握竞争的态势，为企业制定正确的战略决策提供依据。

1、行业现状及其前景分析

主要包括四个方面的分析：行业的寿命周期分析、行业的规模分析、

行业的技术状况分析、行业内战略集团分析。

2、行业中的竞争结构分析

波特的行业内五种竞争力量的分析：

美国哈佛大学的迈克尔•波特教授为企业分析竞争局面提供了一条清

晰的思路，他提出在一个行业中存在以下五种竞争力量：行业内现有

企业的竞争、新加入者的威胁、替代品的威胁、购买方的议价能力、

供应方的议价能力。

(1)行业内现有企业之间的竞争

同业企业之间始终存在竞争，其竞争的激烈程度取决于下列主要因

素：同业企业的数量和力量对比、行业的发展速度、产品的差异化程

度与用户的转换成本。

(2)新加入者的威胁

新加入者，可以是新创办的企业，也可以是由于实现多元化经营而新

进入本行业的企业。这种新加入者的威胁通常被称为进入威胁。进入

威胁的大小取决于进入障碍和现有企业的反击强度。进入障碍包括以

下几方面的因素：规模经济、产品差异优势、资金需求。

(3)来自替代品的压力

替代产品是指与本行业的产品具有相同或相似功能的其他产品。

(4)买方的议价能力

买方对本行业的竞争压力，表现在要求企业提供的产品尽可能地价格

低、质量高，并且能提供周到的服务。同时，买方还有可能利用现有

企业之间的竞争对生产企业施加压力，在下列情况下，买方处于有利

的地位：

买方采取集中进货的方式，或者进货批量较大。

买方从本行业购买的产品在其成本中占的比重较大，因而，它在购买

时挑选性较强，并会尽可能地压低价格

买方实力强大，具有实现后向一体化的能力。

本行业的标准化程度高，买方的转换费用小

(5)供方的议价能力

供方是指企业从事生产经营活动所需的各种资源、配件等的供应单

位。它们往往通过提高价格或降低质量及服务的手段，向行业施加集

中的压力，以此来榨取行业利润。在下列情况下，供方处于强有力的

地位：

供应由少数几家公司实行高度集中控制，并且由它们向分散而众多企

业提供产品。

供方提供的产品，其可替代性程度低。

供方实现向前一体化的可能性大，则对行业施加的竞争压力就大。

3、企业实力

进行企业自身实力的分析，主要从两个方面进行：产品实力和企业战

略优势分析。

(1)产品实力分析

产品实力分析包括：

产品的性能与质量分析

产品品种分析

产品生产成本与价格分析

产品的销售与服务分析

产品的技术水平分析

产品及其企业形象的分析

产品获利能力分析

产品综合能力分析

(2)企业战略优势分析

所谓战略优势，是指企业经过多年的努力，在具有战略意义的经营资

源或经营要素等方面所拥有的超过竞争对手的优势。它是企业在激烈

竞争中夺取胜利的有力武器，是企业经营成功的决定性因素。

企业所应具备的战略优势主要有以下几种：技术优势、成本优势、资

源优势、品牌优势、企业形象优势等。

弟一下

总体经营战略的类型简介

企业的总体经营战略是指导企业在今后若干年总体发展、统帅全局的

带综合性的战略，它是制定企业各个经营领域战略（或事业部战略）

和各职能战略的依据。

按照不同的标准，可将总体经营战略分为不同的类型。

依据企业偏离战略起点的程度，可将总体战略划分为以下三种：发展

型战略、稳定型战略、紧缩型战略

依据企业制定战略时主客观条件的结合程度不同，可以将企业的总体

战略划分为以下三种：保守型战略、可靠型战略、风险型战略

依据战略确定的中心不同，可以将总体战略划分为以下三种：低成本

战略、差异化战略、重点战略

此外，还可以按照制定总体战略的企业情况不同，把总体战略分为大

型企业战略、中小型企业战略及内向型企业战略、外向型企业战略等。

下面着重介绍按战略起点偏离程度不同划分所形成的发展型战略、稳

定型战略和紧缩型战略

所谓战略起点，是指企业当时所遵循的经营方向及其正在从事经营的

产品和所面向的市场领域、企业在其经营领域内所达到的产销规模和

市场地位。

一、发展型战略

发展型战略是企业在现有的战略基础上向更高一级的目标发展的战

略，发展型战略又可分为以下几种：

(—)集中型战略

即集中企业的资源，以快于过去的增长速度来增加某种产品的销售额

或市场占有率。

集中型发展战略是一种国内外企业经常采用的战略。具体做法是：

1、扩充现有产品线

2、在产品线内开发新产品

3、扩大销售范围，向国内外新地区扩张

4、通过定价战略、产品差异化和广告等，向竞争对手的市场渗透。

集中型战略的优点是经营目标集中，管理简单方便，有利于集中使用

企业的资源，实现生产的专业化，达到规模效益

该战略的缺点是对环境的适应能力差，经营

风险大。

二、一体化战略

一体化战略又可分为纵向一体化和横向一体化。

(一)纵向一体化

纵向一体化是指在向前和向后两个可能的方向上，扩大企业现有经营

业务的一种发展战略。向前一体化是指利用现有产品来生产新产品和

自行销售产品；向后一体化是指把企业现有产品生产所需要的原材料

和零部件等，由外供改为自己生产。

纵向一体化的优点：

1、向后一体化能够使企业对所需要的原材料的成本、质量及其供应

情况进行有效的控制，以便降低成本，减少风险，使生产稳定、正常

地进行。

2、向前一体化使企业能够控制销售和销售渠道，有助于企业更好地

掌握市场信息和发展趋势，更迅速地了解顾客的意见和要求，从而增

加产品的市场适应性

纵向一体化的缺点：

1、纵向一体化的投资额巨大，有可能使企业陷入危机。

2、新业务的生疏可能造成低效率

3、领导者可能会更多的关注一体化而忽视环境的变化所形成的可能

危机。

（二）横向一体化

横向一体化是指企业通过购买与自己有竞争关系的企业或者与之联

合及兼并来扩大营业，获得更多的利润的发展战略。常见的横向一体

化的途径是：联合、购买、合并、集团公司等。

横向一体化的好处，首先是能够吞并和减少竞争对手；其次是能够形

成更大的竞争力量去与别的竞争对手抗衡；再就是能够取得规模经济

效益和被吞并企业的技术及管理等方面的经验。

横向一体化的缺点是企业要承担在更大规模上的风险和机构臃肿、效

率低下问题。

三、多样化战略

多样化战略分为同心多样化和复合多样化。

（一）同心多样化

是指以企业现有的设备和技术能力为基础，发展与现有产品或劳务不

同的新产品或新劳务。

同心多样化的优点是利用了生产技术、原材料、生产设备的类似性，

风险较小。缺点是新产品在销售渠道、促销等方面与原有产品有所不

同，在市场营销中处于不利地位。

（二）复合多样化

这是一种通过合并、收买、合资以及自我发展，使企业增加与现有业

务大不相同的新产品或新劳务的发展战略。

复合多样化战略的优点是它可以分散企业经营风险，使企业拥有更多

的市场机会，有利于企业发挥自己的优势。

复合多样化战略的缺点是容易导致企业组织机构臃肿，此外，一味追

求多样化，企业有可能在各类市场上都不占领先地位，有可能导致巨

大的损失等。

弟二下

决策管理

一、决策及其类型

决策是针对存在问题或进取愿望，制定各种可行的解决方案，选择并

执行最佳方案的全部活动过程。（p47）

决策分类较多，常见分类见教材p47,其中重点掌握前三种决策的概

念和涵义：

战略决策和战术决策：战略决策是对长期性、全局性、方向性的重大

问题的决策，

处理全新的、内部结构无序的重大问题。战术决策是对局部性，并为

实现战略决策服务的问题性决策。

程序化决策与非程序化决策：程序化决策是指决策的问题经常出现，

以至于决策过程的每一步骤都有规范化的程序，这些程序可以重复地

使用以解决同类的问题。非程序化决策是指对没有固定程序和常规办

法的，一次性新问题的决策。

确定性决策、风险型决策和不确定型决策：

确定型决策是决策者不仅已知可行方案肯定将面临何情况，还知道其

相应的损益结果。风险型决策是当决策能否达到预期结果主要取决于

外部条件提供的机会时所做的决策。不确定型决策是决策者对不同方

案可能出现的或面临的情况毫无把握时所做的决策。

二、决策的程序（p48）

一般包括以下几个步骤：

1、由激发因素而进入管理经验判断、创造性认识阶段。

2、形成系统概念。

3、拍板阶段

4、实施和效果评价阶段。

三、决策的方法

主要有定性方法和定量方法两类。

定性决策方法是决策者根据所掌握的信息，通过对事物运动规律的分

析，在把握事物内在本质联系基础上进行决策的方法。书上的第三、

第四节所介绍的方法都属于定性决策方法。

定性方法常见的有头脑风暴法、特尔非法和戈登法等，具体内容可见

教材p53-54:

头脑风暴法：也称为思维共振法、专家意见法，即通过有关专家之间

的信息交流，引起思维共振，产生组合效应，从而导致创造性思维.

特尔菲法：这种方法以匿名的方式，通过几轮函询来征求专家的意见,

组织预测小组对每一轮的意见进行汇总整理后作为参考再发给各位

专家，供他们分析判断，以提出新的论证。几轮反复后，专家意见趋

于一致，最后供决策者进行决策。

戈登法：是先把要解决的问题（属陌生领域）联想到自己熟悉的领域,

期待从熟悉领域产生创新设想，然后将熟悉领域与原陌生领域问题联

系起来，从而寻求创造性方案。

定量决策法是利用数学模型进行优选方案的决策方法。根据数学模型

涉及的决策问题的性质的不同，定量决策方法一般可以分为确定型决

策、风险型决策和不确定型决策。

确定型决策方法的特点是，只要满足数学模型的前提条件，模型就给

出特定的结果。最常用的方法是盈亏平衡点法。

风险型决策的标准是期望值。一个方案的期望值是该方案在各种可能

状态下的孙以至于其对应的概率的乘积之和。当决策指标为收益时，

应选取期望值最大的方案；当决策指标为成本时，应选取期望值最小

的方案。决策树是风险型决策最常用的一种分析方法。具体的决策树

操作步骤可参阅教材P61例题

不确定型决策方法有最大最小准则、最大最大准则等（教材p55-58）.

其中较重点的是最小最大后悔值准则（p57）。

第四章

生产运作管理

第一节生产管理概述

一、生产管理的概念

生产管理分广义生产管理和狭义生产管理两个方面的概念。

狭义生产管理主要是指对简单的生产过程所开展的管理，具体主要

包括生产的计划、组织和控制管理，即教材第七章的内容。

广义的生产管理是指对生产系统所进行的管理，除狭义生产管理的内

容外，还包括原材料与机器设备的管理、质量管理、技术管理等，即

主要是教材第八、九、十章的内容。

二、生产管理的任务（P199）

基本任务是：在计划期内，按照社会需要，在必要的时间，按规定的

产品质量，以限定的产品成本，高效率地生产必要数量的产品。具体

表现为三个方面：

1、为实现企业的经营目标，全面完成生产计划所规定的任务，包括

品种、质量、产量、成本和交货期等各项要求。

2、不断降低物耗，降低生产成本，缩短生产周期，减少在制品，压

缩占用的生产资金，提高企业的经济效益。

3、提高企业生产系统的柔性。

三、现代企业生产管理的特点

1、普遍采用大机器进行生产，电子计算机成为生产管理的基本手段;

2、生产管理与其他管理的一体化；

3、分工和协作日益紧密，在现代生产管理中人处于中心地位。

弟松一___下_

生产的组织

一、生产过程

1、生产过程的组成（pl99）

一般把生产过程分为两个类型：产品的生产过程、企业的生产过程。

产品生产过程是指从原材料投入生产开始，到产品制造出来的全过

程。一般包括以下过程：劳动过程、自然过程、等候过程（具体见教

材P199-200）

企业生产过程是在企业范围内各种产品的生产过程和与其直接相连

的准备、服务过程的总和。主要包括：生产技术准备过程、基本生产

过程、辅助生产过程、生产服务过程、附属生产过程。（具体见教材

P200-201）

2、生产的类型

生产的类型有很多，主要掌握教材中的第三种生产类型，即大量生产、

成批生产和单件小批生产（p203）

二、生产过程的空间组织

生产过程的空间组织是指在空间上合理地确定企业内部各生产单位

和各生产阶段的设置和运输路线以及劳动者、劳动资料等生产要素在

空间上相互结合的方式。一般包括工厂布置和车间布置。（见教材

206-209）

在此部分，可掌握四种基本设施布置方式：工艺专业化形式、对象

专业化方式、混合方式、固定方式。其中尤其重点掌握前两种方式。

工艺专业化形式是指按照生产工艺性质的不同来设置生产单位的一

种产品生产空间组织形式。工艺专业化具有对产品品种变化适应能力

强、生产系统可靠性高、工艺管理方便的优点，但也存在加工路线长、

运输量大、运输成本高、生产周期长、组织管理生产复杂等缺点。

对象专业化形式又称产品专业化形式，是按照产品（零部件）的不同

来设置生产单位的。其优点是有利于提高工作地的专业程度、便于协

调和减少费用，缺点是适应性差。

三、生产过程的时间组织

所谓生产过程的时间组织，主要是确定零件在各道工序间的移动方

式。常见的有顺序移动方式、平行移动方式和平行顺序移动方式。对

三种方式的基本含义应做简单的了解和认识。（p210-213）

顺序移动方式是把一批零件在前一道工序全部加工完毕后，再整批转

到下一道工序去加工。

平行移动方式是指每个零件在上道工序加工完毕后，立即转移到下一

工序进行加工。

平行顺序移动方式是前两种方式的结合运用方式。

三种移动方式各有优缺点。(p213)

四、几种代表性的生产组织方式

教材介绍了目前常见的几种先进的生产组织方式，即流水生产方式、

成组生产方式、精益生产方式、准时生产方式、计算机集成制造、敏

捷制造方式、大量定制生产方式等。

对此生产方式，大家可适当了解，具体内容见教材p214-245.

弟二下

生产的计划和控制

一、生产计划(p246)

(-)生产计划及其主要内容

生产计划是企业经营计划的重要组成部分，是企业对生产任务作出的

统筹安排，是企业组织生产运作活动的依据。

生产计划按时间跨度可分成长期计划、中期生产计划和短期生产计

划。具体各计划的主要内容见教材p246.较重点掌握年度生产计划主

要应确定的指标，即产品品种、产量、质量、产值和出产期等概念或

含义(p248)

（二）生产计划主要目标及编制生产计划所需主要信息（P246-248）

1、生产计划的主要目标

生产的主要目标是如何充分利用企业的生产资源，满足用户要求和市

场需求，同时使生产负荷尽量均衡稳定，控制库存的合理水平并使总

生产成本尽可能低。

生产计划的具体目标见教材p246-247.

2、制定生产计划所需信息

主要有需求信息、资源信息、能力信息三类

生产能力是指企业在一定时期内和一定的生产技术组织条件下，经过

综合平衡以后能够产出一定种类的产品或提供服务的最大数量，或者

是加工处理一定原材料的最大数量。它是反映企业产出可能性的一种

指标。

（三）生产计划的编制方法

教材中着重介绍了网络计划技术。大家对此作一般了解。即了解网络

计划技术的基本原理即可。

二、生产控制（p259）

生产控制就是对生产计划执行过程中的情况进行及时监督和检查，发

现偏差，及时采取措施，以保证计划的实施。

生产控制的内容有广义和狭义之分，广义的生产控制包括对整个生产

系统控制，如生产作业控制、质量控制、库存控制、成本控制、资金

控制等.

狭义的生产控制主要是指对生产作业的控制。主要包括生产调度、生

产进度控制和在制品控制等(P260-263)

第五章

品质、库存和物流管理

第一节品质管理

一、品质管理及意义(p283)

1、品质管理的涵义

所谓品质，是指产品内在性质和外部特征符合用户或满足用户所有需

求方面程度的总和。品质应具有功能性、可靠性、安全性、艺术性、

价值性等特点。

品质管理就是为了最经济地制造符合用户要求的产品的品质，对所必

需的职能和活动进行的管理

品质管理主要包括品质保证和品质控制.

品质保证是对用户的品质的承诺，其主要内容是维护用户的利益，为

用户服务并取得用户信誉所开展的一系列有组织的活动.

品质控制是为了使生产的产品的品质符合用户的要求所采取的作业

技术或相关的一系列活动.

2、品质管理的意义(p286)

⑴能够提高产品的品质

(2)有利于控制产品研发的风险

(3)有利于降低产品成本，提高企业的经济效益

(4)有利于开展对产品品质的系统管理

(5)有利于提高人类和社会的安全

二、品质管理的发展(p286-290)

品质管理先后经历了品质检验、统计品质控制、全面品质管理三个阶

段

(-)品质检验阶段

是品质管理的早期发展阶段。大致从19世纪至20实际四十年代，此

阶段又先后经历了操作者的品质管理、工长的品质管理、检验员的品

质管理三个时期。

这一阶段的主要特点是注重事后检验。

这一阶段的缺点是预防性不够、检验费用高、缺乏系统观念、难以满

足大规模生产的要求。

（二）统计品质控制阶段

时间为1940年至1960年前后。

此阶段的特点是预防为主、定量分析、动态管理

此阶段的缺陷是仅仅将品质管理提前到了产品的生产阶段，没能对整

个企业流程和人员实行品质管理

（三）全面品质管理

此阶段从20世纪60年代开始。

全面品质管理的产生是有其深刻的背景的。具体来所说有以下几点：

1、大型工程及精密产品、设备的出现，使得对产品安全性、可靠性、

经济性的要求更高。

2、竞争的加剧使各国企业更加重视品质责任和品质管理

3、仅有专职检验人员进行品质管理是不够的。

4、人们价值观的变化使传统的统计和检验方法无法满足消费者的要

求。

三、全面品质管理（p291）

全面品质管理（TQC）,就是企业为了保证和提高产品品质，动员和组

织企业全体职工参加，采用现代科学和管理技术，进行系统的品质管

理活动，包括设计品质、制造品质、

使用品质、服务品质等，是企业管理现代化、科学化的一项重要内容

全面品质管理的特点是全员性、全过程性和全品质性。

全面品质管理是一个复杂的系统工作，它包括品质管理组织的建立、

标准的设立、方法的综合应用等。

格—-W-

弟一下

库存管理

一、库存及其作用(p353-355)

库存是企业为满足未来需求所储存的资源。此处所说的库存主要指原

材料、半成品、完成品，以及用于生产维护的设备工具等物品。

库存对企业的作用有利也有弊。

有利的一面是：

1、保持生产运作各环节的独立性。

2、应对供需变动

3、平衡产能

4、规模效应

5、预防价格上涨。

可能的弊端是：较高的库存可能占用企业大量资金和较高的库存成

本。

二、库存控制基本问题

库存控制的主要决策是：

1、合理的库存量是多少？应决定什么时候提出采购或生产？

2、每次的采购量应是多少？

3、采用什么类型的库存控制系统来维护预期的库存决策。

库存决策的目标是：在现实的资源(资金、仓库面积、供应商政策等)

约束下满足预期的需求而又使库存成本达到最低。

三、库存管理的主要内容

(-)确定合理的库存需要指标(p356-359)

(二)确定每次的定货量及再定货的时机(p359-373)

(三)库存控制系统的建立(p373-378)

在此系统建立过程中，主要应采用一些有效的方法进行适时的库存控

制，如双堆法、ABC分类法等。

弟二下

物流和供应链管理

一、物流管理及其基本内容

现代物流管理有狭义和广义两方面的定义。

狭义的物流管理是指物资的采购、运输、配送、储备等活动，是企业

之间的一种物资流通活动。

广义的物流管理包括了生产过程中的物料转化过程，即通常所说的供

应链管理。

从物流的角度看，企业的生产过程实际上是物料输入—转化输

出的物料流程系统。

物流管理的对象并不是货物本身，而是货物有目的的流动过程。物流

管理主要包括三方面的内容：

1、对物流活动诸要素的管理。包括运输、储存等环节的管理。

2、对物流系统诸要素的管理，即对其中的人、财、物、设备、方法

和信息六大要素的管理

3、对物流活动具体职能的管理。包括计划、控制等。

物流管理的目的就是：在尽可能低的总成本条件下实现既定的客户服

务水平，即寻求服务优势和成本优势的一种动态平衡，并由此创造企

业在竞争中的战略优势。

二、供应链管理及目的

所谓供应链是指由供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商以及最

终消费者等构成的物流网络

供应链管理(SCM,SupplyChainManagement)是对供应、需求、原

材料采购、市场、生产、库存、定单、分销发货等的管理，包括了从

生产到发货、从供应商的供应商到顾客的顾客的每一个环节。

供应链不仅是一条连接供应商到用户的物料链、信息链、资金链，还

是一条增殖链。

供应链是由具有独立法人地位的企业所组成的合作链，企业间是平等

的地位。供应链管理主要体现为如何加强合作、加强对资源的协作和

管理水平。

有效的供应链管理能够使供应链上的企业获得并保持稳定持久的竞

争优势，进而提高供应链的整体竞争力。

三、物流管理与供应链管理的内在联系

供应链管理是在物流管理的基础上发展而来的，两者之间有密切的联

1、物流管理是供应链管理的一个子系统。

2、物流管理是供应链管理发挥整体效益的前提和基础。

第六章市场营销管理

第一节市场营销概述

一、市场营销及其观念的形成

市场营销是指在一定的环境条件下，一个企业在适当的时间、地点，

以适当的价格，将适当的产品或服务，通过适当的促销方法、技巧和

竞争手段，提供给适当的顾客，并实现企业目标和顾客满意。(p420)

从企业诞生以来，在企业经营观念的形成和发展过程中共经历了四个

阶段(p422-424)

1、生产观念。这是在卖方市场的前提下所产生的观念，中心思想是

企业的一切业务活动都以生产为中心，生产决定一切

2、推销观念。上世纪30年代诞生的观念。这是在卖方市场逐渐转变

为买方市场的前提下所产生的观念，中心思想是注重产品的销售工

作，尽力引诱或促进顾客购买自己的产品。

3、市场营销观念。是上世纪60年代诞生的观念，是因推销观念运作

的恶果而产生的。中心思想是以顾客需要为中心，企业以目标顾客的

需求来安排自己的生产和销售。

4、社会市场营销观念。是上世纪70年代以来形成的观念。是在满足

顾客需要的同时，更多考虑对顾客长期利益，即社会长期可持续发展

的满足。

三、市场营销的主要内容

1、在市场调查的基础上，进行市场细分

2、在市场细分的基础上，结合细分市场及企业自身的特点，确定目

标市场，展开市场定位。

3、采用适当的市场营销策略，常见的策略主要是4p，s,即产品、价

格、渠道和促销。

4、对整体的市场营销活动进行计划、组织与控制。

弟一下

市场细分与市场定位

一、市场细分和目标市场的确定

1、市场细分

是将整体市场按照消费者需求的差异性分为若干个细分市场的过程。

对市场细分，常见的标准有地理、人口、心理、行为等，具体如何运

行，没有一个通用的标准，美国市场学家麦卡锡曾提出细分市场的七

个步骤：

(1)选定产品市场范围。

即确定进入什么行业，生产什么产品，产品市场范围。

(2)、列举潜在顾客的基本需要

(3)、了解不同潜在用户的不同需要。

(4)、抽掉潜在顾客的共同要求，而以特殊需求作为细分标准。

(5)、根据潜在顾客基本需求的差异方面，将其划分为不同的群体或

市场。

(6)、进一步分析每一细分市场需求与购买特点，并分析其原因，以

便在此基础上选择可否合并或进一步细分。

(7)、估计每一细分市场的规模。

如海尔冰箱细分标准：款式、阶层、夕卜销、地域。

常见误区：想当然细分，不从顾客，仅从企业、产品等方面考虑。

2、目标市场策略

所谓目标市场是指企业的产品或服务想要面向的目标顾客群。

常见的目标市场策略有无差异的目标市场策略、集中目标市场策略、

差异化的目标市场策略。

无差异的目标市场策略是企业将整体市场作为一个无需求差异的市

场对待，只推出一种产品，采取一种营销策略。

集中的目标市场策略是指企业只选择整体市场的一个或少量几个细

分市场作为目标市场，并有针对性地推出相应的营销策略

差异性的目标市场策略是指企业选择整体市场中的全部或大多数细

分市场作为目标市场，井对每一个不同的细分市场有针对性地推出不

同的营销策略。

二、市场定位策略

市场定位是上个世纪70年代由美国学者阿尔•赖斯提出的一个重大

营销概念，具有特殊意义。

(1)市场定位的概念和意义

定位是指勾画出企业产品或企业本身在目标顾客心目中的形象，使企

业及其产品具有一定的特色，适应一定顾客的需要和偏好，并与竞争

对手及其产品有所区别

如：海尔、金利来、手机业三大巨头的定位形象。

良好的市场定位有助于企业树立在目标顾客心目中的形象，便于顾客

识别和认知，进而产生购买。

2、市场定位的步骤

(1)调查影响定位的因素。(目标顾客对产品的评价、竞争者定位、

目标市场潜在的竞争优势)。

(2)选择适合企业自身的竞争优势和相应的定位策略。

(3)准确传播企业的定位观念。

(3)定位依据的原则

根据具体产品特点定位。

根据特定使用场合及用途定位。

根据顾客得到的利益定位。

根据使用者类型定位。

(4)定位策略选择

针锋相对式

填空补缺式

另辟蹊径式

重新定位

第二节市场营销策略

一、产品策略(p425-431)

按照现代市场营销学的认识，产品并不是仅仅指有形的物品。产品是

指能够通过交换满足消费者或用户某一需要和欲望的任何有形物品

和无形的服务。

整体产品概念包括三个层次：

1、核心产品

核心产品是指想顾客提供的产品的基本的效用或利益。

2、形式产品

形式产品是指核心产品借以实现的形式，它由五个特征构成：品质、

式样、特征、商标、包装。

3、附加产品。是顾客购买有形产品时所获得的全部附加服务和利益。

这种差别利益是市场竞争中制胜的关键。

二、产品生命周期原理及各阶段的营销策略

产品的生命周期是指产品从进入市场到退出市场所经历的全部时间，

即产品的市场生命周期

产品生命周期通常要经历四个阶段：引入期、成长期、成熟期、衰退

期。企业应根据不同时期的特点采取不同的营销策略。

二、价格策略

1、常见的价格影响因素

定价目标

成本

市场需求

竞争者的行为

顾客心理等

2、常见的定价方法

1、成本导向定价法

主要包括成本加成定价法、变动成本定价法等

2、需求导向定价法

常见的有需求弹性定价法、心理定价法等

3、竞争导向定价法

主要有行业价格定价法、投标定价法等。

三、渠道策略

销售渠道也叫分销渠道，是指产品从生产企业向最终用户转移的过程

中所经过的所有对产品所有权转移产生直接或间接影响力的单位和

个人。

常见的销售渠道分为两类：直接渠道和间接渠道。

渠道策略的内容：

1、渠道长短、宽窄的选择。受商品、销售状况及企业自身情况的影

响。

2、中间商的具体选择。涉及中间商的定位、信誉及实力等

3、与中间商关系的维持与进一步发展。

四、促销

促销是促进销售的简称，是指企业运用各种手段，沟通生产者和顾客

之间的生产和消费信息，掌握顾客的需求和偏好，激发其欲望和兴趣,

满足顾客的需要，达到推销商品、劳务和品牌形象，促进顾客购买行

为的一种营销活动。

促销组合就是企业把广告、营业推广、公共关系和人员推销四种促销

方式，有目的、有计划地配合起来，综合运用。促销组合决策就是选

择各种对企业有利的促销手段，或者在某种促销组合的组合中，确定

更侧重使用哪种促销手段。

影响促销组合和促销决策的主要因素是促销目标、市场范围和类型、

产品性质、产品所处市场生命周期、促销策略和其他营销策略。

1、促销目标。不同时期的促销目标是回发生变化的，相应的促销组

合就回有所差异。

2、市场范围和类型。如小市场以人员推销为主，大市场以广告为主

3、产品性质。如最终消费品和工业品。

4、产品所处生命周期。

5、促销策略。即是选择“推动”或“拉引”策略。

所谓“推动策略”，主要是运用人员推销和营业推广手段把产品推向

市场，而“拉弓策略则是企业运用非人员推销活动，使顾客对产品

或企业本身产生兴趣，吸引他们购买产品。

第七章

组织和人力资源管理

第一节人力资源管理概述

一、人力资源的概念(p78)

人力资源是指特定企业组织所拥有的能推动其持续发展，达成其组织

目