【超市商品】关于品类(完整版)资料

【超市商品】关于品类（完整版）资料(可以直接使用，可编辑优秀版资料，欢迎下载）

天马行空官方博客：；QQ:1318241189；QQ群：175569632【超市商品】关于品类（完整版）资料(可以直接使用，可编辑优秀版资料，欢迎下载）关于品类管理品类管理(CategoryManagement，CM)什么是品类管理？[编辑本段]

品类（category）是指消费者认为相关且可相互替代的一组特殊商品或服务。依据FBIBestPracticesDefinition的定义，品类管理（CategoryManagement，CM）是“分销商和供应商合作，将品类视为策略性事业单位来经营的过程，通过创造商品中消费者价值来创造更佳的经营绩效”。品类管理是把所经营的商品分为不同的类别，并把每一类商品作为企业经营战略的基本活动单位进行管理的一系列相关活动。它通过强调向消费者提供超值的产品或服务来提高企业的营运效果。品类管理是指消费品制造商零售商以品类为业务单元的管理流程,通过消费者研究,以数据为基础,对一个品类作出以消费者为中心的决策思维。品类管理是ECR（高效消费者回应〕的重要策略之一，是扩大需求，最大化店内资源的主要手段。品类管理可以简单的理解为核心的零售管理。它涵盖了采购部和运作部的主要工作内容，有些时候，还涉及到人事管理，如品类经理的设置。从实施的角度来讲，品类管理就是充分地利用数据进行更好的决策。品类管理的概念[编辑本段]

在传统的商业活动中，品牌为供应商的经营核心，所有的经营活动都是以品牌营销为主，从商品的开发、订价到促销活动等，连销售状况分析及市场调查也都以品牌为中心；零售商的经营则是以其店铺的销售情况来决定商品组合及陈列摆设的调整。供应商及零售商都以品牌及店铺为中心来决定其经营策略，在收集产品信息时难免会有所遗漏。品类管理则为零售商和供应商提供另一个经营方向，通过品类管理来主导经营活动必须要求零售商和供应商密切合作，打破以往各自为政甚或互相对立的情况，以追求更高利益的双赢局面。在品类管理的经营模式下，零售商通过POS系统掌握消费者的购物情况，而由供应商收集消费者对于商品的需求，并加以分析消费者对品类的需求后，再共同制定品类目标，如商品组合、存货管理、新商品开发及促销活动等。下表列出传统超市管理与实施品类管理的超市管理的差异。目前,品类管理多半是由具领导能力的供应商辅导零售商共同执行品类管理，初步规划以货架管理为主，通过POS信息及计算机分析每个货架上摆设产品的销售数量及成本分析，通过分析所得的数据判断此产品是否需要增加或减少上架空间。同时通过货架管理确定每家商店适当的库存量及安全存量，且在一定时间之后即可获得成长率及固定销售量等信息，再将卖场销售数据回传给供应商，有效反应到制造商，适量控制生产与制造，以减少库存量及库存天数等，而这些都是执行品类管理所希望进一步达到的。品类管理的作业流程[编辑本段]

品类管理作业流程可以区分为六个组件，其中核心组件有企业策略、企业流程，另外还有辅助组件：信息技术、组织能力、协同合作的关系与评量表，以下分别说明核心与转助组件。1.企业策略，是引导企业决策的大方向。2.企业流程：为企业每日所进行的作业，为企业为达成企业策略所从事的一连串活动与方法。3.企业组织能力：是企业核心竞争力透过适当的组织架构、责任、角色、发展、技术与奖赏系统的进展而得的。4.信息技术：透过运用信息科技收集及分析相关资料，提供品类管理所需的数据，可以大幅改善企业流程。5.协同合作的交易关系。6.评量表：为一种评量工具，用来观察施行成效，改善品类计划、决策决定，或是用来做奖赏之参考。品类管理的步骤[编辑本段]

品类管理的流程主要包括8个步骤，即品类定义、品类角色、品类评估、品类评分表、品类策略、品类战术、品类计划实施和品类回顾。品类定义[编辑本段]

在执行品类管理之前，要先决定品类为何。而品类的架构是由供货商与零售商协调订定，但最主要的仍是以消费者需求为出发点。品类的定义是指品类的结构，包括次品类，大分类，中分类，小分类等。领导性的供应商都可以提供相关品类甚至非相关品类的品类定义。品类的定义不能与信息系统脱节。不少零售商都清楚品类的结构，但信息系统中没有相应地做维护，当需要知道中分类，小分类的销售情况时，系统只能打出品类所有单品的信息，员工需手工计算某中分类或小分类的销售数据。这极大地制约了品类管理的实施。另外，品类定义会随购物者购物习惯的变化而改变，如婴儿用品传统上分散于食品，服装，纸品等品类，为方便怀孕的妈妈或带着孩子的妈妈购物，出现了婴儿街，宝宝屋等购物区域，所有的婴儿用品集中陈列，一个新的品类（婴儿用品品类〕应运而生。品类角色[编辑本段]

定义品类角色时，需考虑品类对商店的重要性，对目标购物群的重要性以及对品类发展的重要性。跨品类分析工具（SFRmodel)帮助我们确定品类对目标购物群的重要性。它汇总了不同购物群在不同品类的购物频率，消费金额等数据。不同的品类因为其品类角色的不同，应采取不同的品类战术。品类所扮演的角色：1.普遍性品类：消费者于日常生活中或因习惯使然而会购买的商品，如：报纸、杂志、饮料等。通常这类产品每家商店都有贩卖，因此消费者并不会指定非得到特定的商店购买本类商品不可。只是经常购买该类产品商品而已。2.特殊性品类：本类商品具有吸引消费者消费的特性，而且该品类是该商店与众不同的卖点，消费者会为了购买这项商品而专程前来购买。假若该商品仅有特定商店贩卖，则消费者要买该商品，势必要到些商店，此品品即为一种目的性品类。3.偶发性品类：该品类商品主要是满足消费者在偶发状况下所引发的需求。譬如：一般商店所提供的轻巧雨具等商品，便是偶发性品类商品。4.季节性品类：为因应特定节日或活动所摆设的商品。譬如：促销活动中，常可看到消费满5000元，再加500元即可得到价值1000元的泰迪熊等标语，该卖场中原本可能并无陈列该「泰迪熊」品项，但在促销活动中便会陈列该商品以刺激消费。又譬如：每年约11月中旬便会有商店开使陈列圣诞节相关的商品，供消费者选购。5、便利性品类：具有增进消费者从事某项活动之便利性的品类。譬如：便利商店会提供影印、、代收停车费、代收货款等服务，统一超商提供DHL国际快递服务…等。虽然该品类的单价可能偏高，但消费者认为该品类所带来的便利性的价值远超过其售价，故愿意以较高的价格购买之该类商品。品类评估[编辑本段]

品类管理实施之前，需要对商店和品类现状进行评估。品类管理实施后，需要对效果进行评估。评估不能只局限于销量，利润等财务指标，还需考虑库存，脱销，单位产出，人力投入等。因为品类管理涉及到滞销单品的淘汰，货架的重新分配等，这些操作很大程度地优化了上述指标。评估还必须有深度，需进行跨门店评估，跨年度评估。我们可利用下列基本问题来评估符合消费者需求的品类。1.哪些品类最受消费者喜爱？2.某品类购买的消费者是哪些人？3.某品类实际的使用者是哪些人？4.消费者何时购买？5.消费者喜欢在哪里购买？6.消费者用什么方式购买？7.消费者为什么要买这些品类？透过市场调查或POS系统的数据搜集及分析，来判断某品类在消费者行为中所占的比率，以消费者导向为主来改进卖场商品陈列方式，进而提升整体销售能力。因此研究消费者行为也是品类管理中很重要的一环。品类评分表[编辑本段]

以往产品销售情况都是借由销售数量与销货毛利的方式来判断，而在导入品类管理之后，品类管理更提供了ABC成本分析、库存天数、缺货率、库存周转率，及消费者满意度等几个构面进行评量，丰富内容评量及准确性。商店总体情况1.购买者2.市场（商圈）3.产出效率4.财务状况品类状况1.高效的产品组合及货架管理2.高效的定价及促销3.高效的新产品引进4.高效的补货品类策略[编辑本段]

透过上述步骤，可以明确找出哪些品类最受消费者喜爱，进一步可接着决定要采用何种策略来提升该品类竞争力，例如：增加顾客来店次数、吸引更多的顾客前来消费、增加消费者在店内时间、增加顾客在店内的消费、销售高毛利品类…等。此外，若供货商及零售商能依消费者行为共同拟定品类策略，更可增进品类管理效果。目前，不少零售商在制定商店策略和品类策略时存在一些误区。1〕目标客户群定义不清或不知道该吸引什么样的购物群；2〕策略不明确，易随竞争对手而改变。某零售商开店已4年多，人流充足，收银台不盛重负。当附近一间新店开张并开通了载客穿梭车时，他也忍不住开通了穿梭公共汽车。其实，该商店此时的策略不在于增加客流量，而在于如何提高客单价或忠诚度。3〕品类策略不能很好的支持商店策略。某些知名零售商也会犯这样的错误。如，某商店希望吸引月收入2000元以上的购物群，实际上，该商店也做到了。但分析其卫生巾品类时，却发现它吸引了大量的1000元收入的人群。也就是说，商店费很多精力吸引来的中高收入群却不在该商店买卫生巾。原因是该商店卫生巾品类的产品选择，陈列，促销都倾向于低档的或不知名的品牌。品类战术[编辑本段]

品类战术包括高效的产品组合，高效货架管理，高效的定价与促销，高效的补货，高效的新品引进等。高效产品组合的目的是增加产品的多样性，降低产品的重复性。所以在确定销售产品品种时，除了按销量，销售额和利润的综合指数进行80/20排名外，还需考虑产品细分的完整性（如产品功能，成人/儿童，价格带〕，产品在整个市场的表现，是否新品等。市场调查公司或行业领先的供应商都可以提供市场份额数据，据此，零售商还可以引进市场上热销但本商店没有销售的产品，以补充产品的多样性。货架是零售商的重要资源。除了储存商品，它还是零售商与顾客沟通的主要手段。它向顾客传递零售商的价值取向，展示零售商的销售策略，指引品类的发展趋势，引导顾客的购买行为。所以陈列商品时需要考虑：1〕品类角色2〕品类相邻性3〕购买者的购买决策过程(买产品时考虑品牌，功能，价格等的先后次序〕4〕公平货架原则（根据产品表现确定陈列面位）5〕品类的发展趋势。信道费在中国普遍存在，确定陈列时，可适当考虑，综合计算其投入产出。但如果象某些零售商那样，按厘米售卖货架，就本末倒置了。零售商的价格在购物者心中的形象不单单是由价格这个数值决定的，而是价格优势，价格透明度和性能价格比综合作用的结果：1〕不少零售商都会有这样的困惑：为什么我的产品价格大部分低于某大零售商,但购物者却认为竞争对手的价格更便宜呢？价格的透明度，价格信息的传递,是否物有所值起着重要的作用。定价方面，我们提倡1〕聪明定价：用价格敏感的产品吸引客流，用价格不敏感的产品获取利润2〕系统定价：根据品牌角色确定毛利率，而非一个品类一个毛利率3〕减少价格管理难度（线性定价〕：进价一样的同品牌产品尽量统一定价。高效的促销可以理解为：在正确的时间,选择正确的单品,以正确的促销形式,配以适当的宣传,陈列在正确的地方。从促销单品的选择到促销单品在店内的陈列都应考虑品类的目标购物者及品类的策略。如果想吸引中高收入的购物群，就不能长期促销低档产品；如果想提高客单价，就不能总促销小包装的产品。通过我们的分析工具，很容易发现：1〕销量最高点并非一定发生在价格最低的时候2〕降价并非对所有的品种都适用，例如,对新品，店内演示和样品派发更加有效。高效的补货是对品类管理工作的有效保障，主要目标是控制店内的缺货率和库存天数。高效的新品引进是维持高效品种组合的要素之一，某些零售商优化完商品组合后又持续的大量的引进新品，致使品种组合重新趋于混乱。引进新品时需参考以下因素：1〕品类的角色。目标性的品类需确保其多样性，但便利性品类只需销售主要品种。2〕产品特点（产品表现及新功能、性能价格比、消费者测试、盈利能力、销量潜力）3〕市场支持（媒体投入、样品派发/消费者试用活动、消费者教育、公关活动/专业协会认可）4〕店内推广活动（店内促销、店内演示/店内广告、助销、陈列基金）5〕供应商（生产商过往三个月店内销售业绩、该品牌或相关品牌过往三个月店内销售业绩、生产商分销新品的能力、付款期）品类计划实施[编辑本段]

按上述步骤进行规划后，便要实际导入上线运作。虽然一切都已确实规划完毕，但因品类管理涉及层面十分复杂，故现场执行上仍可能有许多问题需要各层级共同克服，因此公司高阶主管的支持及参与尤为重要。公司导入品类管理可先从单一品类开始着手品类管理，一方面可先行发现有哪些问题亟需解决，另一方面更可以熟悉品类管理的经营模式，累积问题解决经验。除可提升问题解决能力，更可增进成员向心力，对公司成长具有相当程度之贡献。品类管理主要目的在为消费者创造优质购物环境、提供消费者更多样化的产品选择、并能够在有效管理下增加销售业绩、维持零缺货，创造供货商、零售商与消费者三赢的局面。从现代化商店管理的经验中发现，以低成本并且能够有提供多种类的商品十分重要。根据不同品类的产品对企业利润贡献度或策略重要性，可将商品分类为最优选、满意选、较佳选与一般选四种1.最优选品类：该商品能持续令顾客有物超所值的感觉，企业的经营策略是要让顾客对该类商品产生需求时，一定会想到自己。2.满意选品类：该商品能持续令顾客有满意的感觉，企业的经营策略是要让顾客对该类商品产生需求时，会优先考虑到自己。3.较佳选品类：该商品能经常令有顾客不吃亏的感觉，企业的经营策略是要让顾客对该类商品产生需求时，会想到自己。4.一般选品类：该商品令顾客感觉还算差强人意，企业的经营策略是要让顾对该类商品产生需求时，会考虑到自己。供货商替零售商实施品类管理的条件[编辑本段]

供货商替零售商实施品类管理应具备的条件有：1.互信─供货商与零售商之间的合作关系需建立在互信的基础上。2.评估实施品类管理的能力─公司须具备足够的能力才能有效地协助零售商执行品类管理，并从中分析市场需求。3.高阶主管的支持─品类管理并非一般公司内部业务，它需要与零售商等合作伙伴通力合作方可完成，一旦遇到重大问题或瓶颈，常需要高层主管的支持。故高阶主管的支持对推行品类管理非常重要，有高阶主管的承诺才能使整个品类管理的计划顺利实施。4.设置专职品类管理经理人执行品类管理5.作业流程的改变─为因应可能与合作伙伴间既有作业流程可能不尽相同，作业流程需作适度改变以相互配合，例如加强公司内部业务单位与采购单位间的互动性，加强与客户的业务单位及采购单位往来密切性，皆有助于推广品类管理。6.进行内部自我评量─依照各品类之不同特性采取相对应之策略。7.信息科技之运用─例如货架空间管理软件、POS系统的使用。执行品类管理的障碍[编辑本段]

一般流通业在执行品类管理时，可能遇到如下障碍：目前，国内的品类管理多数仍停留在“货架管理”，尚未有更进一步的发展。

实施后的效益缺乏有力数据，无法说服决策管理层全面执行品类管理。

国内零售商对于自身资料的分享仍然持观望态度。

国内零售商仅专注于公司内部的业绩成长。

产业整体环境成熟度不够。

各企业对品类管理的重视程度与方向不一。

企业决策者对品类管理的认知不明确，无法说服企业决策者引进品类管理。

业务单位与采购单位之间没有往往无明确的沟通，致使采购单位无法了解业务单位的实际需求。

不同单位或公司之间的互信程度仍有待考验。

执行部门定位不明确，那个部门适合运作品类管理尚无定论。

实行品类管理最大的障碍在于缺乏管理层的承诺，其它诸如，具有及时性且易于使用的信息不易取得、取得不正确的信息、信息传递失真以及缺乏品类管理的技巧、无专门负责主要客户的经理人…等原因均可能对实施品类管理造成冲击。实施品类管理的效益[编辑本段]

从零售商方面来看减少管理货架的人力

降低缺货率

减少库存成本

提高销售量

提高商品周转率

提供较佳的采购及商品组合建议从供应商方面来看减少存货成本

增加销售量

提高市场占有率

提高毛利率

提高净利率

提高投资报酬率制约品类管理发展的因素[编辑本段]

1、组织结构的限制：这表现在市场部是以品类管理的模式进行运作的，而其他部门则没有建立相应的组织结构，也就形成了品类部门是以品类专业化的形式运作，其他部门则是以职能性的方式来运作，因此在人员、工作流程上不能适应品类管理大量、专业、细致的工作要求；另外，虽然职能性的运作可以节省资源，但却与品类专业化有冲突，形成了一种结构性的矛盾，使得协调不能解决根本的问题。2、权限较低的限制：品类经理在与其他部门协调时，要经理很多层的程序，首先在本部门要经过层层审批，同样在其他部门也要经过层层审批，其间一旦某环节有所耽搁，就会拖延整个工作的进度。在这个方面，品类经理没有权力命令其他部门的人员，只能进行协调，但这种没有权威性的协调很多时候是无效的。3、激励机制的限制：在品类部门与其他部门协调的过程中，缺乏一种制度的保障。品类管理除了需要在工作流程上的保障外，还需要奖惩激励机制的保障，但企业却不存在这种保障机制。如果相关部门没能按时完成工作，并不会承担相应的责任，而由于没有一种压力机制，就造成工作上的效率很低，使得品类部门的工作经常延误，错失市场良机。4、专业力量的限制：由于现有品类管理模式的运作时间还不长（一年半左右），在很多方面还不成熟，整个品类管理模式仍处在一个磨合的过程中，在人员专业能力的培养、操作方式上还有不少缺陷，因此在某些方面表现得不专业，这就造成品类管理的效果不好的感觉，使一线销售部门对品类管理部门制订的策略缺乏信心，从而影响了实际执行的效果。解决品类管理问题的思路[编辑本段]

1、组织结构是核心关键：从系统思维的角度分析，组织结构是企业各项工作得以开展的前提，没有这个前提，管理就失去了合理操作的基础，所以，品类管理也要建立在这个基础之上。具体而言，就是要为品类经营的专业化建立上下一致的组织形式，使办事处及其他部门的运作都要和品类管理部门的运作保持统一。采取这种方式，可能会造成资源的利用有所重复，但在当前竞争激烈的形势下，建立各品类的专业优势是首要的任务，只有如此才能巩固市场地位，并取得竞争优势。2、灌输品类管理为核心的经营理念：品类管理部门承担着整个资源整合的责任，也就决定了它是一个核心，只有将不同的部门有机地整合起来，朝向一个相同的方向，才能充分发挥整体优势。因此可以说，其他部门是为品类部门服务的部门，实际上也就是为市场服务，以市场为核心，这样才能灵活地适应不断变化的市场形势。3、建立合理的奖惩激励机制：由品类部门进行协调是必需的，但同时在根本上也要有制度的保障，应建立一种合理、有激励力的竞争奖惩机制，使每个人的责权利明晰，简化协调工作的流程，缩短完成工作的时间，加快市场反应的速度；而品类部门则可以将精力放在策略的规划和市场需求的把握上，从而提高企业决策的准确性。4、扩大品类部门的权限：在策略制订、品牌发展方向、工作协调力度等方面给予品类管理部门更大的权限，使品类部门能充分发挥其在品类管理上的专业性，并有效地起到整合企业资源的作用。5、加强品类部门的专业人员力量：要使品类部门发挥应有的作用，高素质专业人员的配备是必要的软件资源，在品类经理之下，要建立起市场研究、传播、促销等专业的人才队伍，因此，需要建立一套有吸引力的人才聘用机制，使品类部门能够获得满意的人才。品类管理的发展方向[编辑本段]

1、在现有基础上进行完善的品类管理形式：（1）企业总部实行各品类在计划、生产、供应方面的独立管理体系，办事处也采取与总部一致的品类独立推广组织。（2）现存的最大问题是品类部门与供应部门的协调，因此供应部门内部也要实行品类小组的形式，以适应品类管理的要求，提高工作效率。（3）办事处同时采取品类推广的形式，建立各品类专业的推广队伍，以及专业的渠道网络，以此来贯彻品类部门的营销策略。（4）在各部门间实行责任制：当品类部门与其他部门进行协调时，由双方根据具体的工作事项，共同确定该事项的完成进度，定好时间期限，并规定双方承担的责任，由双方负责人签字认可；如果其中一方造成工作延期，则由其负全部责任，并承担经济惩罚。（5）加强品类部门自身的专业力量：在品类经理下设立多名助理，分别负责协助经理制订整体营销策略、推广政策并加以落实，安排生产、产品发运计划并跟踪办事处的销售状况，策划实施广告、公关、促销等推广活动，维护品牌的良性发展。2、市场、销售职能分开的品类管理形式：（1）企业总部实行各品类在计划、生产、供应方面的独立管理，办事处则改变现行的全面负责的组织形式，将市场职能和销售职能分开，办事处只对渠道开发、网络建设、人员管理、回收货款等事项负责，受总部销售部的领导；而在市场方面则由品类部门进行管理，划分市场区域，安排专门人员对市场进行监控，以此来保证策略及政策能彻底贯彻下去。3、销售平台基础上的品类管理形式：（1）将现行的办事处改造成统一的销售公共平台，将平台建设成一个提供综合支持的服务性机构，从而可以使市场和销售的专业职能能够独立出来，在品类管理部门和销售部门的管理下分别开展工作，使各品类都能得到足够的重视，并且达到较高的专业化水准。4、事业部制的管理形式：（1）将各品类扩大成不同的事业部，完全独立核算，但对利润指标负责。在总部方面，可以按此结构建立起成本中心、利润中心、管理中心的组织体制，事业部属于利润中心，工厂属于成本中心，总部则属于管理中心，这样就建立了反应灵活的组织结构。（2）各事业部对本部门的盈利负全责，并直接建立各地的销售组织，不再实行统一的办事处机构。这样一来，使得各品类发展成完全独立的机构，可以更直接地接触市场，灵活地适应竞争形势的变化，并更加具有利润和发展意识。（3）生产和供应部门也将独立出来，完全成为了事业部自己的服务机构，此时原有模式下难以解决的协调难的问题将不再出现，效率低下的弊病也会减轻到最低程度，这样就加快了市场反应的速度，增强了竞争优势。以上四种品类管理的发展方向，对应着企业不同的发展阶段，在何时采用何种形式，应由当时所处的内、外部环境来决定；同时，这四种形式反映了品类管理的发展过程，为企业的实际运作提供了不同的思路。目录TOC\o"1-3"\h\z第一章前言 3第二章采购部组织架构 4第一节商品部组织架构图 4第二节采购部工作职责 6第三节采购部员工基本素质要求 8第三章 采购部业务管理规范 10第一节采购部考核标准 10第二节商品功能定位管理规范 14第三节供应商管理规范 16第四节采购合同管理规范 20第五节商品引进与汰换管理规范 23第六节商品定价与变价管理规范 25第七节商品促销管理规范 28第八节促销区商品陈列管理规范 30第九节商品陈列管理规范 32第十节库存管理规范 36第四章营采合作 38第一节《营采合作管理规范》 38第一章前言采购部是超市最重要的部门之一。它的成功运作将直接决定超市的商品结构、价格形象和盈利状况。根据店铺运营的投资和公司的阶段性目标，总部制定了公司全年的经营指标，采购部的主要任务就是通过不懈的努力，完成公司的经营指标，包括：各商品部门的销售额、毛利率、库存金额、周转次数、库存天数、新品引进率、滞销品淘汰率、通道费用额等。围绕着这些经营指标，采购部需要做好超市的商品结构规划、商品功能定位、商品引进与汰换、供应商的谈判与管理、合同的管理、商品的定价与变价、商品的促销、库存的管理，最主要的是，我们是一个团队，营采之间的紧密合作是成功的基础。采购部的工作是至关重要的并且极具挑战性，他需要的是专业的技能和良好的综合素质。希望这本《采购规范手册》能够帮助大家成为专业的采购高手，从而从进口就严格把关，全面提升公司的效益。第二章采购部组织架构第一节商品部组织架构图1.0目的为明确规定公司商品部和采购部的组织架构，特制定本组织架构图。2.0适用范围本管理手册适用于公司采购部、企划部、质量控制部、人力资源部。3.0相关文件3.1《连锁超市组织架构图》3.2《连锁超市职责说明书》4.0名词解释（无）5.0职责5.1建立合理的组织架构，使采购部、企划部、质量控制部等各岗位各司其职，合理分工，提高工作效率。6.0作业程序6.1商品部组织架构图6.2商品部职位架构图连锁超市组织架构分解图（商品部）业务副总经理总监助理1业务副总经理总监助理1企划经理1商品（采购）总监1质量控制经理1采购经理1采购主管美工1促销主管1质检员1核价员1合同员1采购助理2第二节采购部工作职责1.0目的为明确规定公司商品部和采购部工作职责.2.0适用范围本管理手册适用于公司采购部、企划部、质量控制部、人力资源部。3.0相关文件（无）4.0名词解释（无）5.0职责5.1采购总监工作职责5.2采购部门经理工作职责指标5.3促销部的工作职责5.4采购主管的工作职责5.5采购助理的工作职责第三节采购部员工基本素质要求1.0目的为明确规定公司的采购部工作人员的工作原则，特制定本管理规定。2.0适用范围本管理手册适用于公司采购部全体员工。3.0相关文件3.1《超市员工奖惩实施条例》4.0名词解释（无）5.0职责5.1操守廉洁5.2市场知识5.3精打细算5.4积极认真5.5创新求进5.6适应性强5.7团结合作采购部业务管理规范第一节采购部考核标准1.0目的为明确规定公司的采购工作重点和考核标准，特制定本管理规定。2.0适用范围本管理手册适用于公司采购部门全体员工3.0相关文件3.1《超市奖惩管理条例》4.0名词解释（无）5.0职责在遵循公司总体经营目标下，制订并落实本年度采购目标及采购考核标准将商品结构的品项合理化、数量合理化、毛利合理化和库存合理化。6.0作业程序6.1销售计划为强化各部门、门店的目标责任制，应该制订相应的销售计划。根据五一超市的现状，为便于顺利调整到位，使目标制订更加切合实际，将公司销售指标计划分为两个阶段：第一阶段为计划如下：A类店（400-800平方米）B类店（1700-1800平方米日均销售15000元27000元平均米效30元15元客单价20元20元日来客数750人次1350人次周转次数14次/年10次/年周转天数26天36天平均库存40万元98.5万元第二阶段计划如下：A类店（400-800平方米）B类店（1700-1800平方米日均销售20000元45000元平均米效40元25元客单价22元22元日来客数900人次2045人次周转次数16次/年12次/年周转天数22天30天平均库存45万元135万元比例值额目标6.2销售占比和毛利计划为便于公司毛利的调整，根据超市的具体情况，便利店和便利超市系统（不含未来的大卖场）将毛利指标分三阶段实行，计划如下：第一阶段第二阶段第三阶段销售占比毛利销售占比毛利销售占比毛利生鲜10%9%15%10%15%11%副食27%12.5%20%12.5%20%12.8%食品33%13%30%13.5%30%14%洗化16%10.5%16%11%16%12%百货14%25%14%25.6%14%28.6%综合100%13.8%100%14%100%15%部门、门店及门店内分类分别列出，并列出与公司规定计划的对比，提交给公司总经理、业务副总、采购总监、采购部经理和采购主管。6.3库存周转为强化超市系统库存周转意识、逐步提高商品周转率，优化商品结构，合理控制库存，公司应制订严格的库存商品周转计划，按不同品类制订相应的库存周转指标，并严格按计划掌握库存情况。采购部门和相关人员应随时了解公司、各店、各类商品库存情况及时采取措施加以调整，加快商品周转。不同商品类别的库存周转天数:大分类商品类别库存天数大分类商品类别库存天数生鲜食品蔬菜1-3洗化百货洗涤用品15水果3-7卫生用品20鲜活水产1厨房用品30冰鲜水产15化妆用品20熟食1医药品30乳制品3针纺织品35日配冷冻10文体用品25肉类3婴儿用品42食品休闲食品17副食调味品20饮料10保健食品30糖果饼干15干货食品20烟酒22罐头食品15（相关内容请参见6.8

库存控制）6.4商品引进率指标6.5商品淘汰率指标“一进一出”的政策6.6其它收入利润指标第二节商品功能定位管理规范1.0目的为明确规定公司的商品结构组成，确定商品功能，特制定本管理规定。2.0适用范围本管理手册适用于公司采购部门全体员工。3.0相关文件《主力商品管理规范》4.0名词解释（无）5.0职责确定商品不同功能定位，并制订相应的销售、毛利、周转等策略，合理规划商品品项，提升店铺销售，加快商品周转。6.0作业程序6.1商品系统功能定位商品是卖场的灵魂，通过商品结构系统的合理组合和陈列来体现。公司经营的商品在提升业绩，获取最大化效益目标上发挥的功能是不同的，分为：形象商品，销量商品，效益商品。6.2主力商品的调整力商品的50%-60%6.3主力商品的优先管理6.4商品组合优化策略超市中的商品按其在卖场中不同的销售业绩可分为以下四类：6.5商品组合的方式通过商品的不同组合，突出超市的经营特色——书包、玩具、儿童书籍等。——午餐肉、开罐器、快食面、矿泉水、桌布、消毒纸巾等。——浴巾、拖鞋、沐浴露、浴帽、浴袍等。“香吧啦”产品系列。商品的不同组合需要采购经理对下属采购员的统一协调，制定“商品组合项目计划”。采购员应对自己所管的商品积极负责，主动支持整个商品组合计划。第三节供应商管理规范1.0目的为明确规定公司的供应商管理程序，特制定本管理规定2.0适用范围本管理手册适用于公司采购部门全体员工3.0相关文件3.1《采购部员工基本素质要求》4.0名词解释（无）5.0职责建立供应商管理规范，优化供应商结构，维护公司整体利益，提高供应商对店铺的支持，提升销售6.0作业程序6.1寻找优秀的供应商6.2供应商的谈判序号谈判要点谈判细则1销售分析最近时期的销售情况（最近一个月或半个月）供应商商品中销售最好的和最差的商品每天、每周、每月销售额顾客反馈2利润回顾销售情况很好，供应商是否能再降低进价，以便扩大销量销售达到供应商的返利要求，供应商应予返利供应商提供给其他超市更低的价格，应对本超市一视同仁或提供更低价格供应商的通道费用3促销活动及安排新产品上市时的促销活动节假日的促销活动店庆及超市组织的促销活动供应商自身的产品促销活动促销的详细计划应提前7-10天提交给超市促销的配合与衔接促销员的管理促销品、赠品的管理促销期间的加大订单和货源保证10.促销费用4供货情况严格控制断货现象的发生与供应商一起分析断货的原因；信息沟通中的不顺畅、不及时供应商的生产、供应能力跟不上其他原因在供应商商品畅销的情况下，要求供应商的优先供货对于销售缓慢或滞销的商品,与供应商共同分析原因并采取相应对策:A.促销B.供应商提供折扣,降价C.调整位置D.退换商品5.要求供应商逐步建立与本超市的信息系统相连接的信息系统,以便及时的信息传递6.对多次断货供应商采取惩罚措施5送货直接送货送货至配销中心送货的预约6价格分析其他超市同样商品的售价其他品牌同类商品的售价与供应商共同分析,是否还能在降低成本的基础上降低其零售价?7付款方式付款方式(现金买断?30天付款?代销?其他?)总部统一结款?分店结款?8新货新产品的推广计划新产品的进场新产品的促销方案9市场信息同类商品的销售情况顾客的反馈潜在能力的商品10季节性销售计划提前30-60天准备供应商应备足货源超市指定价位的商品开发供应商的促销计划11竞争情况分析与供应商共同分析其产品在不同商场的销售情况,分析本超市的优势与不足同类产品的其他品牌的市场状况12货品种类发展潜质同一品类应增加的品种不同规格、不同包装产品的开发根据顾客的要求进行新产品的开发6.3供应商档案的建立6.4供应商的汰换第四节采购合同管理规范1.0目的为明确规定公司的合同管理程序，特制定本管理规定。2.0适用范围本管理手册适用于公司采购部门全体员工3.0相关文件3.1《供应商管理规范》4.0名词解释（无）5.0职责严格审查供应商资格，确定双方合作的内容和条款，维护公司利益，遵守审批手续，加强供应商合同的管理。6.0作业程序6.1采购合同签订的原则6.2采购合同的内容6.3采购合同的签订程序供应商通过谈判，符合我方各方面要求供应商提供的样品、资料通过审核采购主管填写采购合同申请单供应商填署空白超市采购合同，并与价格表一并盖章采购员审核签名并将采购合同上交采购经理采购经理审核并签名，呈交采购总监审核采购总监审核、签名合同生效6.4采购合同的归档管理与跟进第五节商品引进与汰换管理规范1.0目的为明确规定公司的新商品引进与滞销商品汰换流程，特制定本管理规定。2.0适用范围本管理手册适用于公司采购部门全体员工3.0相关文件3.1《采购部考核标准》4.0名词解释（无） 5.0职责按照商品定期引进计划和标准，及时引进适合公司销售的新商品，汰换销售差的旧商品，形成合理的商品结构和店铺商品形象，提升销售业绩。6.0作业程序6.1商品的引进“人无我有，人有我优”的原则，突出特色产品周期产品表现采购策略产品投放期产品刚刚上市，需要迅速被消费者所认知，需要厂家对市场的大力培育全面考察后谨慎决定产品成长期产品已形成一定的知名度，并有相应的顾客群体，销售呈增长趋势，厂家需加大对市场的推广，扩大产品影响力根据市场反应积极组织进货，大量销售产品成熟期产品已拥有稳定的消费群，并形成一定的市场规模，但市场渐趋饱和适当控制进货数量，以免造成库存积压产品衰退期产品销售日渐下滑，消费者逐渐选择更新产品替代迅速淘汰该商品6.2新商品订货结构、陈列位置等，统一为各店订出适量商品6.3商品的汰换“一进一出”的原则，通过设定最低销售量和最低销售额来淘汰商品——统一点数——打包——退场）第六节商品定价与变价管理规范1.0目的为明确规定公司的商品定价与变价管理程序，特制定本管理规定2.0适用范围本管理手册适用于公司采购部全体员工3.0相关文件3.1《商品促销管理规范》3.2《采购部考核标准》3.3《商品功能定位管理规范》4.0名词解释（无）5.0职责根据公司整体发展战略，制订合理的价格政策，在市场竞争中掌握主动，提高店铺的低价形象，促进店铺销售业绩6.0作业程序6.1定价原则的重要性6.2低价战略的重要意义6.3公司价格战略6.4定价原则6.5商品价格的制定在为新引进商品制定售价时，应充分考虑到竞争对手售价，部门毛利计划和品类商品价格带策略，以便制定合理的售价和商品组合，并保证公司的利益。单位商品价格=（商品进价+商品附加成本）×（1+加价系数）其中：商品附加成本指超市的固定资产折旧费、员工工资、产品仓储费用、产品运输费用、POP促销费用等超市分摊于该商品的费用，可由财务部提供单位商品价格=（商品进价+商品附加成本）÷（1-毛利率）6.6变价管理变价主要分为采购变价（总部变价）和店内变价两种类型。采购变价主要由采购主管根据商品调整，提出申请，对门店内自己部门的商品进行售价的变更。主要包括：价及售价的调整ADM商品是超市的重点商品，每15天更换一次，价格在当期DM结束后要马上恢复至原价B由于DM画册的大一派放、宣传面广，为了达到吸引变更的目的，DM商品价格必须比平时价格低20-50%CDM商品必须向供应商要求更低的折扣，所以应进价、售价同时变更DDM商品的变价时间从DM执行期当天的零晨时开始至DM执行最后一天的二十四时止A供应商提供赞助的进价及售价的变更B供应商提供优惠价格，采购主管进行进价及售价的变更C为某一个促销活动，采购主管进行的售价调整A是指在特定的某一个短时间内对某一个特定商品进行惊爆价格促销的活动B由于时段促销商品价格的惊爆价，需提前预估时段促销活动期间该商品销售的数量。C时段促销价格变更由采购主管提出申请，由营运主管负责执行，电脑部提前一天进行变价，待该商品在这特定时间内销售完毕后，营运主管应立即通知电脑部恢复原价积压的商品进行库存调整，对商品进行清仓处理，售完为止对门店内使用过的样品、可使用的残损商品进行降价处理，尽可能降低损耗第七节商品促销管理规范1.0目的为明确规定公司的促销管理程序，特制定本管理规定2.0适用范围本管理手册适用于公司采购部门全体员工3.0相关文件3.1《促销区商品陈列管理规范》3.2《商品陈列管理规范》4.0名词解释（无）5.0职责在遵循公司总体经营目标下，制订并落实商品促销政策和每月、每季、每年的促销商品计划，合理选择促销商品品项，争取最优促销价格和策略，促进店铺销售业绩的增长6.0作业程序6.1促销活动的方式如：婴儿爬行大赛、卡拉OK广场演唱大赛、冬令火锅食品展等6.2促销的表现方式6.3促销商品的选择6.4促销商品的采购6.5与供应商共同促销6.6促销商品的陈列第八节促销区商品陈列管理规范1.0目的为明确规定公司的促销区商品陈列规划流程，特制定本手册2.0适用范围本手册适用于公司采购部和店铺工作人员3.0相关文件3.1《促销管理规范》3.2《商品陈列管理规范》4.0名词解释（无）5.0职责通过加强店铺有限的促销区（如端架和地堆）商品陈列，促进店铺销售，加快商品周转，带动店铺整体销售业绩的提升6.0作业程序6.1端架、地堆等促销区的陈列原则6.2端架、地堆区商品选择6.3陈列道具6.4端架陈列标准宽度：栈板的宽度6.5地堆陈列标准6.6端架地堆陈列计划表第九节商品陈列管理规范1.0目的为规范超市商品陈列，使商品陈列科学化、规范化、标准化、特制定本手册2.0适用范围本手册适用于总部采购部、店铺工作人员3.0相关文件3.1《店铺规划管理手册》4.0名词解释（无）5.0职责5.1科学进行商品陈列，使店铺商品陈列科学合理，提升店铺规范化形象，提高公司整体经营效益6.0作业程序6.1商品陈列的目的不同排面的销售量货架上四种不同层面：货架底层——低于0.5米伸手高度——0.6-1.2米眼睛平视——1.3-1.6米 货架高层——1.7米以上货架位置销量占比货架高层10%眼睛平视40%伸手高度25%货架底层25%6.2商品陈列的流程6.3商品陈列的基本要求整齐、清洁、美观、丰满6.4陈列道具6.5商品陈列的基本方法关联性商品陈列是陈列时必须遵守的第一准则，所谓关联性陈列是指以功能分类陈列的商品，不以供应商来区分陈列（如供应商强烈要求，则属于特殊陈列，供应商需办理特殊陈列手续）。在顾客购物路线的左右两侧同时陈列同类商品，关联商品在同一货架的另一面BAY低中高中、高毛利商品高中低红黄兰红黄兰红黄兰SSSMMMLLLXLXLXL6.6陈列的实施6.7陈列调整第十节库存管理规范1.0目的为规范超市库存管理,特制定本手册2.0适用范围本手册适用于总部采购部、店铺工作人员3.0相关文件《店铺规划管理手册》4.0名词解释(无)5.0职责根据公司库存周转计划，制订严格的库存控制指标，掌握最佳点库存，加快商品周转，提高销售6.0作业程序6.1库存的含义在电脑系统中，每个商品单品都只有一个条形码，库存就是该条形码所代表的商品经过收货部扫描后进入超市系统的具体数量，了解商品库存的真正含义对采购员的库存控制、盘点、下定单有重要的意义。6.2库存控制的目标6.3库存商品包括6.4库存控制的环节6.5最佳点库存既保证商品正常销售，不断货，又不会由于库存太大而积压资金，提高成本的最合理库存数量，商品最佳点库存的单位为最小的销售单位安全库存+过去5周内平均每天销售量×（订货周期+送货周期）6.6库存控制的方法第四章营采合作第一节《营采合作管理规范》1.0目的为明确规定公司的采购与营运合作的程序，特制定本管理规定2.0适用范围本管理手册适用于公司采购部、营运部及店铺全体员工3.0相关文件《营运管理手册》4.0名词解释（无）5.0职责建立采购部与营运、店铺的沟通机制，使双方合作更加顺畅，共同完成公司的经营目标。6.0作业程序6.1营采合作界定营、采双方在各自工作岗位中所担当的角色，使营、采双方了解各自的权限和责任，了解双方共同的目标与前提，以满足客户一次性购足为目标，以保证公司整体利益为前提。6.2门店的基本工作6.3采购的基本工作6..3.1提供给门店合适的商品组合6.4双方沟通事项6.5沟通的方式6.6双方合作中的基本要求部门名称商品大类商品中类小类编号商品小类计划品项实际品项生鲜组（597）生鲜日配营生鲜（60）070102蔬菜30070103水果15070104鸡蛋5080101农副新产品小类10果蔬（60）010901新鲜水果30010902新鲜蔬菜30鲜肉类（82）010301猪肉类15010302羊肉类20010303牛肉类12010304鸡肉类5010305鸭肉类5010307内脏类10010308腌腊制品类15010309其它畜产品类水产（50）011001海产品类20011002淡水鱼类15011003蟹虾类10011004贝壳类5冻品类（265）010401冷冻禽类010402冷冻饺类010403冷冻包子类010404冷冻汤圆类010405冷冻方便食品010106棒冰类010407冰淇淋类010409冷藏鲜奶类010410冷藏乳酸制品类010413冷藏肉制品010414冷藏豆制品010415冷藏配菜类010416冷藏点心面包糕点011802面包35011803蛋糕20011804小糕点15011805其它面包/蛋糕10部门名称商品大类商品中类小类编号商品小类计划品项实际品项副食组（1131）副食加工调味品（336）010101花生油20010102调和油8010103色拉油15010104菜子油5010105其它食用油类5010106酱油类30010107盐类10010108醋类25010109调味酱50面包酱10010110调味油15010111调味香料类80010112火锅/烧烤调味类30010113食糖类10010114白酒类5010115黄酒类3010116米酒类10010117餐酒类5米面类（250）010201进口米10010202国产米20面粉15010203袋装方便面50010204碗装方便面30010205方便米粉面15010206方便米饭类5010207卷面类15010208粉丝/河粉类20010210烹饪用粉类10010211杂粮类25010212豆类15010213其它米面制品20冲调类（120）011201婴儿奶粉20011202少儿奶粉10011203成人奶粉10011204孕妇奶粉10011205麦片15011206咖啡及附加品10部门名称商品大类商品中类小类编号商品小类计划品项实际品项蜂蜜15011207果汁制品15011208豆制品15副食组（1131）副食加工保健品（153）011401保健茶15011402原参3011403口服液30011404膏滋类15011405参制品15011406礼盒装保健品30011407补酒15减肥食品15美容食品10011408其它保健品5茶类（85）011601绿茶20011602红茶15011603保健茶10011604袋包茶10011605其它茶10011606花茶20罐头类（107）010701水果罐头类30010702水产罐头类25010703素食罐头类10010704肉畜罐头类35010705甜食品罐头类2010706其它罐头类5酱类（80）010801瓶装酱菜类50010802袋装酱菜类25010803散装酱菜类5食品组（1156）休闲食品干类010501包装瓜子类35010503包装果仁类30010505包装果核类25010507其它炒货蜜饯类20010509包装鱼干食品类15010511包装肉干食品类25011101鲜榨果汁30部门名称商品大类商品中类小类编号商品小类计划品项实际品项食品组（1156）休闲食品饮料类（255）011102杯装纯净水5011103茶水类饮料30011104碳酸饮料35011105钙奶饮料30011106低糖饮料15011107盒装果汁型饮料30常温奶40011108瓶装纯净水40饼干类（266）01