工程部成本管理工作总结

2015年工程成本管理总结成本管理的作用用首先要具有有前瞻性和预预计预见性，这这是成本管理理的意义所在在；工程成本本管理同样也也需要预先预预估，树立成成本目标，使使其最终的成成本支出控制制在目标成本本之内是最理理想的状况，但但是因为工程程的复杂多变变性特点，使使其最终成本本支出与目标标成本存在偏偏离，这就需需要根据既往往案例做出准准确的预判，并并制定出合理理规划，制定定出完整的成成本管理模型型，并严格执执行，所以对对每个项目的的最终总结成成为必不可少少的一环，也也是对未来项项目成功管理理的关键。因因为时间仓促促，针对本项项目的总结有有哪些不足和和不完善之处处，希望大家家能够查漏补补缺，给予指指正。以下是是我对本年度度项目的一些些总结：第一、成本管理理应贯穿于整整个工程项目目的全过程1、项目前期设设计阶段的成成本预控，为为整项目工程程成本限定范范围设计费一般占工工程全部费用用1%-2%%左右，但它它对工程造价价影响程度高高达75%以上，一一旦设计定型型，工程项目目的投资基本本就确定了，很很难再从中节节约出太多的的成本，通常常设计人员基基本从工程的的功能、安全全性、质量的的牢靠性等方方面进行考虑虑，不会直接接从投入资金金的角度去考考虑，所以设设计阶段成本本造价管理人人员及时参与与其中，边算算边设计相结结合，从项目目的一开始就就进行成本管管控，这样才才能最大限度度的节约资本本的投入，“限额设计”就是一个通通用的从设计计阶段就进行行成本管理的的一个常用手手段。例：IDC项目：XXX项目工艺设设计主要以自自己的力量为为主，对于整整体造价控制制效果很好，但但是因为建筑筑及结构设计计上的力量不不足，设计外外包部分的成成本存在失控控的情况，典典型实例如阳阳光棚内的蓄蓄电池基础、电电缆沟、储油油罐基础、蓄蓄水池等结构构性设计增加加，其费用咱咱整个项目的的10%（约900多万）；；同时在实施施过程中不断断调整（设计计变更），方方案的不断更更改等情况造造成成本的逐逐步加大；合理建议：后续续此项加强管管控，以在设设计期进行消消化和补正，加加强设计力量量的投入，使使成本控制在在设计期就开开始优化改进进，从而使成成本管控向前前延伸。光伏项目：光伏伏项目情况存存在更严重的的成本管控缺缺陷，设计阶阶段基本不存存在建安成本本的考虑，只只是从工艺和和实施的可行行性出发，典典型案例如：：在设计未选选定（或设计计图未出）情情况下选择施施工定价，基基本连三边工工程都不是，这这种情况下进进行工程成本本管控，基本本处于失控状状态下进行管管理的，是典典型的事后成成本控制，是是工程成本管管控之大忌，但但我们却一直直在此状态下下进行，可想想而知风险大大多，这对承承包人和发包包人都是巨大大的考验，双双方在实施过过程中争议、扯扯皮，追加费费用时常发生生；合理建议：此后后设计阶段要要考虑建安成成本的优化，在在满足性能情情况下，一定定以减少投资资为最高目标标，所以在设设计过程中和和设计整体方方案出来后，加加入图审和设设计优化环节节，以节省建建安投资为目目的。2、招标阶段超超前策划，为为后期成本管管理奠定基础础招标控制价的确确定是成本控控制基本目标标，招标控制制价的确立要要结合目前的的施工技术、成成本管理水平平等，合理制制定，使之既既保证承包人人的利润，也也要存在适当当的竞争空间间，为项目的的成本管理工工作留有可控控的调整余地地，对不可预预见的情景、设设计变更、合合同外新增等等留有增加的的空间，即严严谨又不失灵灵活，这就需需要公司职能能平台部门相相互配合，从从更高、更远远的角度去把把控。例：XX项目：在施施工供应商开开发选择上，我我们经过了多多轮的价格谈谈判，其中有有的供应商的的报价很低，但但是经过对供供应商的以往往业绩和在施施项目的考察察后发现，存存在名不副实实的情况，有有的是应验不不足，有的是是虚报业绩，或或以明显低于于市场价的行行为进行报价价，最终经过过多方面的对对比，选择了了捷通作为合合作商，价格格虽然偏高，但但是其专业性性和实施能力力基本是得到到公司认可的的，所以在确确定供应商时时，提前设定定合理目标成成本，联合考考察在合理目目标成本下的的供应商，做做出科学选择择，是对项目目、对公司最最大的负责。XX项目：光伏伏项目也存在在同样的问题题，同时光伏伏项目建设周周期短，而往往往在选定施施工方时，图图纸还没有出出具或不完善善，这就对施施工方的经验验和能力有了了更高要求，最最直接的判定定标准就是对对其业绩的实实地考察，所所以考察施工工供应商的项项目尤其是在在施项目的考考察就尤为重重要了；合理建议：1..根据前期设设计出具合理理控制价；22.供应商考考察机制常态态化；3.成本目标标明确化；3、施工准备阶阶段制定责任任成本，加强强成本控制计计划性1）.在项目目开工前根据据实施计划编编制具体的成成本计划，即即确定目标成成本，包括每每一个分部分分项工程的资资源消耗水平平以及每一项项技术组织措措施的具体内内容、资源消消耗，尽量做做到成本事前前分析、事前前控制的能力力。编制之前前，要仔细、详详实地搜集、分分析工程项目目所在地的市市场行情和供供应条件等资资料，确保目目标责任成本本的准确性和和可行性。每每个工程项目目由于其结构构、规模和施施工环境、地地理位臵各不不相同，各工工程成本项目目之间总会存存在许多不同同之处。如果果所制定的项项目目标成本本过于简单化化和表面化，或或者只是简单单地按照以往往经验确定一一个目标成本本，而忽略了了工程项目所所处环境以及及施工条件、施施工工期等要要求，这样的的目标成本由由于没有和实实际施工程序序结合起来，可可操作性差，起起不到指导、控控制作用。2）.

积极采采用先进工艺艺和技术，降降低成本。工工程项目部在在施工前务必必制订出切实实可行的技术术节约措施，对对在施工中将将采用的先进进工艺和技术术以及各种代代用品均做好好事前周密策策划，反复实实践验证，做做到心中有底底，一经确定定的施工工艺艺和技术必须须坚决贯彻执执行，不仅要要认真地进行行技术交底，更更要严格把关关检查，保证证安全可靠地地顺利实施，促促使工程成本本降低，避免免返工，这样样对工期、成成本都会造成成影响。例：在本项目实实施前，我们们所组建的项项目团队基本本都是本行业业的尖兵，或或有过类似项项目的实施经经验，从领导导到员工，都都经历过机房房项目的承建建经验，所以以在本项目的的开始前，是是经过多次论论证和准备的的，因面临工工期及各方面面的压力，其其准备确实存存在不足，所所以不可避免免的存在漏洞洞，在实施过过程中根据实实际情况进行行变通，产生生了不少的洽洽商和设计变变更等情况，这这个情况需要要我们在未来来项目中进行行关注和改进进，这些洽商商有些是考虑虑不足产生的的，是后续工工作改进的方方向和空间，是是进行精细化化管理的前提提；合理建议：1..施工图纸要要提前（招标标前要落实），图图纸是施工的的基础，否则则一切都是空空中楼阁；22.明确成本本目标，对成成本目标进行行分解拆分，使使成本目标与与形象进度相相结合；

4、精细化化管理，狠抓抓工程实施过过程的成本管管理1）、目标成本本的细化及落落实。根据项项目实际情况况进一步详细细分解，进一一步挖掘降低低成本潜力，发发挥目标成本本管理中的指指导和控制作作用。项目初初始情况和实实施过程存在在的情况也会会有不同，只只有随着工程程项目的进展展和外部市场场的变化及时时进行调整，才才会最大限度度的提高经济济效益。项目目经理部要对对目标成本进进行细化，结结合项目实际际情况，对施施工技术措施施、施工组织织程序、施工工材料的选用用、机械设备备的配置、人人力资源调配配等进行认真真分析研究，编编制本项目详详细目标成本本，按项目进进度安排资金金支出计划。2）、坚持计划划指导生产，强强化目标控制制。根据目标标成本，编制制资金使用计计划，结合项项目进度计划划，在各个阶阶段可能产生生的费用支出出要提前列出出，并控制其其在子目标成成本范围内波波动；以防工工程成本出现现人为失控，如如材料的替换换、设计变更更等要在原目目标成本范围围内调整，尽尽量不要超出出此子目标成成本。3）、把好项目目承包队伍“准入”关，从源头头避免过程“扯皮”现象，规避避风险，有效效降低工费支支出。过往的经验教训训告诉我们，项项目承包队伍伍的好坏在很很大程度上决决定项目的成成败。目在项项目招标时，必必须对拟选用用承包商进行行考察，从实实力、资信、工工程实例、人人员管理及技技术水平等方方面综合评估估，从优选用用；只有素质质过硬，资信信优良的承包包商是对未来来实施项目的的基础，价格格和优质承包包商的选择要要同时考虑，不不能以最低的的价格选择队队伍为最终标标准。4）加强设备、材材料费管理，做做好设备、材材料成本的有有效控制。材料、设备费在在工程成本中中占很大的比比重，尤其是是设备的好坏坏直接影响到到项目的经济济效益，因此此，应将设备备费控制作为为工程成本控控制的重点。严严格把好设备备、材料的计计划关、质量量关、定价关关、选购关、验验收入库关、出出库使用关、限限额领料关、余余料回收关、材材料消耗关、盘盘点核算关，这这个关需要安安排专人去管管理。5）加强管理费费支出，做好好各项管理成成本的有效控控制合理配置项目管管理机构，通通过核定工资资总额，实行行定岗定编定定员，一人多多岗和一专多多能，力求精精干高效，减减少管理费用用支出。从严严控制非生产产性开支，杜杜绝浪费，严严格审批。6）严格执行合合同的交底制制度，促使项项目管理人员员熟悉合同相相关条款，牢牢记合同重要要条款；使项项目管理人员员对项目有一一个总体认识识，在工作中中作到有的放放矢，对症下下药。7）抓好项目签签证、变更管管理关，不任任意签，签署署要做到有据据可查，有理理可依，如果果签证、变更更必须发生，且且对合同价格格有调整，使使之尽量向有有利于我方去去签署，给后后续的造价人人员留有修正正、调整的余余地。8）做好成本分分析工作，及及时发现和纠纠正执行过程程中的不利偏偏差。项目的的成本管理部部门要及时做做好成本原始始资料的收集集和整理工作作，正确计算算各阶段、分分部分项工程程成本，同时时要按照责任任预算考核要要求，分析实实际成本与预预算成本的差差异，找出产产生差异的原原因，并及时时反馈到工程程管理部门，采采取积极的防防范措施纠正正偏差，以防防止对后续施施工造成不利利影响或质量量损失。9）项目部应坚坚持召开阶段段经营成本分分析会，通报报各阶段的成成本目标完成成情况，分析析成本产生偏偏差的原因，提提出改进办法法，并把经营营成果与员工工的收益紧密密挂钩，增强强广大员工控控制成本的积积极性。例：一个项目成成功实现，离离不开公司各各个部门积极极配合，这里里面有直接参参与项目管理理的团队成员员，也有支持持部门，所以以项目的成功功是大家智慧慧、劳动的结结晶；但其在在实施过程中中也暴露了不不少问题，需需要引起关注注和加强，如如材料、设备备的及时确定定和认价，因因为这个过程程的快速反应应能够避免在在此耽误更多多的工期，往往往一项设备备、材料的确确认延误会造造成整个现场场的工期计划划调整或后延延，可能设备备、材料本身身的价值不大大，但是整个个项目进行下下道工序的关关键，成为项项目是否按期期交付的门槛槛，所以此项项工作的高效效反馈是必须须的；同时作作为项目的直直接参与者或或管理者，要要对负起相应应职责，项目目责任制即是是对项目的负负责，也是对对自己负责，项项目保质保量量的交付于参参与者的利益益之间挂钩，多多劳多得，节节约奖励等实实施也是促进进参与人员积积极性的有效效机制。5、竣工验收及及保修阶段的的成本管理。项目在竣工验收收和保修阶段段，因质量问问题返修不可可避免，所以以保修金的留留存一定要充充足，不要因因保修金不足足而造成额外外追加投入情情况发生。如如果发生质量量问题的保修修，相应延长长保修期，扣扣减保修费用用，避免额外外再追加成本本投入风险。第二、将成本管管理与质量、安安全、进度紧紧密联系起来来工程项目管理包包含着丰富的的内容，是一一个完整的合合同履行过程程。工程项目目成本管理更更是与质量、安安全、进度管管理息息相关关。1、认真严格地地按照施工规规范和操作规规程组织施工工，实行自检检、互检、交交接班检的三三检制度，加加强检验和监监督，及时发发现并纠正施施工过程中的的错误，力求求一次成优，防防止因返工和和修补造成的的工料浪费和和损失，在工工程施工过程程中，承包商商要根据技术术规范及业主主要求以合理理的质量成本本取得较高的的质量水平。既既不能单纯为为了追求经济济效益而使用用劣质材料甚甚至偷工减料料，也不能一一味追求超设设计的“过剩质量”。质量不足足，会导致企企业有形无形形损失，在满满足技术规范范的条件下，质质量的过剩，则则意味着成本本的上升，经经济效益的降降低。2、做好劳动保保护和安全生生产的各项工工作，安全生生产的指导思思想是贯彻“安全第一、预预防为主”的方针，企企业应根据安安全管理的需需要投入相应应的资金，做做好预防措施施，并加大宣宣传力度，提提高员工的安安全意识，加加强检查和监监督，及时发发现和解决事事故隐患问题题，警钟常鸣鸣，常抓不懈懈，尽量避免免安全事故的的发生，减少少不必要的损损失；所以安安全风险规避避，要及时在在合同中约定定明确。3、施工工期延延长也会造成成成本增加，工工期延长会使使与之相关的的成本开支加加大，如监理理服务期相应应延长、项目目人员延长占占用，不能及及时抽调到其其他项目等。第三、增强成全全员成本控制制意识，建立立成本控制体体系成本管理涉及项项目组织中所所有的部门、员员工的工作