房地产企业运营管理

企业运营计划管理体系—夏子莫二○一三年六月一、运营管理的概念1.运营与运营管理运营(Operations)创造和提供产品和服务的过程。就是把投入的资源（生产要素）按照特定要求转换为产出（产品和服务）的过程。因而是一切组织的最基本职能之一。运营管理(OM)就是对创造和提供公司基本产品和服务的各个系统的设计、运行和改进。（即是对企业价值链各个系统的设计、运行和改进）一、运营管理的概念2.房地产企业运营管理房地产企业运营是把项目开发作为创造和提供产品和服务的过程。房地产企业运营管理就是对房地产企业持续进行项目开发的各个系统的设计、运行、评价和改进。（即是对房地产企业价值链各个系统的设计、运行和改进）一、运营管理的概念3.房地产企业运营管理的主要职能提出内部管理机构设置及岗位设立方案组织拟订公司的业务规范和业务流程确定各管理层级的授权组织制定公司全年、半年、季度和月工作计划确定和分解全年经营指标协调制定公司的全面预算协调各部门之间的工作关系主持召开日常运营会议，跟踪、检查、协调各职能部门的工作协调建立各部门业绩评估体系，对部门和主管进行考评项目关键节点统筹与协调项目阶段性成果……一、运营管理的概念4.房地产企业运营管理职能选择经营计划管理投资决策管理资金预算管理流程规范管理项目计划统筹运营绩效管理经营成果分析运营决策管理会议平台管理阶段成果管理关键节点协调信息与知识管理地区PMO管理投资决策管理运营计划管理阶段成果管理运营决策管理目标成本管理资金预算管理知识管理中期规划综合计划管理绩效评价流程与制度管理运营计划战略采购工程管理成本管理营销管理2006年2009年2010年后龙湖运营管理部（运营中心）二、运营管理中的计划职能1.计划管理的一般概念计划是运营管理的首要职能,要求围绕着企业的既定目标，对未来的活动进行预先的行动安排。计划的形成：事前控制计划的跟踪与监控：事中控制计划的调整：事后控制二、运营管理中的计划职能2.计划管理的六个基本过程活动定义确定为产生项目各种可交付成果而必须进行的具体计划活动。活动排序识别与确定各计划活动之间的逻辑关系（依赖关系），来安排计划活动顺序。活动资源估算估算完成各计划活动所需资源的种类与数量。活动持续时间估算估算完成各计划活动所需工时单位数。制定计划表分析计划活动顺序、持续时间、资源要求，制定项目进度表。计划执行与控制控制项目进度表变更。二、运营管理中的计划职能3.工作计划分解结构定义工作分解结构是项目团队为实现项目目标并创造必要的可交付成果而执行的工作分解之后得到的一种层次结构。每下降一个层次意味着对项目工作更详尽的说明。二、运营管理中的计划职能3.项目开发工作分解的原则工作分解结构确定了项目整个范围；经分解的下一层次内容之和要100%反映上一层的范围。把项目可交付成果分成较小的、便于管理的工作和可交付成果，既不能太粗，也不能太细。直至结构最底层的“工作细目”水平，可以可靠地估算费用和持续间。——“计划活动”二、运营管理中的计划职能4.房地产开发多层级计划构成计划级别计划内容一级计划即项目发展计划，确定项目全部工作计划安排。二级计划即项目开发各阶段、各专项项业务工作计划，确定各阶段、各专项业务全部工作计划安排。三级计划即各单项工作计划，确定项目各个具体单项工作的全部工作计划安排，细化到从准备工作开始，到工作完成结束的全过程。 一级计划二级计划三级计划项目开发项目发展计划项目策划定位计划报建计划设计计划出图计划施工计划营销计划成本计划采购计划资金计划入伙计划客服计划 销售回款计划样板确认计划项目分包队伍进场计划项目甲供材料进场计划营销配合工程计划认筹计划开盘计划销售计划广告推广计划专项业务计划样板房开放计划工程款和费用支付计划 二、运营管理理中的计划职职能二、运营管理理中的计划职职能5.计划编制的流流程要求分项计划招标方式考察时间出图时间招标时间签约时间开工时间计划开始计划完成计划开始计划完成计划开始计划完成计划开始计划完成铝合金门窗制安工程建立如下的逻逻辑关系是计计划成功的关关键二、运营管理理中的计划职职能5.计划编制的流流程要求准确表示逻辑辑关系的方法法充分考虑加入入时间提前与与滞后量的依依赖关系，利利用网格图的的4种紧前关系，，准确表达计计划活动之间间的逻辑关系系。（FS）完成对开始始（（FS+nd或FS-nd）（FF）完成对完成成（（FF+nd或FF-nd）（SS）开始对开始始（（SS+nd或SS-nd）（SF）开始对完成成（（SF+nd或SF-nd）二、运营管理理中的计划职职能6.各开发环节的的有关专业计计划内容要点点分析（1）项目设计计计划内容设计前期设计前期准备备概念设计实施方案阶段段规划方案设计计及深化规划方案报建建项目详勘单体设计公建配套施工图确定设计指导导书及设计单单位施工图条件图图设计初步设计总图施工图第第一次出图桩基施工图设设计主体施工图设设计施工图后续工工作施工图报建材料部品研究究、确认景观设计确定设计任务务书及设计单单位景观方案设计计景观初步设计计景观施工图设设计材料部品（硬硬景）材料部品（软软景）销售大厅及样样板房设计编写并确认室室内设计任务务书设计单位联系系及确认销售大厅及样样板房方案设设计销售大厅及样样板房初步设设计销售大厅及样样板房施工图图设计确定销售大厅厅及样板房装装饰施工单位位销售大厅及样样板房装修销售配合销售资料配合合合同附图入住说明书二、运营管理理中的计划职职能6.各开发环节的的有关专业计计划内容要点点分析（2）项目报建计计划内容国有土地使用用证建设用地规划划许可证项目立项和登登记备案总平面规划方方案报建单体建筑设计计方案报建扩初设计报建建施工图报建建设工程规划划许可证建设工程施工工许可证临时用电报装装临时用水报装装临时排水许可可市政占道报建建……预售许可证市政配套协调调与验收验收与竣工备备案竣工测绘二、运营管理理中的计划职职能6.各开发环节的的有关专业计计划内容要点点分析（3）项目施工计计划内容施工准备临时施工用电电临时施工用水水场地平整场地详勘基坑和桩基施施工土方挖运、基基坑支护桩基施工（含含检测）地下室施工地下室基础垫垫层施工地下室基础防防水施工地下室基础施施工地下室底板施施工地下室顶板施施工地下室出±0主体建安结构施工主体封顶砌筑铝合金门窗框框安装阳台、楼梯栏栏杆施工入户门、防火火门安装室内内隔墙抹抹灰屋面施工外墙施工水电安装工程程电梯施工消防工程燃气工程有线电视、通通讯、智能化安装室外工程室外管线埋设设消防道路施工工绿化工程园建工程室外工程验收收及整改验收入伙竣工验收交楼入伙展示区施工临水临电施工工及开通临时道路施工工场地土方平衡衡施工独立会所施工工展示区主体工工程展示区精装修修工程展示区室外工工程二、运营管理理中的计划职职能6.各开发环节的的有关专业计计划内容要点点分析（4）项目采购计划内内容土建部分桩基工程桩基检测测工程地下室人防工程白白蚁防治工程防水工程玻璃幕墙、裙房外外墙装修工程防火门供货及安装装工程入户门供货及安装装工程塑钢门窗、铝合金金门窗制安工程（含百叶窗）屋面造型工程阳台台栏杆安装工程水池防护工程垃圾圾中转站施工涂料工程安装工程游泳池系统安装工工程消防工程燃气工程空调安装装工程变配电设备安装工工程环保发电机分项工工程看楼电梯电梯工程程商场货梯安装工程程屋顶泛光照明工程程保安对讲工程闭路监控系统及广广播系统宽带网络系统电视、电话系统远远程抄表系统室外给排水管网工工程商场扶梯安装工程程停车场管理系统统室外工程室外园建、环境工工程（含永久围墙）室外灯光效果照明明工程室外道路、室外装装修工程信报箱门牌号码及单元号号码装修工程室内精装修工程电梯厅、电梯轿箱箱装修工程住户大堂装修工程程橱柜安装工程（室内）木门制作作安装工程木地板制作安装工工程会所装修空中花园装修售楼准备工程部分分室外售楼中心主体体工程（钢结构）室外售楼中心装修修工程楼内售楼配套工程程架空层装修工程售楼处绿化工程（含泛光照明）土建材料外墙面砖安装材料配电箱、柜主要供水系统阀门门电缆桥架母线冷却塔空调系统所有设备备高压环网柜低压环网柜变压器发电机设备电缆、电线水泵、变频设备灯具（包括消防疏疏散指示灯）开关、插座室内精装修材料内墙面砖地面用材料卫生洁具、水龙头头主要装饰灯门铃、手纸盒等二、运营管理中的的计划职能6.各开发环节的有关关专业计划内容要要点分析（5）项目营销推广计计划内容营销策划营销市场调研市场分析与产品定定位产品定位报告整合推广销售基础资料整合推广方案营销策划方案营销总体计划销售物料效果图与模型销售物料售楼现场临时售楼处正式售楼处样板房工法样板间、材料料展示区围墙售楼处及入口大堂堂看楼路线商业街预售许可证合同附图网签约手续合同内容预售许可证销售管理销售培训资料准备备销售培训客户积累销售价格执行报告告开盘方案开盘相关物料准备备（内容略）认购协议类内容审审定开盘销售完成销售50%完成销售90%入住与客服分户预验房修整与清洁入住资料入住培训入住接待现场办理入住手续二、运营管理中的的计划职能6.各开发环节的有关关专业计划内容（6）项目售楼处与样样板间实施计划临水临电施工及开开通临时道路施工场地土方平衡施工工独立售楼处施工基础施工主体结构施工砌筑及抹灰门窗安装水电安装工作面移交售楼处钢结构安装装幕墙安装售楼处装修展示区主体工程结构工程外墙挑架拆模砌筑工程内墙抹灰地坪施工内墙腻子外墙施工层外架拆除窗安装入户门防水栏杆装修工程展示区室外工程场地土方平衡室外管线埋设消防道路施工泳池、水景施工园建工程绿化工程二、运营管理中的的计划职能6.各开发环节的有关关专业计划内容工作计划定标准通过工作分解和活活动定义将项目分分解为具体的行动动落实到各级组织织和个人身上统一、客观的时间间标准，标准工期期/工作周期统一的工作深度要要求、成果标准通过逻辑关系协调调/搭接各部门工作通过时间确定，保保证各部门/业务的工作节奏同同步体现上下级或部门门间的要求与承诺诺，实现沟通与配配合二、运营管理中的的计划职能7.多层级经营计划计划级别计划内容公司经营计划指公司的年度经营计划，是公司战略的具体化和表现形式，是公司预算编制的基础。部门工作计划根据公司年度经营计划制定职能部门工作计划。月度计划职能部门制定的每月工作计划。 三、计划的执行控控制与调整1.什么影响了计划的的有效执行（1）设计管理对计划划执行的影响①出图或认样时间间滞后，影响招标标和施工。②图纸质量差，体体现在错漏碰缺多多，各专业矛盾多多，设计变更和版版本多，设计变更更处理不及时，影影响施工进度。③设计产品成本过过高，需花费时间间进行设计优化。。④缺乏有效的沟通通，设计报建通不不过。三、计划的执行控控制与调整1.什么影响了计划的的有效执行（2）报建管理对计划划执行的影响①缺乏与当地主管管部门的沟通，对对领导意图理解不不清，导致报建进进度延误。②对当地的管理规规范和行业习惯缺缺乏了解，重复修修改，影响进度。。③报建与验收时间间周期把握不准，，影响后续计划的的执行。④对不能确定之事事抱有侥幸心理，，造成大量修改和和反复。三、计划的执行控控制与调整1.什么影响了计划的的有效执行（3）采购管理对计划划执行的影响①合约分判过细，，甲分包和甲供材材过大，管理难度度大。②授权和审批程序序不合理，合同签签订不及时。③队伍选择失误，，其资金、人力、、技术、管理能力力不足或不诚信。。④合同交底不清晰晰，条款含糊引发发争议，包括范围围、费用责任方、、工艺标准等。⑤采用清单招标数数量少，费用扯皮皮多。三、计划的执行控控制与调整1.什么影响了计划的的有效执行（4）成本管理对计划划执行的影响①清单预算不及时时，影响采购计划划。②成本优化反馈不不及时、不准确，，设计优化花费时时间长。③工程量审核时间间长，影响进度款款支付。④结算时间长，影影响验收。三、计划的执行控控制与调整1.什么影响了计划的的有效执行（5）现场组织对计划划执行的影响①对现场组织授权权不合理，进度控控制没力度。②与公司及相关部部门的沟通不到位位，变更与签证管管理过程效率低。。③与承建商的沟通通、协调不力，不不能及时发现、深深入理解和化解问问题。④甲分包、甲供材材与总包配合出问问题。三、计划的执行控控制与调整1.什么影响了计划的的有效执行（6）资金支付对计划划执行的影响①资金计划与承诺诺不兑现。②资金支付与进度度不匹配（延付与与超付）。③资金支付没按合合同区分。三、计划的执行控控制与调整1.什么影响了计划的的有效执行（7）销售定价对计划划执行的影响①市场调查不够充充分。②定价的合理性存存在偏差。③公司领导的预期期。三、计划的执行控控制与调整2.保证计划执行的有有效方法对业务作业计划要要有明确的规范工工作要求执行部门责任人对于作业层级，控控制的每一个关键键节点都应分解为为更细的工作节点点，形成细化节点点，落实到人和行行动。（1）计划的分解与落落实三、计划的执行控控制与调整2.保证计划执行的有有效方法对业务作业计划要要有明确的规范工工作要求执行部门责任人完成时间和完成质质量的跟踪与评估估（2）计划的跟踪及节节点、结果的反馈馈三、计划的执行控控制与调整3.常见的几种计划监监控方式（1）各类计划管理报报告部门工作周报月报报季报项目管理周报月报报地区公司的经营管管理月报集团型企业的经营营分析报告其他报告、报表三、计划的执行控控制与调整3.常见的几种计划监监控方式（2）运营会议制度定期例会、临时会会议和专题协调会会明确会议目的、事事先沟通信息、分分发材料、准备议议案形成会议纪要并跟跟踪检查三、计划的执行控控制与调整3.常见的几种计划监监控方式（3）实时交互与共享享的信息平台OA系统ERP系统项目管理信息系统统三、计划的执行控控制与调整3.常见的几种计划监监控方式（4）实地检查、抽查查掌握最新情况查看一手资料检验报告、报表及及其他上报资料的的真实性三、计划的执行控控制与调整4.计划的动态调整（1）计划调整的控制制原则重点控制影响公司司经营业绩与资金金的时间节点变化化在单一计划中，重重点控制该计划的的关键线路上的工工作时间调整不影响其他部门业业务及整体计划的的调整不作严格控控制三、计划的执行控控制与调整4.计划的动态调整（2）计划调整的管理理层级计划不适用时要调调整（不能因为有有变化而不做计划划）计划调整要按授权权审批，保持计划划的权威性谁编制谁调整为原原则在较小的幅度及非非关键性的调整中中，审批权限下放放三、计划的执行控控制与调整4.计划的动态调整（3）计划调整的沟通通要求系统考虑调整对其其他部门和计划的的影响切忌单个部门、单单个计划作出调整整时，沟通不到位位，计划之间相互互矛盾，导致整个个计划体系无法运运行涉及多部门的计划划调整，由统一责责任部门负责调整整信息的发布，保保证信息的有效性性四、绩效考核1.计划考核常见问题题（1）考核的目标对象象不清晰（2）计划完成结果难难以评价（3）责任追踪错综复复杂（4）计划考核奖惩标标准不合理四、绩效考核2.以什么标准和指标标进行计划考核（1）计划本本身的执执行结果果①进度目目标，提提前或延延后的时时间周期期②进度节节点达成成率（2）计划管管理过程程的规范范性①工作事事项的规规范性描描述②完成结结果的对对比（3）各级中中间结果果的质量量符合与与完成度度①时间、、质量、、数量、、所节约约的资源源、客户户/上级的评评价等②工作难难度和负负荷、工工作质量量、工作作态度等等五、项目目组织形形式1.职能式管理特征征：现场项目目部设置置一名现现场项目目经理，，主要负负责工程程施工管管理，包包括进度度、质量量、成本本、安全全及相关关的事务务；工程部以以外的职职能部门门内部没没有为项项目明确确指定和和安排具具体的专专业负责责人；职能部门门经理负负责项目目各专业业工作及及专业之之间的协协调；公司职能能部门负负责重大大的专业业决策，，项目经经理只负负责现场场管理；；优势：人力成本本较经济济；职能部门门的专业业管理较较强；公司对风风险的控控制力较较强；劣势：职能部门门经理之之间以及及与现场场项目经经理之间间的协调调难度大大；现场项目目经理不不对工程程之外的的专业进进行协调调；公司高层层的决策策和协调调责任和和工作量量较大；；不宜培养养复合人人才。五、项目目组织形形式2.弱矩阵式式管理特征征：现场项目目部设置置一名现现场项目目经理，，主要负负责工程程施工管管理，包包括进度度、质量量、成本本、安全全及相关关的事务务；公司职能能部门内内部明确确分工，，为项目目明确指指定和安安排具体体的专业业负责人人；公司职能能部门负负责重大大的专业业决策，，项目经经理授予予有限的的决策权权限；财务及人人力资源源由公司司统一管管理；优势：人力成本本较经济济；职能部门门的专业业支持较较强；公司对风风险的控控制力较较强；劣势：现场项目目经理与与职能部部门之间间的协调调难度大大；现场项目目经理对对工程之之外的专专业进行行协调力力度不强强；公司高层层的决策策和协调调责任和和工作量量较大；；不宜培养养复合人人才。五、项目目组织形形式3.平衡矩阵阵式管理特征征：现场项目目部设置置一名项项目经理理，不但但负责工工程施工工管理，，即进度度、质量量、成本本、安全全及相关关的事务务，还要要协调设设计、营营销等其其他专业业工作；；公司职能能部门内内部明确确分工，，为项目目明确指指定和安安排具体体的专业业负责人人；公司职能能部门负负责重大大的专业业决策，，项目经经理授予予有限的的决策权权限；财务及人人力资源源由公司司统一管管理；优势：人力成本本较经济济职能部部门的专专业支持持较强；；项目经理理协调项项目全过过程，效效率高；；公司对风风险的控控制力较较强；有利于培培养复合合人才；；劣势：职能部门门与项目目经理之之间的协协调难度度大；工程之外外的专业业负责人人受双重重管理，，工作难难度大；；对项目经经理能力力要求较较高，否否则公司司高层决决策和协协调的工工作量较较大。五、项目目组织形形式4.强矩阵式式管理特征征：成立项目目部，设设置一名名项目经经理，负负责涉及及项目开开发全过过程事务务的管理理；公司职能能部门内内部明确确分工，，为项目目明确指指定和安安排具体体的专业业负责人人；项目经理理经理授授予很大大的决策策权限；；财务及人人力资源源由公司司统一管管理。优势：项目管理理相对独独立项目管理理易于沟沟通和协协调，效效率高；；有利于项项目管理理人员的的快速成成长。劣势：职能部门门对项目目部的专专业支持持和控制制减弱；；人力资源源成本过过高；项目经理理权力过过大，对对项目经经理的要要求高；；公司对风风险的控控制力减减弱；五、项目目组织形形式5.项目式管理特征征：成立项目目公司及及相应的的职能部部门；项目公司司职能部部门根据据分工和和授权独独立开展展工作，，公司不不设专业业职能部部门，只只进行监监督管理理；项目公司司设立财财务部，，但资金金由公司司统一管管理；各专业负负责人由由公司人人力资源源统一管管理；项目总经经理在全全权负责责项目的的全过程程管理。。优势：适用于大大项目和和异地项项目管理理；项目管理理相对独独立；项目管理理易于沟沟通和协协调，效效率高；；有利于项项目管理理人员的的快速成成长。劣势：项目公司司的专业业能力参参差不齐齐，公司司的支持持和控制制减弱；；人力资源源成本过过高；项目总经经理权力力过大，，对项目目总经理理的要求求高；公司对风风险的控控制力减减弱。五、项目目组织形形式公司在不不同发展展阶段对对组织形形式有不不同的选选择六、做好好运营监监控和协协调1.选择有效效的运营营管理方方式（1）任务导导向的运运营管理理优点：任任务本身身执行信信息沟通通直接及及时，具具管理力力度。缺点：业业务线隔隔离，容容易出现现部门间间和上下下级沟通通不畅工工作脱节节。前提：任任务分解解时符合合系统性性控制的的要求。。六、做好好运营监监控和协协调1.选择有效效的运营营管理方方式（2）流程导导向的运运营管理理优点：业业务线交交叉，多多方联动动，可复复制性强强，符合合运营管管理要求求。缺点：完完成标准准参差不不齐，对对主动意意识和协协调能力力要求高高。前提：流流程合理理，指引引详尽，，培训入入模。六、做好好运营监监控和协协调1.选择有效效的运营营管理方方式（3）成果导导向的运运营管理理优点：专专业协作作紧密，，标准明明确，容容易实现现阶段目目标。缺点：部部门平级级，力度度不够，，对协同同意识和和综合组组织能力力要求高高。前提：每每项成果果具有共共同认定定的职责责、检验验标准及及时间/工作质量量要求。。六、做好好运营监监控和协协调2.具体业务务方法的的改善六种典型型方式（（不是赶赶工、增增加成本本等