房地产公司关键流程优化建议

目录中远房地产流程体系诊断流程优化的原则和目标关键流程优化方案中远房地产业务模式的演变决定了运营系统的现状适应市场环境而不是做行业创新者暂时牺牲利益保证品质努力建立品牌开发相关多业务试探运营系统现状运营系统多变、缺乏稳定性高层运作理念领先开发运营系统相对不能适应业务快速发展非开发业务管理管理缺乏针对性、方向性业务模式开发业务采用项目驱动模式，目前扩展十分迅速围绕开发业务逐步形成多种业务的子公司组合业务发展快、组织划分专业化导向不足且多变从而中远房地产的运营系统已经不能适应未来业务高速发展的需求目标体系不明，预算制定及控制责任集中于领导团队，没有落实于职能部门，事后弥补多于事前规划部门划分专业导向不清，没有关键节点控制，职责不清而形成层层上报机制，造成流程复杂化中远房地产对开发价值链中的前期策划、工程监理、销售等外包环节并没有形成最有效的协调管理中远房地产没有建立有效的成本控制体系对下属子公司的经营管理上“行政管理”为主；融资渠道不稳定造成资金成本高，另外专业职能、经验不足也是主要原因业务高速发展，没有固化流程可以使项目知识技能、经验教训得到积累计划预算目标体系业务流程公司整体预算项目预算外包管理成本管理资金管理项目运作流程知识管理质量管理经营管理流程开发主业资产运营资源配置管理制度支持体系购并交易流程各子公司运作过去快速发展的业务对预算制定的准确执行要求不高，目前的公司计划预算更多依赖公司核心层责任心控制，未形成公司保障体系公司业务战略目标不清晰，导致预算制定缺乏指引；使预算难以在公司整体规划下进行各个部门在缺乏公司要求和预算标准的情况下制定预算，预算的合理性难以保证公司层面与各个部门就预算沟通不够，而是由高层自行修改预算没有滚动调整，执行不严格公司整体预算项目预算一次性制定，缺乏动态调整项目预算预算管理不严格，更多依靠核心领导人员的个人责任心控制为主，未在公司形成体系——创业期的典型特点公司业务发展模式导致运营系统重点在于追求效率、品质而一定程度牺牲收益为特点——抢时间、建品牌；本次流程重组工作中将优化《经营计划与预算调整流程》《项目投资收益预算流程》公司上下已经充分意识到在开发业务流程中各个环节中存在着一定不足前期决策设计施工销售与客户服务访谈中听到的声音总工办不参与产品开发，使得工程人员与市场有脱节，另外总工办的人员对市场的把握能力尚有欠缺；国内外设计的接口不好前期设计时间延误的原因还在于前期策划中营销策划、开发及设计分别为远嘉、市场开发部及总工办负责，三条线衔接不畅项目经验无法积累传递市场的需求不能很快反应到工程部门工程质量的控制主要由监理公司负责，但监理公司是抽查，对质量控制不够严格，我们应更多的参与质量工作，但全面抽查需要考虑成本。客户服务中心的定位不清楚在项目部与远嘉交工的期间我们遇到很多服务不到位的情况层高的问题主要是销售人员混淆了—净高与层高的概念，层高当然比净高要高；但在同一房间中出现不同净高的问题，属于工程质量控制不严的结果公司的市场调查一般是在立项之后才进行，但只是针对一个项目，缺少连续的积累。远嘉参与项目开发的全过程是正确的，但是远嘉与市场开发部的关系定位不清以及远嘉公司市场运作能力不足需要加强项目前期的专业力量：项目的规划设计职能在总工部，但是该部门缺乏专业的技术人员，实际上规划设计由销售子公司主导，对规划设计当中可能出现的问题和成本在事先没有监控机制，也无法建立产品研发方面的核心竞争力在充分考虑原有问题的基础上，结合公司未来战略和核心流程，咨询工作小组提出了新的组织结构调整建议，并经董事会批准实施从项目流程各环节看最终市场表现能力不均衡，并且本部自身能力有很大欠缺市场平均水平目标水平评价图项目研究施工建造设计规划销售物业管理投资决策最终市场表现中远房地产运作能力外包公司的运作能力中远房地产项目研究过于依赖外包环节，自身缺乏判断能力中远房地产领导核心的投资决策能力较强，历史上取得良好效益有较领先的意识借助国外设计理念，但对外包管理能力不足施工建造公司能力在市场上差异不大，中远房地产自身管理能力应有提高销售公司（远嘉）有一定的能力，但中远房地产自身缺乏控制管理能力已经意识到物业的重要，公司投入也较大但物业公司的能力素质仍不足房地产开发属于资源整合整合性行业，各环节都存在利用外包公司的可能，公司整体市场表现是公司自身能力与外包公司能力的组合，要求房地产开发公司有较强的外包质量控制管理能力在投资决策阶段，公司职能部门缺乏判断能力而对决策作出支持，公司主要依赖外包公司和核心团队而作出决策控制力度不足投资决策阶段“前期市场策划更多由远嘉主导，对客户需求的分析把握市场开发部缺乏过程控制”-----员工访谈财务意见工程技术意见市场意见开发各部门对外包质量管理相应部门参与不足及专业职能部门的判断能力不足是中远房地产未来发展的瓶颈和风险市场策划阶段是整个项目开发的最关键阶段，很大程度决定了项目的成功与否可是外包公司研究数据支持本次流程重组工作中将优化《开发项目确定流程》公司在规划设计阶段缺乏有效质量控制能力，处于协调国外设计公司与国内设计公司争端的被动局面。中远房地产大胆引进的国外设计有效的提升了企业品牌和产品竞争力，但同时在国内、国外设计没有形成理想的衔接总工办项目部国外规划设计国内扩初设计方案设计阶段本次流程重组工作中将优化《项目设计流程》不能只依靠监理公司而完成项目质量控制公司自身应该建立质量控制标准，在运作流程中设置质量控制点在建设施工阶段没有对更多的客户需求作出反应而形成内部质量标准总工办项目部监理公司施工单位质量监管缺乏规范体系难以有力监管质量不能完全满足客户需求项目施工阶段本次流程重组工作中将优化《施工、销售进度配合流程》《重大设备、材料采购流程》营销、施工环节的脱节和对销售及售后服务环节的有效管理是中远房地产急待解决的问题项目部销售公司不了解销售的承诺不了解客户的需求过多承诺不了解工程施工要求不了解工程现场情况销售与服务阶段物业公司专业化能力不足没有对销售形成标准化要求没有反馈机制本次流程重组工作中将优化《重大设备、材料采购流程》《售房流程》《按客户需求变更流程》《客户服务流程》市场调查查规划设计计咨询物业管理理建设施工工销售公司司工程监理理设备材料料施工图设设计目前中远远房地产产对开发发价值链链中的前前期策划划、工程程监理、、销售等等外包环环节并没没有形成成最有效效的协调调管理中远房地地产将开开发链中中的诸多多重要环环节外包包市场策划划阶段方案设计计阶段项目施工工阶段追踪开工预售销售与服服务阶段段竣工验收收确定规划划设计方方案设计招标标外包商事后管理外包商控制外包商选择有效通过过招投标标而选择择了一些些环节的的外包公公司对于外包包环节中中的子公公司控制制不足没有规范范的质量量控制体体系来管管理外包包供应商商有事后管管理的相相关制度度，但有有待系统统化投资决策策规划立项项知识管理理体系薄薄弱，使使项目中中的知识识技能、、经验教教训难以以得到积积累和共共享，将将成为影影响中远远房地产产发展的的瓶颈之之一知识管理理成长阶阶梯OA系统并没没有完全全建立起起知识管管理的基基础平台台没有规范范流程积积累项目目经验，，更多依依靠关键键业务人人员领导层、、多数员员工仅初初步形成成知识管管理意识识知识管理理现状已已不能支支撑中远远高速发发展的趋趋势资料管理知识汇总、加工积累知识传播共享知识运用创新中远房地地产现状状中远房地地产目标标目录中远房地地产流程程体系诊诊断流程优化化的原则则和目标标关键流程程优化方方案流程设计计的原则则关键运营营活动每每一步有有章可循循，责权权清晰结合公司司组织结结构和人人力资源源现状在业务全全程中贯贯穿满足足客户需需求的思思想，迅迅速把握握客户的的需求并并立即作作出反应应优化信息息通路并并建立适适当的监监控机制制打破部门门设置屏屏障，以以开发项项目为中中心，建建立一定定授权体体系，建建立团队队来组织织流程本次流程程优化的的目标各部门在在调整后后的组织织结构框框架下能能迅速开开展工作作充分考虑虑公司信信息化的的接口在业务开开发全程程贯穿客客户的需需求强化职能能部门在在前期决决策的作作用有效衔接接规划设设计和施施工图设设计建立动态态监控、、调整经经营计划划与计划划预算的的体制有效的管管理监理理、销售售等外包包环节强化客户户服务中中心的作作用，规规范其重重要作业业流程目录中远房地地产流程程体系诊诊断流程优化化的原则则和目标标关键流程程优化方方案中远房地地产流程程体系描描述关键流程程的优化化建议关键流程程的操作作规范中远房地地产的流流程体系系开发业务务流程中远房地地产的流流程体系系包括：公司整体体经营流流程业务流程程：开发业务务流程经营业务务流程部门内部部工作流流程：主要为各各部门内内部工作作制度，，参见见各部门门工作制制度字体为红红色的流流程为本本次建议议稿中涉涉及的流流程本次流程程优化工工作主要要涉及公公司整体体经营层层面流程程和业务务流程部部分，对于部门门工作内内部流程程以各部部门制度度文件的的形式体体现开发项目目确定流流程项目核心心人员任任免流程程前期决策公司整体体经营流流程成本控制制资金管理理公司经营营计划与与预算调调整流程程开发业务务经营业务务开发业务务关键流流程开发业务务流程开发业务务流程项目资金金预算流流程选择工程程监理流流程选择施工工单位流流程重大设备备、材料料采购流流程施工质量量控制流流程供应商管管理流程程洽商变更更流程项目整体体验收流流程施工资金金管理流流程单项工程程结算流流程施工、销销售进度度配合流流程项目部专专业人员员调配流流程销售及客客户服务务营销计划划制定流流程售房流程程客户接待待流程预定流程程退定流程程认购流程程签约流程程换房流程程退房流程程按客户需需求施工工变更流流程入伙服务务流程客户投诉诉处理流流程物业公司司管理流流程项目实施施方案设计设计方案案确定流流程规划设计计确定流流程初步设计计扩初设计计施工图设设计流程程经营业务务关键流流程经营业务务流程公司战略经营调控控投资项目目跟踪流流程经营投资资决策流流程管理提升升配合、、实施流流程控股、参参股公司司投资管管理流程程控股、参参股公司司日常管管理流程程公司战略略拟定流流程年度经营营计划拟拟定流程程投资研究究分析流流程开发项目目监控流流程投资发展展资本运营营存量资产产、控股股，参股股公司股股权处置置流程董办事务务处理流流程战略伙伴伴选择、、引进流流程中介机构构联络、、选择、、配合流流程项目决策策开发项目目确定方案设计计项目实施施竣工销售售客户服务务项目核心心人员任免免规划方案案设计初步设计计扩初设计计施工图设设计确定营销方案施工、监监理招标项目资金金预算洽商变更进度控制资金控制质量控制竣工验收收售房物业服务务一级流程程二级关键键流程部分三级级流程客户接待待流程预定流程程退定流程程认购流程程签约流程程换房流程程退房流程程按客户需需求施工工变更流流程入伙服务务流程客户投诉诉处理流流程重大设备备、材料料采购流流程项目整体体验收流流程项目部专专业人员员调配流流程开发项目目业务关关键流程程层级划划分本次流程程优化工工作涉及及的流程程以红色标注项目决策策开发项目目确定方案设计计项目核心心人员任免免规划方案案设计一级流程程二级关键键流程关键流程程输入输输出重要要信息描描述项目信息息开发项目目可研建建议书董事会决决策开发项目目可行性性运作方方案确定营销方案进度要求求定价体系系营销方案案方案设计计规划方案案设计初步设计计扩初设计计施工图设设计确定营销方案施工、监监理招标项目资金预算一级流程程二级关键键流程关键流程程输入输输出重要要信息描描述（续续）项目预算算方案节能、绿绿化手续续四源、电电信、市市政等手手续施工图方方案开工证建设工程程规划许许可证监理、施施工合同同招投标手手续初步可研研初步规规划规划要点点规划条条件项目建议议书四源、市市政、电电信方案案审定方案案通知书书建设用地地规划许许可证规划方案案单体方案案工程预算算一级流程程二级关键键流程关键流程程输入输输出重要要信息描描述（续续）项目实施施洽商变更进度控制资金控制质量控制重大设备备、材料料采购流流程项目整体体验收流流程项目部专专业人员员调配流流程竣工销售售客户服务务竣工验收收售房物业服务务预售许可可证预售契约约立契产权证施工合同同验货证明明和付款款通知目录中远房地地产流程程体系诊诊断流程优化化的原则则关键流程程优化方方案中远房地地产流程程体系描描述关键流程程的优化化建议关键流程程的操作作规范中远房地地产开发发项目确确定流程程流程设计计原则：：为董事事会投资资决策做做出有力力判断依依据，强强化市场场营销部的决策策支持功功能流程控制制重点：：市场营营销部主主导，相相关职能能部门配配合，形形成能够够为决策提提供有力力依据的的分析报报告流程总负负责人：：总经理理流程输入入输出信信息：开发项目目确定项目信息息开发项目目可研建建议书董事会决决策开发项目目可行性性运作方方案工程技术术部财务部外部顾问问中远房地地产开发发有限责责任公司司市场营销销部责任人备注中远房地地产开发发项目确确定流程程董事会流程开发项目目确定流流程流程文件件编号：：流程协调调控制部部门：市市场营销销部总责任人人：总经理本流程共共3页之第1页流程制订订人：审核:签署:生效日期期:总经理办办公会1项目机会会寻找、筛筛选市场营销销部总经经理初步论证证不通过经营管理理部初步立项项分析专家意见见项目初步步论证审议市场营销销部总经经理各部门总总经理市场营销销部总经经理总经理1通过工程技术术部财务部外部顾问问中远房地地产开发发有限责责任公司司市场营销销部责任人备注中远房地地产开发发项目确确定流程程（续））3董事会流程开发项目目确定流流程流程文件件编号：：流程协调调控制部部门：市市场营销销部总责任人人：总经理本流程共共3页之第2页流程制订订人：审核:签署:生效日期期:总经理办办公会开发项目目可研建议议书2市场营销销部总经经理开发项目目可行性运作作方案经管部总总经理经营管理理部不通过财务信息支持工程技术术分析投资收益分析各项专业业分析项目机会会研究审议2各部门总总经理市场营销销部总经经理总经理市场调研研项目投资资风险及操操作论证3项目谈判判项目机会会寻找通过专家意见见工程技术术部财务部外部顾问问中远房地地产开发发有限责责任公司司市场营销销部责任人备注中远房地地产开发发项目确确定流程程（续））董事会流程开发项目目确定流流程流程文件件编号：：流程协调调控制部部门：市市场营销销部总责任人人：总经理本流程共共3页之第3页流程制订订人：审核:签署:生效日期期:总经理办办公会经营管理理部市场营销销部总经经理董事长项目机会寻找通过审议决策通过不通过项目投资资风险及操操作论证在董事会会批准的年度计计划内项目核心心人员确定定3投资委员员会通过不通过总经理经管部总总经理总经理总经理在董事会会批准的的年度计计划内只只需报董董事会被被案不在董事事会批准准的年度度计划内内需报投投资委员员会论证证，董事事会决策策否是备案中远房地地产设计计方案确确定流程程流程设计计原则：：工程、、市场人人员以及及相关方方面能够够对设计计充分发发表自己己意见流程控制制重点：：明确““审图””节点，，解决过过去存在在着的规规划设计计和施工图图设计衔衔接不畅畅的问题题流程总负负责人：：中远房房地产项项目筹备备组组长长、项目目部经理理流程输入入输出信信息：规划设计计初步设计计扩初设计计初步可研研初步规规划规划要点点规划条条件建设用地地规划许许可证规划方案案单体方案案项目建议议书四源、市市政、电电信方案案审定方案案通知书书施工图设设计施工图方方案开工证建设工程程规划许许可证工程技术术部外部顾问问中远房地地产开发发有限责责任公司司责任人备注3流程设计方案案确定流流程流程文件件编号：：流程协调调部门：：项目筹筹备组、、项目部部本流程共共3页之第1页流程制订订人：审核:签署:生效日期期:招投标决决策小组组124专家意见见项目筹备备组项目筹备备组组长长定位意见见中远房地地产设计计方案确确定流程程项目核心心人员确定定制定并发发布招标标文件设计单位位方案设计计收集方案案初步评审审市场营销销部专业支持持专业支持持最终评审审通过不通过总经理123评审意见见招标文件件设计方案案4方案修改改规划设计计方案形形成项目筹备备组组长长总责任人人：项目筹备备组组长长专家、物物业顾问等项目立项项通过不通过工程技术术部市场营销销部中远房地地产开发发有限责责任公司司责任人备注流程设计方案案确定流流程流程文件件编号：：本流程共共3页之第2页流程制订订人：审核:签署:生效日期期:总经理办办公会5设计单位位项目筹备备组项目筹备备组组长长中标通知知及合同同中远房地地产设计计方案确确定流程程（续））设计单位位审计监督督部报批发布中标标通知书并签订订合同方案修改改需设计修修改设计方案案确定通过5法律支持持规划设计计方案形形成初步设计计项目筹备备组组长长项目筹备备组组长长项目筹备备组组长长部门参与与扩初设计计流程协调调部门：：项目筹筹备组、、项目部部工程技术部总经经理总责任人：项目筹备组组长长组织地勘审图工程技术部外部顾问中远房地产开发发有限责任公司司责任人备注8流程设计方案确定流流程流程文件编号：：本流程共3页之第3页流程制订人：审核:签署:生效日期:总经理办公会17设计单位项目部中远房地产设计计方案确定流程程（续）编写施工图意见书设计单位市场营销部施工图设计市场营销部参与外部专家评审6施工图意见书施工图设计方案7施工图定稿方案流程协调部门：：项目筹备组、、项目部部门意见部门意见6需修改施工图方案确定8施工图方案形成成项目筹备组组长长项目筹备组组长长项目筹备组组长长总责任人：项目总监施工图汇审施工图变更确定报批小区配套规划设设计设计单位项目筹备组组长长中远房地产开发发项目资金预算算确定流程流程设计原则：：在原有估算基基础上进行调整整，作为公司资资金控制的基础础流程控制重点：：项目部组织各各个相关部门的的参与，与财务务部紧密配合制制定出项目资金运作方方案流程总负责人：：中远房地产总总经理流程输入输出信信息：项目投资预算扩初设计方案项目预算方案工程技术部中远房地产开发发有限责任公司司责任人备注3流程开发项目投资收收益预算流程流程文件编号：：流程协调控制部部门：项目部总责任人：总经理本流程共1页之第1页流程制订人：审核:签署:生效日期:总经理办公会12项目部总经理开发项目确定市场营销部不通过项目概算中远房地产开发发项目资金预算算确定流程财务测算工程预算销售费用及收入预测与整体经营计划对比分析财务部组织各部门调整项目概算评审通过工程、监理招标2相关部门总经理理财务部经理总经理经营管理部资金配合计划制定项目总监项目总监项目预算项目估算1扩初设计方案确确定总经理3扩初设计方案中远房地产经营营计划与预算调调整流程（开发发业务）流程设计原则：：经营计划和预预算能够根据项项目实际运作动动态调整，达到真正可控流程控制重点：：项目部、市场场营销部、财务务部、经营部等等相关部门能从各自专业角度度迅速发现计划划执行中的问题题，并形成补救方案供总经经理办公会决策策流程总负责人：：总经理经营计划与预算调整流程计划、预算调整建议调整后计划、预预算中远房地产经营营计划与预算调调整流程（开发发业务）项目部中远房地产开发发有限责任公司司责任人备注流程经营计划与预算算调整流程流程文件编号：：流程协调控制部部门：总责任人：总经理本流程共1页之第1页流程制订人：审核:签署:生效日期:市场营销部1相关部门经理调整要求2计划预算调整方方案总经理办公会经营管理部计划、预算调整建议与原计划对比分析项目总监经营管理部总经经理总经理董事长计划、预算调整建议董事会审议按调整计划、预算执行通过按原计划执行再调整预算计划有重大大变更11不通过33调整后计划方案案组织讨论解决方案工程技术部财务务部2按原计划执行决策按调整计划、预算执行项目总监项目总监中远房地产经营营计划与预算调调整流程（经营营业务）流程设计原则：：经营计划和预预算能够根据项项目实际运作动动态调整，达到真正可控流程控制重点：：经营部能迅速速发现在经营业业务中计划执行行中的问题，经营部能够动态态监控计划与执执行差异找出并并分析原因提出改进措施和和调控方案，保保证公司能够完完成董事会经营目标流程总负责人：：总经理经营计划与预算调整流程计划、预算调整建议调整后计划、预预算中远房地产经营营计划与预算调调整流程（经营营业务）中远房地产开发发有限责任公司司责任人备注流程经营计划与预算算调整流程流程文件编号：：流程协调控制部部门：总责任人：总经理本流程共1页之第1页流程制订人：审核:签署:生效日期:12总经理办公会经营管理部与原计划对比分析并提出出建议方案经营管理部总经经理总经理董事长计划、预算调整要求董事会上报董事会按调整计划、预算执行并监控控调整计划调整计划是否按原计划执行并监控批准不批1否是2经营管理部总经经理调整分析及建议议控股、参股公司司按原计划、预算执行经营管理部总经经理决策后调整方案案修改计划重新上上报或按原计划执行中远房地产重大大设备材料采购购流程流程设计原则：：明确招投标原原则，每次重大大采购都应招标标小组做出决策策流程控制重点：：招标工作小组组提出初步评审审意见，多项目目开发可以参考考其他项目经验甚至统统一采购（视具具体项目而定））流程总负责人：：招标决策小组组组长流程输入输出信信息：重大设备材料采采购流程施工合同验货证明和付款款通知工程技术部中远房地产开发发有限责任公司司责任人备注流程重大设备材料采采购流程流程文文件编编号：：流程协协调控控制部部门：：招标标工作作小组组总责任任人：总经理理本流程程共2页之第第1页流程制制订人人：审核:签署:生效日日期:项目部部招标决决策小小组1招标文文件财务部部施工单单位甲供设设备/材料初步评评审制定标书施工单单位招招标招标工工作小小组审计监监督部部工作小小组组组长工作小小组组组长供应商商中远房房地产产重大大设备备材料料(单项合合同估估算价价在100万元人人民币币以上上等）采购流流程供应商商监理乙供设设备/材料初步选选择供供应商商制定并并发布布招标标文件件供货工作小小组组组长供应商商12工作小小组组组长2标书法律支持合同中中明确确材料、设设备采采购方方工程技技术部部中远房房地产产开发发有限限责任任公司司责任人人备注流程重大设设备材材料采采购流流程流程文文件编编号：：流程协协调控控制部部门：：招标标工作作小组组总责任任人：总经理理本流程程共2页之第第2页流程制制订人人：审核:签署:生效日日期:项目部部招标决决策小小组3初步评评审建建议财务部部施工单单位签订合合同初步评评审招标工工作小小组审计监监督部部3工作小小组组组长工作小小组组组长财务部部供应商商中远房房地产产重大大设备备材料料(单项合合同估估算价价在100万元人人民币币以上上）采购流流程（（续））供应商商监理评审供货法律支持不通过过·通过·验收退货退货并并重新新招标标·收货付款参与验验收·审计部部经理理工作小小组组组长监理4545合同验货证证明和和付款款通知知资信调调查组织评评标办理手手续中远房房地产产公司司施工工、销销售进进度配配合流流程流程设设计原原则：：制定定合理理的营营销方方案并并可以以根据据项目目、市市场以以及公公司运运营的的具体体阶段而而动态态调整整流程控控制重重点：：在制制定定定价体体系和和营销销计划划及修修改过过程中中，强强调工工程、、市场场等部部门人员员的共共同参参与，，同时时公司司应加加强对对工程程预见见性和和工程程执行行力度的控控制流程总总负责责人：：中远远房地地产总总经理理流程输输入输输出信信息：：确定营营销方案案销售进进度要要求定价体体系营销方方案施工、、营销方案案配合合调整方方案项目部部中远房房地产产开发发有限限责任任公司司责任人人备注流程施工、、营销销方案案配合合流程程流程文文件编编号：：流程协协调控控制部部门：：项目目部总责任任人：总经理理本流程程共2页之第第1页流程制制订人人：审核:签署:生效日日期:市场营营销部部1总经理理工程技技术部部销售进进度定定价要要求财务部部2营销方方案总经理理办公公会经营管管理部部项目部部建议专业建建议营销方方案讨讨论实施营营销方方案经营部部建议议财务部部建议议听取各各部门门意见制定定营销销方案案评审通过不通过过2项目总总监市场营营销部部总经经理总经理理项目部部经理理中远房房地产产公司司施工工、销销售进进度配配合流流程1工程招招标流流程确定工工程进进度实施资资金方案案确定销销售进进度、定定价体体系项目部部中远房房地产产开发发有限限责任任公司司责任人人备注流程流程文文件编编号：：流程协协调控控制部部门：：项目目部本流程程共2页之第第2页流程制制订人人：审核:签署:生效日日期:市场营营销部部工程技技术部部财务部部总经理理办公公会经营管管理部部实施营营销方方案各部门门经理理总经理理中远房房地产产公司司施工工、销销售进进度配配合流流程（（续））施工、、营销销方案案配合合流程程总责任任人：总经理理施工单单位实施工工程方方案施工实施资资金方案案把握公公司整体运运营提出变变更要要求提出变变更要要求提出变变更建议议提出变变更建议议提出变变更建议议相关部部门人人员参参与按原方方案执行行否形成调调整方方案审议再调整整按调整整方案案执行行按调整整方案执执行按调整整方案执执行按调整整方案执执行按调整整方案监监控市场营营销部部总经经理各部门门经理理33调整方方案中远房房地产产公司司售房房流程程流程设设计原原则：：明确确项目目销售售组织织与客客户服服务组组织、、财务务、项项目部部之间间在房房屋销销售和客客户服服务过过程中中各自自的职职责与与相互互间的的配合合方式式流程控控制重重点：：突出出在售售房合合同签签署前前销售售组织织的核核心作作用，，突出出在在在售房房合同同签署后后客户户服务务组织织的组组织协协调作作用，，通过过客服服、销销售、、项目目部、财财务间间相互互配合合实现现客户户满意意，形形成完完整的的客户户管理理界面面流程总总负责责人：：中远远房地地产市市场营营销副副总经经理项目部部中远房房地产产开发发有限限责任任公司司责任人备注流程流程文件编号：流程协调控制部门门：项目部本流程共2页之第1页流程制订人：审核:签署:生效日期:项目客服项目销售物业公司财务部客服经理中远房地产公司售售房流程售房流程总责任人：市场营销副总准备法律文件客户接待、谈判流流程11预定单认购书买卖合同补充协议销售经理销售经理销售经理开发商授权代表客户资料整理22销控报告预定流程购买退定流程否签约流程是认购流程33预定书44认购书5商品房销售合同5项目部中远房地产开发有有限责任公司责任人备注流程流程文件编号：流程协调控制部门门：项目部本流程共2页之第2页流程制订人：审核:签署:生效日期:项目客服项目销售物业公司财务部客服经理中远房地产公司售售房流程（续）售房流程总责任人：市场营销副总6付款通知书销售经理财务经理客服经理客服经理7设计变更通知办理预售登记预售入伙服务流程现房/预售现房付款流程退房流程换房流程客户需求施工变更更流程设计变更客服流程程变更是否客户投诉处理流程程6788入伙指南物业管理合同客服经理中远房地产公司售售房签约流程流程设计原则：明明确在商品房预售售合同签订过程当当中，销售中心、、客服中心、财务务和和工程部门以及发发展商签约代表在在各个阶段所进行行的工作内 容、、相应的责任人和和信息公文的流转转方式流程控制重点：以以客服中心为主；；保证商品房预售售合同签订过程当当中文本的正确；当客户提出特特殊要求时，根据据要求的性质与相相应部门协调并取得反馈意见，，协助发展商签约约代表处理客户的的特殊要求，最大程度的满足客户户要求同时保障发发展商利益。流程总负责人：中中远房地产项目客客服中心中远房地产开发有有限责任公司责任人备注流程流程文件编号：流程协调控制部门门：客服中心本流程共2页之第1页流程制订人：审核:签署:生效日期:销售中心财务部/工程部中远房地产公司售售房签约流程售房签约流程总责任人：客服中心经理客服中心发展商授权代表填写格式合同客户购买谈判递交审核通知销售中心可行性审核可能不同意不可能与客户沟通填写正确？特殊法律条款特殊付款/施工要求同意销售代表销售代表客服中心成员客服中心经理财务/项目部经理客服中心成员发展商授权代表客服中心成员11商品房预售合同2有特殊要求？2特殊要求审批单特殊要求审批单评评估记录特殊要求审批单审审核记录