建立ERP项目管理制度的重要性

Word版本，下载可自由编辑建立ERP项目管理制度的重要性实施ERP是一项深刻的管理革命，是一场耗资大、实施周期长、涉及面广的系统工程，项目不仅涉及企业运营各个环节和相关的部门，同时也涉及ERP软件供给商、ERP顾问服务提供给商、硬件供给商和系统集成供给商等多个商业组织，如何在这种复杂的局面下稳步高效推动ERP实施项目，并达到预期效果？建议一套项目管理制度是项目管理的前提和基础，同时项目管理制度还必需具备“行之有效”的核心含义。本文笔者以领导的一个ERP实施项目为实例，探讨了建议行之有效的项目管理制度在ERP实施项目中的重要性。

行之有效的项目管理制度不仅是项目需求和项目范围管理和项目团队组建的基础，同时也是项目方案制定的依据，是项目各项目干系人合作的基础，是先进项目管理思想在ERP实施项目上的详细体现形式，在项目的启动、方案、执行、控制、收尾等各过程组中发挥着重要的作用，行之有效的项目管理制度是ERP实施项目的纲领，是项目的“宪法”。

ERP管理系统具有双重核心，即管理思想和信息技术。ERP就是运用信息技术将企业内的资金流、物流和信息流举行有效集成，使其协调运作，从而实现囫囵企业绩效最优化。同时，ERP系统对信息的准时高效处理，减轻了加工负担，对数据举行统计、分析与挖掘，提炼了学问。实施ERP系统是有效解决企业的诸多困扰，提高综合管理能力的最有力的手段。

ERP实施项目是一个浩大的系统工程，是一场耗资大、实施周期长、涉及面广的系统工程，目的是要实现系统运行集成化、业务流程合理化、绩效监控动态化、管理改善持续化。但要达到这些目的，会涉及到企业管理理念的变革、流程的新建、重组与再造及企业资源的整合，因变革可能各方存在职能与观念的错位。同时面临无数不行控因素，不仅涉及到囫囵企业运营各业务部门，同时也涉及软件供给商、顾问服务供给商和硬件供给商及系统集成供给商，惟独有效协调各项目涉及各方，协调各方能有效预防、规避或浮现问题能有效举行商议解决，是胜利实施ERP实施项目胜利的必备条件。在项目涉及各方共同协调的基础上建立行之有效的项目管理制度便是增进项目胜利必备条件的最有效的手段。

项目管理制度就是项目各方事前商定、并保证遵照执行的描述各方义务、职任和各类工作流程及各类异样处理流程的项目正式文件。通常在项目启动阶段制定总则部分，并在项目启动会义上明确并确认。项目启动后，在项目方案阶段由各方项目经理牵头协同各项目干系人制定详细的工作流程、异样工作流程等细则部分。

笔者曾作为ERP软件和服务供给商的项目经理中途接手领导某地有政府信息化资金支持的一大型创造企业ERP实施项目，项目除甲乙双方外还涉及政府信息化资金支持的一家代理公司，丙方主要考核项目进度和监控项目风险，并帮助政府举行项目验收。此项目需求范围涉及甲方全部业务，包括销售管理、选购管理、应收对付管理、总账管理、预算管理、生产方案管理、车间管理、仓库管理、立体仓位管理、分销管理、生产成本管理、质量管理等。甲方为流程式创造企业，乙方提供的软件产品偏重于业务应用平台，生产方案管理、车间管理、分销管理、质量管理模块现有功能无法满足甲方的业务需求，但乙方的软件应用平台能针对不同的业务需求迅速定制成型系统功能，甲方挑选乙方的软件产品也正是看重“快带成型”这一特点，以便有针对性地量身定做。项目实施周期预定1.5年。

因乙方原项目经理离职的缘由，笔者接手该项目。当初项目已启动5个月有余，但项目预算和项目进度彻低失控，虽然甲乙丙三方仍在乐观努力地在工作，但还未给甲方交付任务软件产品，当初已显然感觉到甲方项目成员和关键用户的焦虑。

利用认真了解状况和仔细分析后发觉，项目运作过程虽经过严格的项目预备、项目启动、项目方案等过程，项目立项目书、项目经理任命书、项目公约、项目组织结构、项目整体方案支配、SOW等文档也一应俱全。项目公约上也描述了甲乙丙三方合作的原则、立场和各自的责任和义务。但是，对于标准产品实施的工作流程和定制开发的工作流程等各类工作流程没有严格定义出来，囫囵项目实施没有可操性的指导性文件，虽然有项目整体方案支配，企业变化因素无数，无法彻低适应方案的支配，方案变更频繁，发生方案变更后总是由乙方项目经理发布一份新的方案，在方案面前甲方、丙方总是处于十分被动的局面，以至于大家都想乐观协作、努力工作把项目做好，但向来未找到突破口，向来未收到好的效果。现场实施顾问和工程师整天纠缠在细节的技术问题里，关键用户局限在各自的业务需求描述中陷入“不见树叶不见森林的”的迷茫中，甲方项目组成员分工也不明确，无数问题未能准时分析和确认，造成大量的时光铺张在等待和费劲的交流上。

利用分析，该项目正是缺乏一份行之有效的项目管理制度，致使甲方、丙方人员不知项目该如何稳步地往下走，对于异样状况也不知如何预防和规避，浮现问题时也未能准时举行迅速响应。虽然一旦问题浮现，乙方项目经理就苦口婆心地举行讲解和解释，但向来未预防问题、分析问题、解决问题的思路和办法系统地收拾成文件，也未系统地为甲方、丙方举行讲解，只做到“头痛医头、脚痛医脚”。

笔者接手该项目后，针对上述问题召集甲方、丙方项目经理及甲方各关键用户，花了一个多月的时光，制定了一份十分完整的操作性十分强的项目管理制度，自此项目依整于这份项目管理制度指导，在合同允许的时光范围内完成了项目，管理不平ERP系统支持下得到了很大的提高，同时也被当地政府列为企业信息化样版工程，并如愿获得了政府的信息化资金支持。

项目管理制度不仅要明确项目涉及各方的义务、职责，还得要铺设出项目运行的“轨道”。ERP实施是项目工作，项目工作总是具有暂时性、独特性和渐进明细的特点，项目工作一条不变的原则是——方案总是在变，变化假如在项目各方的预期内，在预设的“轨道”内，总是可控的，假如没有这一“轨道”，会给项目各方造成项目脱轨的假像，或者真像，致使项目不行控。从上述项目实例分析，该项目立项时也定立了项目公约，也明确了项目各方合作的基础、原则及职责和义务，这也是一份各方商定的项目制度。但这份项目制度过于粗放，原则性强，操作性差，无法指导详细的工作。谈不上是行之有效的项目管理制度，缺的就是“行之有效”这核心含义。固然，各方商议基础上定义好了操作性很强的管理制度，终于项目各方不遵照执行，那就得提交项目管理委员会来推进了，不在本文研究的范畴。

从本例，笔者为使项目管理制度具有“行之有效”的核心，明确定义了该项目的各项目阶段和各阶段的重要工作流程及注重事项和项目各方的义务和职责，从启动到验收到后期维护等和阶段都明确了项目各方的角色主次。从项目管理制度上明确了每个阶段走什么工作流程，流程节点上谁担当什么角色，具有什么义务，业务需求如何取得，范围如何确定，每阶段应交付什么成绩，由哪方审核等。这份制度为WBS、活动分解、历时估算、费用估算等工作打下了坚实的基础。

行之有效的项目管理制度是ERP实施项目稳定运行的“轨道”，是项目的纲领，是项目的“宪法”，也是项目管理学问体系的详细体现形式。固然，项目的胜利处理决众多的因素，PMBOK上定义的44个项目管理过程，任何一个过程都不能忽略，但是并不是任何项目都会彻低经受44个过程，在ERP实施项目上，正是行之有效的项目管理制度明确了ERP实施项目要经受的项目过程。有了行之有效的项目管理制度，确了了项目阶段重要的工作流程，是项目胜利能的基础。有了这些工作流程，更有利于有效地举行项目组织和项目