现场管理操作实务与干部具备条件

1现场管理操作实务

与干部具备条件2前言生产制造业从打样开始，开发市场到接单，一路非常艰辛，就差“生产过程”而生产过程的顺畅即掌握在“生产主任与班组长”的能力、责任与执行力，而现今大多数的企业在现场管理操作实务上有极大的落差，本单元即针对此一缺失提供务实的经验予以参考。3课程内容壹、现场管理的范围一、现场管理的范围二、进度管理三、品质管理四、成本管理五、安全管理六、士气管理七、生产力管理贰、机器设备保养一、保养的定义二、保养的内容三、保养的制度四、保养状况检查5项目目的重点1.交期（进度）Delivery1.准时交货1-1.进度计划1-2.批次管制1-3.同步化1-4.配套管制1-5.尾数管理2.品质Quality2.确保品质2-1.品质标准2-2.遵守规定2-3.师徒制训练2-4.自主管理2-5.品质稽核3.成本Cost3.降低成本3-1.品质管制3-2.效率管制3-3.稼动率管制3-4.费用管制3-5.维护保养壹、现场管理的范围6项目目的重点4.安全Safety4.确保安全4-1.遵守规定4-2.安全训练4-3.安全宣导4-4.预防措施4-5.安全稽核5.士气Morale5.提高士气5-1.工作气氛5-2.出勤率5-3.主动积极5-4.领导风格5-5.踊跃提案6.生产力Productivity6.提高生产力6-1.作业标准6-2.作业效率6-3.稼动率6-4.综合效率6-5.改善提案7班组长对于制造任务之职责分担制造4要素5目的生产之逐行与达成①安全②品质③交期④成本⑤士气SQDCM安全第一制造良品适时交货价格便宜全员一致安全指导品质教育QCC达成生产全体协力提高每人每小时的产量严守上班时间勤惰管理整理、整顿管理、保管确认品质处理不良品确认材料确认生产过程线上存料管理奇零娄管理直间接材料之良品准备安全点检工程品质保证治工具、量具之管理设备点检清扫加油提高设备稼动率缩短换模时间设备故障即时对策标准作业协力开发基准齐备生产计划之达成库存之管理培养多能工费用管理排除工作意欲之阻害因素部下直接材料间接材料机械设备治工具设备标准基准①人MAN②物MATERIAL③设备MACHINE④方法METHOD保管活用培育指导改进提升保养改善敬业乐昼，生气蓬勃确保维持严守减低提高供献顾客提高公司之业绩提高从业员生活彻底排除浪费人、物、设备的有效活用9二）、工作分派前置作业领发料作业配套作业温机作业线内/外流程安排人员出勤/调度机械/设备巡查工模具作业消耗品作业注意事项说明品质技术安全10三）、进度管控上线中瓶颈掌握实续时点管控批次管制目标达成预估主动请示支援下班前进度达成分析尾数作业处理进度落后作业处置次日重点计划其他11四）、现品管制待上线之加工品附属材料/消耗品线内/外在制品线内/外待重工品等待移转半成品库存半成品13检验标准项目步骤方法工具记录回馈流程限度样品颜色外观容许差14二）、建立作业标准生技标准途程分析机械/设备标准治、工、模具标准配方加工条件/方法愚巧法作业标准作业前/中/后作业步骤/内容注意事项安全事项其他15三）、作业能力评监作业能力训练师徒制观念/态度/意愿因才分配与施教实做第二专长作业能力评监特性测试专业测试实做测试合格登录支持专长合格登录17五）、异常处理治标特采修理重做作业标准统计/分析/回馈再发防止对策奖惩18QC三不行动功能三不行动品质检验(QI)(品质是检验出来的)品质管制(QC)(品质是制造出来的)品质保证(QA)(品质是设计出来的)全面品质管制(TQC)(品质是管理出来的)主要负责部门不接受不良品前制程品质检验本制程首件检验本制程逐次检验品管部门品管/生产部门各工作站不制造不良品易熟化熟练规划易制化作业规划（防呆装置）自主检查/养成第一次就作对易制化产品设计易购化产品设计易制化机械设计易维修机械设计生产部门生产部门各工作站设计部门设计部门工务部门工务部门生管部门设计部门采购部门品管部门生产部门排程合理化/同步化确认样/SPEC管理采购/备料管理供应商管理易换线生产规划不传达不良品本制程末件检验本制程巡回检验（走动品管）本制程最终检验本制程成品抽验（现品检验）各工作站品管部门品管部门品管/生产干部19日常品质行动日常品质行动行动时机行动责任者首件检验1-1领料时（上线前）1-2模具/夹治具准备1-3生产第一件产品1-1本站领料/工作人员与干部1-2本站干部与品管干部1-3本站干部与品管干部逐次检验2-1工作前检查前一站品质2-1每一站工作人员自主检验3-1工作中/工作完检查自己的品质3-1每一站工作人员巡回检验4-1工作中4-1每一站巡检人员4-2本站干部与品管干部品管检验4-1工作后5-1每一站品检人员现品检验（半成品/成品）6-1各站完成后之良品6-2各站移转前/库存中6-3成品出货前6-1本站干部与品管干部6-2本站干部与品管干部6-3本站干部与品管干部21二）、降低人工成本提高作业效率改善作业提高运转率作业机器化作业标准化提高劳动意愿工资制度制造环境福利厚生22三）、降低制造费用与人工成本之比例（依据前项）个别对策工具管理润滑油管理热能管理水电管理

四）、降低不良成本品质管制（检验）标准化作业方法提高外购品、外包品的品质23排除浪费的分析项目分析等待的浪费分段作业，产生站和站之间的等待。缺乏手持量作业规定，物品堆积，却无法互相合作。灌胶后荫干，工作中，等待荫干。搬运的浪费流程布置离岛化，取放搬运次数频繁。单站作业产品堆积，以搬运为传送方法。认为搬运是正常工作站之一。盘具重复取放。动作的浪费站和站之间，未能连贯拿上，重复作业。不必要的转身、步行、弯腰、对准之动作。不必要的目视作业。制造过早浪费过早生产，前后工程控制不当，产生空间储存浪费。作出不必要的物品，人力浪费。加工的浪费分工过细，造成不必要的加工作业。一对一，缺少重组、省略、合并。25五、安全管理确保安全安全看得见、遵守是关键。

一）、基本措施消除产品危害之因素对闭或控制危害发生之来源提供适当之防护设备，以保证工作人员实施工作教导与安全训练彻底要求遵守安全规定26

二）、操作管理针对作业人员之操作进行管理使作业员充分了解所从事工作之性质使作业员充分熟练所从事工作之操作确实要求作业员遵守安全规定针对作业人员之教育训练训练作业员注重安全之习惯训练作业员预防安全之方法训练作业员安全异常处理29清洁:(Seiketu)维持整理、整顿、清扫3S之成果。随时随地随手做好3S。纪律(身美)：(Shituke)养成遵守规定的习惯.场所秩序,工作效率,公司规定.为何要做5S:品质的最高境界;品质是习惯出来的.外在的客户工厂评监重点.内在的安全,卫生,有效率的工作环境.30如何推行5S:成立推动小组最高阶层的决心成立推动小组小组训练责任区域划分全公司区域平面图(含公共区域)分别以部、课、组、班、个人区分责任区须明确,若共同负责区域则须排表31责任区域之5S标准建立责任区域5S标准建立责任者须明确知道责任区域之5S标准责任区域之5S评分标准建立责任区域5S评分标准建立责任者须明确知道责任区域之5S评分标准5S活动推行高层的宣示各单位说明与宣导5S活动展开325S评分活动成立评分小组说明与试评训练评分与公布5S奖惩奖惩办法建立公开仪式奖惩33六、士气管理提高士气士气看得见、活动是关键一）、引导管理生产导向顾客导向本位导向干部类别自我定位本位导向以自我为依归设定标准不考虑部属的特性与需求34部属导向钓鱼原则马斯洛需求理论生理安全团体的一员被尊重自我实现部属导向创造导向强将原则牵引原则35二)、激励管理引发意愿依需要而变依个性而变让员工参与上班效率化,下班丰富化激励方式鼓励方式刺激方式成就方式表扬方式奖励方式团体方式36附表:马斯洛需求理论需求层级说明期望自我实现独立自主设定目标独立自主达成目标自己升迁管道是否明显地位受到肯定获得相当名份能够发挥所长工作具挑战性前途充满希望被尊重工作绩效是否被同事尊重工作绩效是否被主管尊重自己的处事能力是否被同事尊重自己的处事能力是否被主管尊重由工作区域推及到生活区域基本的互相尊重强烈的期望被尊重团体的一员工作之余考虑与人相处之关系自我定位选择个性与兴趣相近之同仁相处自己的人际关系是否被认同自己是否为一团队的必然成员由工作区域推及到生活区域良好的人际关系合用的教育训练和谐的组织认同安心自动参与气氛积极愉快37附表:马斯洛需求理论(续)需求层级说明期望安全工作是否有保障工作安全性工作卫生性生活起居之保障,安全,卫生生病是否有医疗由个人推及到亲人安全的职位保障异外的保防制度医疗的的保障相关的福利设备合理的工作环境生理基本食衣住行三餐温暖遮风避雨基本交通由个人推及到亲人基本的待遇资金基本的饮食基本的起居38

需求层级的盘点表组别:报告人:需求层级姓名说明自我实现被尊重团体的一员安全生理39三)、产能管理标准时间作业速度正常时间宽放时间标准产能标准需求工时标准产出量大量生产与多种少量之加权比40标准人机标准人机数区域范围配置生产线安排产能管制作业效率除外工时综合效率产出工时支援工时41七、生产力管理提高生产力效率看得见、专业是关键

一）、生产力生产力=作业绩效*稼动率*作业方法生产力领域详如附表二）、生技管理制造、加工程序制造程序加工方法/配方作业布置技术标准作业标准42工/模具标准工具种类保管方式模具图面模具材质特性维护保养机械设备机械设备条件标准4级维护保养之规定固定资产管理异常管理预防管理异常处理费用管制43附表：生产力领域说明作业绩效稼动率工作标准与生产系统阻碍因素作业者技能设备或工具运用自如的能力正确而老练进行操作的能力以没有浪费的动作进行工作的能力以没有不良品的产出能力作业者的努力……动作快慢闲置作业环境作业者的生理状况作业者的工作态度共识感（目标的理解、认同需求的满足）管理者给予激励的程度材料不合、不良所引起因设备异常、故障……等所引起因周边机能所引起材料供给不顺治工具的准备、供给、品质机动高度不顺不良修理品的发生公司行事（朝会、训练等）其他工作标准工作的目的与机能完成品的设计与规格材料或前一工程完成品的规格生产系统作业布置工厂布置搬运与库存系统职场功能布置工作划分方法与作业方式设备功能与使用其他44一、机器保养定义机器设备的保养一般可分二段四级，其主要范围及职责划分如下：

一）、预防保养段含一级及二级，为使用单位或保管单位的职责。一级保养包括适当保管，正确操作，及每日检查清洁，维护润滑，与必要的调整，通常由作业随时随地实施，即时没有专业保养工或技工的工区也应由作员协助实施，此项保养分散方式。二级保养包括每周、每月的定期预防保养，各部份的检查，调整与小修，换件等，由各单位保养二或技工在作业员的协助下就地维修。贰、机器设备保养45二）、修护保养段含三级及四级，为修护单位的职责。三级保养包括每季或每半年的定期保养，零件更换由修理单位派出的维修人员，于生产设备现场就地维修。四级保养包括主件的翻修或全部大修，及三级后送修护工作，将故障的机器设备运送至修护厂大修。三）、维修保养作业单位主管对所属在使机器设备每天应于上下班前十五分钟内实施预防保养。机器设备使用（保管）人于每日下班前对预防保养工实施完毕后，在机器保养检查记录表各相关栏分别填记，对使用不满一小时都以一小时计算，使用多久应太旧换新，电脑会主动检讨。机器设备使用人员在工作前，工作中及工作后，随进注意检查，以确定有无缺点，或可发生之故障，得于故障发生前适时予以处理。46机器设备使用（管理）人员于发现机器设备故障，非属本身权责能力范时即通知二级保养人员或领班处理。经二级保养人员检查，非属本级职责能力范围者，应即填通知单送维护室处理。维护室经接到通知后，视情况迅即通知所属有关所派工修理或派技术人员至机器安装地点详细检查，对故障原因予以分析，作为该机器操作保养改进之参考，凡属非正常损坏之人为因素，应即视状况对该机器使用（保管或领班）人，予以检讨议处。如限于本厂设备或人少无法修理进，由维护室会请有关部门招商修理。47二、机器设备润滑规定：机器设备使用单位（所）应由操作人员或指定专人实施定期加油及换油。机器设备使用单位内保养业务人员，对需每周定期加油之机器预排工计划实施表，交负责加油人员排定日期实施，并在该机器保养记录表相关栏内填记适当加油周期符号。机器设备之齿轮箱及循环给油箱周期，以各该机器使用累计工作小时为准，维护室根据该机器使用工时登记统计表显示累记工作小时，通知使用单位换换油。在维护室通知换油前，若润滑油因天候或其他因素，影响变质必须更换者，则应通知维护室派员检查更换，检查人员应将检查结果分析，并修正换油周期，或作其他改善处理。48三、机器设备保养状况检查：每周一次：各使用单位（所）领班对所属机器设备考核其使用或保养是否适当。并在机器使用保养记录表相关栏签章及填注考核符号。每月一次：由使用单位主管负责检查，以考核所属每部机器设备使用及一、二级保养是否适当，并在保养表上相关栏内签章，并填注考核资料。每季一次：由厂长亲自率有关业务主管人员组成检查组到各使用单位检查。维护室每月不定期派员赴各机器设备使用单位实施抽查该单位现有机器设备，考核各单位对机器设备保养成效。49维护室成立技术检查小组执各单位机器设备技术检查，及高精度，高价值其使用小时累计，工作小时或满一年者，停用半年以上准备再动用者，及故障修复后均实施检查。维护室对各单位在用机器设备，根据工时登记表当月总计工时，工作小时周期者，即应预排（计划实施表）交技术检查小组一次月照排定日期实施技术检查。50叁、现场干部的具备条件

一、干部的类型

一）、懒散型

工作能力差，人际关系、领导统御也差。

二）、工作倾向型

工作能力强，人际关系、领导统御差。

三）、人际倾向型

工作能力差，人际关系、领导统御强。

四）、中庸型

工作能力、人际关系、领导统御平平，但均能兼顾。

五）、全能型

工作能力、人际关系、领导统御均强，上司欣赏、同僚赞赏、部属遵赏。51懒散型人际倾向型工作倾向型中庸型全能型景气半径不景气半径52二、干部应具备条件

一）、干部应具备条件能力方面独立作业能力工作教导能力工作改善能力推己及人（影响）能力领导统御能力体能能力知识方面工作专业知识工作通才知识工作责任知识53个性方面标准导向工作导向目标导向顾客导向整体导向二）、干部的职责品质作业标准的作成不良对策（再发防止的实施）不良现品的实情调查及处理作业状态的观察54进度生产预定分析与安排领发料的确认及处置线外作业的确认及处置进度实绩的确认及处置进度异常及时反应在制品管制效率人员的配置与调度人员的工作分配作业效率的管制稼动率的管制注意作业开始状况作业完毕的指示（确认）55成本不良品/报废品之管制人工成本管制制造费用管制改善改善手法训练促进业务改善提案机械保养维护保养管制紧急状况训练与处置工具工具/治具/量具的保管工具/治具/量具的精度维护56成本出勤状况的确认（提高出勤率）维持职场规律时间外勤的决定对他区的支援及人选安全卫生安全检查的实施5S的推动教育员工实务教育朝会职场恳谈会小组活动会57肆、现场干部的管理能力

一、工作能力

一）、工作态度基本观念顾客意识顾客的定义明确顾客的需求满足顾客的需求出货的定义问题意识观察敏税，不因恶小而不理主动积极，不因善小而不为不满意现状，永远思考有更好的方法没有问题的问题才是严重的问题58责任意识把份内的工作做好是为基本责任关心份外的工作是为积极责任成功是由每一个人的责任感与关心的综集合而得改善意识不入流的高手是制造问题的高手第三流的高手是解决现状问题的高手第二流的高手是维持现状水准的高手第一流的高手是超越现状水准的高手完成意识收集资料追根究底限期改善59基本态度/意愿工作精神、意愿、积极性价值观、服从性、配合度毅力向心力自我调适能力二）、工作知能职能资格制度职等/职位分类工作职掌项目/明细表工作职掌SOP应具备职能资格条件明细60工作知识专业知识项目通才知识项目工作技术/实做能力专业技术项目相关技术项目实务经验独立实做能力61三）、工作关系工作关系网路上——上司下——部属、新进人员前——工作上之前工程、前单位后——工作上之后工程、后单位左/右——工作上无关系之左右同事中间——62做好工作关系与上司之关系有效被领导助力非阻力与前工程/流程/单位之关系了解前流程明确你的需求项目与标准逐次检验的项目与标准可弥补的项目与次工程/流程/单位之关系了解次流程明确其需求项目与标准有哪些异常是不容许的这些异常如何避免与检验63与左右同事之关系了解其工作性质可支援的项目为何工作牵引各项关系盘点与对策

四）、工作绩效绩效项目建立现状工作绩效盘点A、B、C分类阶段性绩效项目建立绩效管制实施计划步骤/流程建立重点管制独立完成项目请求支持项目、时机主动反应问题模式64二、督导能力

一）、工作计划计划项目进度产量品质人员机械/设备工模具其他65计划依据/标准进度产量品质人员机械/设备工模具其他66二）、工作分派上班前/上线前领发料作业温机作业人员分配品质重点生技重点机械/设备工模具其他67上班中瓶颈掌握随机调度目标达成预估及时反应请求支援下班前目标达成分析残数作业处理异常作业处理次日工作重点其他68三）、工作追踪追踪时段定时随机个案追踪重点A、B、C分类A类亲自、定时追踪并要求主动反应B类亲自、随机追踪并要求主动反应C类要求主动反应69四）、工作改正干部的标准公司规定的标准上司规定的标准自己规定的标准改正时机及时分段换线休息下班70改正方式公开直接私下开会提醒亲自间接五）、工作教导四步教学法学习准备传授工作试作考验成效71教导计划表师徒制亲自专业安排时间表考评知识评鉴技术评鉴态度评鉴72三、管理能力

一）、思考力习惯改变突破现状的原动力——不满现状的习惯世界上唯一不变的就是不断的“改变”改变“观念”是第一步习惯思考突破现状的启发力——追根究底的习惯敏感的问题意识习惯（预防医学与治疗医学）医未病者为上医，医欲病者为中医，医已病者为下医。随时在思考有没有更好的办法随时在思考有没有潜在的问题安于现状就是落伍我现在的标准是什么？我未来的目标是什么？73会思考个人思考力会想、会构想、会举一反三、会创新学习与吸收能力瞬间随机应变能力团队思考力集思广益（善用他人与集合众人的智慧）缩短构思时间避免个人思考瓶颈参与感与执行力的先行管理分层负责的先行管理分工合作的先行管理团队合作的先行管理脑力激荡法我们现在的标准是什么？我们未来的目标是什么？74思考程序Why为什么为什么要做？理由？What做什么主题为何？目标为何？Who谁负责人是谁？小组是哪些人？When何时起讫时间？先后顺序？Where何处场所在哪里？场所大小？How如何做如何进行？需要多少成本？75

二）、说服力肯说积极责任的价值观向心力使命感敢说勇气、胆识、魄力自信失败为成功之母魔鬼训练营镜面训练法76会说明确说出/表达出自己的意思说的主题、加构、内容、形容词说的声调、表情肢体语言幽默感英雄类同法会沟通沟通构思沟通对象之分析收集资料、数据分析、判断、对策之构思沟通时机视状况而定，轻、重、缓、急有别状况依人、事、时、地、物来判断77沟通方式直接或迂回自己或他人单独或公开场合沟通开始之气氛平时养成的信赖度气氛之前导（人、鬼、仙有别）喜、怒、哀、乐、严肃、轻松之脸部表情补助行动之肢体语言，请抽烟、吃槟榔沟通时之讲话技巧形容词用语，优美词句、尖酸刻薄……语顺（含褒贬），声东击西、绕场一周、曲线理论随时掌握状况与应变78沟通时之倾听能力耐心的让他一吐为快瞬间随机掌握内容重点沟通时之观察能力察言观色瞬间随机应变能力沟通结束之气氛耐性的发挥两造皆欢的处境沟通事后之检讨为何能圆满沟通为何不能圆满沟通79

三）、企划力习惯写组织小时注重人治，组织大时注重法治。无法随时召开全员到齐会议无法每人都有充分表达意见的时间无法每人都有充分双向沟通的时间下次全员到齐会议又是一段时间以后开会前会议资料先以书面通知，以提高会议时效事后书面通知避免误会状况书面请示增加请示时效80书面化的特性预防管理的习惯再发防止的习惯避免误会的习惯书面化管理的习惯制度化管理的习惯提建议让上司下决策而非丢问题的习惯会写主题明确目标明确段落分明具有建设性文字用语愚巧法的概念美化的应用81

四）、执行力肯管积极责任的价值观向心力使命感敢管勇气、胆识、魄力自信失败为成功之母魔鬼训练营82会管会做（尤其关键性工作，别人不敢考）会教（师徒关系是易管的先行管理）会带（别人不想考，尤其不熟练之工作）以身作则（言管不如身管）有效被领导（才能将心比心）因人而管（因个性、素质而异）网状管理引导创意（引导在我，成功在他）引导价值观、工作态度、意愿工作牵引功给过承83无为而治分层负责、分工合作制度化、稽核化之主动回馈管理防微杜渐之预防管理代理人与高一阶能力培训由形于内的有为而治提升至形于外的无为而治主管才有时间吸收新知、创新与承接新的责任84

五）、解决力预知能力例外异常处理的状况已发生潜在性未来性肯做积极责任的价值观肯站出来的习性强烈使命感的习性刻苦耐劳的习性放下身段的习性勇于学习的习性意志坚强的习性85会做会做/会异常排除（有你就搞定）会判断会协调会建议会追根究底异常排除后会追根究底的习惯进行考核与奖惩提出再发防止对策突破性问题解决手法86伍、现场管理的改善实务

一、突破性思考方式

一）、观念方面：具备发现问题的敏感度具备突显问题的魄力具备解决问题的能力了解本单位存在的目的为何并与次单位的需求相结合设定本单位存在目的的目标值前单位须随时了解并满足次单位需求次单位须完成吸收前单位留下之问题并予以有效处理第6.7项之观念须同时具备，才能突破性的解决问题发牢骚归发牢骚工作照做，而非双手一摊就是在很多变异状况下又能解决问题那才是一流高手是否具备上述观念与能耐，代表其思考成熟度，技术能力，跨部门团队合作能力与对公司之向心力87二）、当时异常紧急处理——作法一全公司谁处理最快成本最低（先不考虑责任问题）全公司不影响正常进度之人调度24H处理记录处理状况处理成本分析与回馈三）、再发防止对策——作法二问题描述举例问题数据记录统计分析选择优先改善顺序内外控原因分析检讨内控因素并拟改善对策与执行检讨外控因素并拟建议与回馈假设外控因素须自行处理时之改善对策划草拟与执行88四）、预防管理——作法三主动发掘问题问题描述举例选择优先改善顺序内外控原因分析检讨内控因素并拟改善对策与执行检讨外控因素并拟建议与回馈假设外控因素须自行处理时之改善对策草拟与执行89五）、内控因素：属本单位应控制的项目应先予以改善基本上每单位必须做好内控项目才能跨部门团队合作六）、外控因素：非本单位应控制的项目前单位、上层、外部均属之单位主管必须做好内控项目并分层授权与负责，此时才能跨出学习外控因素之专长与提供意见90二、管理循环一）、管理的二种状况无计划的管理事后管理传声筒的管理茫茫然的管理遇到再讲的管理上班跑全场的管理印象、记忆的管理问题总是老生常谈91有计划的管理事前管理数据化的管理看不见的管理看得见的管理颜色管理工作牵引的管理

二）、干部处事能力的四种状况无应变能力异常已发生中的状况不认为是异常知道是异常，但束手无策92有应变能力异常已发生中的状况知道是异常快速有效处理有测变能力工作正在进行中的状况随时观察变异状况依变异状况，隐藏期即采取对策行动有预测能力工作尚未进行，属未来的状况改善现行标准创造未来93三）、善用P.D.C.A管理循环PLAN计划规划管理现况标准之规划与叙述突破现况成为理想状况之规划与叙述现况标准与理想标准之共识化计划管理收集资料拟订对策与计划案拟订权责（分层负责分工合作）预防管理事先预测计划/目标之成功与阻碍关键因素事先演练说明重点预防94DO执行过程管理对执行过程/时点做实绩等于计划之管控资讯及时反应与预测微调（如中心线之偏离）走动管理、发掘问题确实读表CHECK检讨检讨管理对执行过程/时点做实绩不等于计划之检讨异常现象之及时反应异常反应程序之标准化与透明化反应问题模式（非丢问题）95ACTION改善行动改善管理一定时间之追补/矫正措施经常性异常之改善与再发防止改善标准并向另一层次挑战CHECK检讨稽核管理执行程序稽核纪律稽核制度水准/适合度稽核96三、小组活动小组活动是现场为提升各项管理绩效，落实分层负责、分工合作最有效的方法。一）、改善小组活动制定活动宗旨小组之组成与登记实施改善手法训练改善小组各自选定改善主题改善目标设定要因分析数据收集/整理统计改善对策/实施效果确认成果报告与观摩标准化97二）、小组讨论应用模式情况应用方法我们不知从何处着手？脑力激荡法、障碍及援助法每个人对问题有不同意见，如何缩小问题？多数表决法、达飞法、决策矩陈法我们拟出了一连串的问题，但应如何排定解决优先顺序？柏拉图法、决策矩阵法面临复杂且需考虑多层面问题，应如何分析？特性要因图必需找出问题之根本原因？特性要因图已找出一些可能的解决方案，应如何决定采用哪一个？多数表决法、收集资料法、决策矩阵法对于执行解决方案所耗费之成本，无法决定时？面谈法、查检表当已完成解决方案之试行后，应如何评估其结果？查检表98业务专长分类专长项目不会小部份会普通大部份会完全会备注12345一、客户沟通1、与客户的人际关系2、英文的阅读能力3、英文的会话能力4、英文的沟通能力二、鞋型业务1、SPEC翻译能力2、回覆交期3、判断客户要求重点4、判断SPEC的可行性5、模具开发及蓝图的确认三、材料知识1、材料制造流程2、排定供应商交货期3、配色知识4、模具修改与确认5、皮料知