医疗企业怎样为优异的绩效而管理

为优异绩效而管理医疗企业怎样为优异的绩效而管理第1页引言：

我们所说管理就是使人们工作干得更出众。

医疗企业怎样为优异的绩效而管理第2页第一部分：绩效管理

1、含义2、综合绩效管理模式3、作用4、绩效管理循环医疗企业怎样为优异的绩效而管理第3页绩效管理概述一、什么是绩效管理

绩效管理是一个对企业资源进行规划、组织和使用，以到达某个目标并实现用户期望过程。绩效管理是一个连续交流过程，该过程是由员工和他或她直接主管之间达成协议来确保完成，并在协议中对下面相关问题有明确要求和要求：期望员工完成实质性工作职责；员工工作对企业实现目标影响；以明确条款说明“工作完成得好”含义；员工和主管之间应怎样共同努力以维持、完善和提升员工绩效。医疗企业怎样为优异的绩效而管理第4页绩效管理概述关键点：绩效管理是一项系统管理工作，是技术和艺术结合完美表达。绩效“改进与提升”既是多方参加者共同利益所在，也是绩效管理保持生命力基础。沟通是绩效管理基本工具，合作、共识、参加、自我管理是绩效管理最惯用词汇。医疗企业怎样为优异的绩效而管理第5页绩效管理概述——综合绩效管理系统模式医疗企业怎样为优异的绩效而管理第6页绩效管理概述二、绩效管理和贵企业

1、监控企业前进方向；2、描述企业在销售、生产、质量控制或用户满意度方面运行情况；3、不停改进工作流程；

4、建立公平而有激励作用薪酬和奖励制度；5、创造团体工作气氛；6、提供升迁资料7、改进员工现有工作绩效

医疗企业怎样为优异的绩效而管理第7页绩效管理概述——个人绩效管理循环

绩效计划（工作要项、绩效标准）准备工作连续沟通绩效诊疗绩效改进数据搜集、和提升观察和做文档

绩效评价/考评

医疗企业怎样为优异的绩效而管理第8页绩效管理概述绩效计划——可能是绩效管理中最主要构件。你和你员工必须确定他/她要完成什么工作职责，指明员工努力到达目标。连续沟通——经理和员工共同工作，以分享相关信息过程。这些信息包含工作进展情况、潜在障碍和问题、可能处理问题办法以及经理怎样才能帮助员工等。搜集数据、观察和做文档方法——绩效管理和评价不能仅仅建立在意见、感觉和回想之上，应该建立在事实和观察结果之上。绩效评价方法绩效诊疗和提升——管理绩效真正原因就是为了提升生产率和效率，是为了确保每个员工成功。诊疗是经理同员工一起确定他/她成功或不成功原因方法。医疗企业怎样为优异的绩效而管理第9页资料1：

企业规模

有正式绩效评价制度百分比小企业94%大企业97%

*小企业：雇员不足500人。

医疗企业怎样为优异的绩效而管理第10页资料2：医疗企业怎样为优异的绩效而管理第11页绩效管理概述管理七大致命疾病之一：绩效评价。研究资料1显示：大约有65%企业对他们评价制度有一定程度上不满。研究资料2显示：有80%以上企业对其评价制度不满意。医疗企业怎样为优异的绩效而管理第12页绩效管理概述经理习惯关注评价而不是关注计划；关注语言单向流动而不关注对话；关注那些要求表格而不关注每个人成功都必不可少沟通；关注过去而不关注现在和未来；把重点放在责备上，而不是在处理问题上。其结果就是，原来是经理和员工之间一个团体形式合作过程，变成了双方都极力回避、尴尬、承受压力过程，或者是变成了毫无意义浪费时间和精力追逐游戏。医疗企业怎样为优异的绩效而管理第13页绩效管理概述切记：

一个没有很好实施方法，或许比什么都没有还要糟糕得多。医疗企业怎样为优异的绩效而管理第14页第二部分：绩效评价

1、要素和目标体系2、工作要项确实定3、绩效标准确实定4、绩效考评方法5、绩效考评误区医疗企业怎样为优异的绩效而管理第15页绩效考评——要素和目标体系

工作态度奖金考评定性加薪

工作能力

晋升

能力开发

定量工作绩效人员配置

综合潜力测量医疗企业怎样为优异的绩效而管理第16页绩效考评——方式选择工作绩效考评结果反应被考评者在考评期内对企业贡献程度。用计划目标水平（标准）去衡量实际工作结果（MBO）。工作能力考评

基础知识：书面测验、企业内培训课程研修成绩、学历、技术职称或专业资格。

业务能力：只有经过工作绩效间接评价，通常做法是——观察最近连续两次或三次工作绩效评语。工作态度考评除少数指标，如考勤，能够客观统计外，其它只能依据平时观察给予主观评价。医疗企业怎样为优异的绩效而管理第17页考评——功效性考评体系医疗企业怎样为优异的绩效而管理第18页例子：功效性考评指标选择医疗企业怎样为优异的绩效而管理第19页绩效考评——工作要项确实定工作分析与职务说明书

以职务为对象，观察和研究其内容、责任、特征、必要资格条件等，将其结果记入职务说明书，判明与其它职务性质差异过程。医疗企业怎样为优异的绩效而管理第20页例子华飞显像管有限企业华为通信股份有限企业医疗企业怎样为优异的绩效而管理第21页绩效考评——绩效标准确实定一、考评基准标准选择——

相对考评：经过相互比较来评价员工。

绝对考评：按照基准评价员工。

关于奖金、加薪，是相对和绝对考评相结合。能力考评，主要是绝对考评。

医疗企业怎样为优异的绩效而管理第22页绩效考评——绩效标准确实定二、详细考评指标选择——华为企业KPI法

1、工作要项：工作中最主要事项。普通按主要性或占时间百分比排列，选择4—6项。2、含义：关键绩效指标（KeyPerformanceIndicators）。

医疗企业怎样为优异的绩效而管理第23页绩效考评——绩效标准确实定3、选择：关键工作要项为对象；客户服务/工作产出为导向；员工参加；连续完善。4、结果标准应是SMART（详细、可衡量、可实现、相关、阶段性）。标准类型分为：定量、定性和反馈。医疗企业怎样为优异的绩效而管理第24页绩效考评——评价方法基本方法

1、评级法2、排名法3、目标和标准评价法

医疗企业怎样为优异的绩效而管理第25页绩效考评——评价方法辅助方法

4、关键事件法5、强制分布法6、360度反馈法医疗企业怎样为优异的绩效而管理第26页绩效考评方法1——评级法1、当前可能是最简单、最流行方法。2、组成：待评价特征、区域或行为项目；标明每个项目绩效水平标尺或其它方式。3、经典使用方法：人力资源部给经理提供一个标准“通用”表格，所以对企业中每个人都是以一样方法进行评价；经理们被要求定时给人事档案中递送一份填好表格…...医疗企业怎样为优异的绩效而管理第27页例子1：通用（以评价要素为对象）医疗企业怎样为优异的绩效而管理第28页例子2：行政秘书（以工作要项为对象）医疗企业怎样为优异的绩效而管理第29页绩效考评方法1——评级法优缺点优点：工作简单，花费时间短；表格直观，不需要对经理和员工培训；含有普适性。缺点：因为易于使用、简单且易标准化，造成“为填表而填表”；标准含糊，不客观；信息量少，对工作/绩效改进无任何意义。医疗企业怎样为优异的绩效而管理第30页绩效考评方法1——对评级法补救增加定时谈话；增加对评级表中每个项目都做一些简短评价方法；明确每个评价项目标含义；让员工更多参加；评价永远是主观，要重视绩效评价，但不能过分依赖它。医疗企业怎样为优异的绩效而管理第31页绩效考评方法2——排名法1、含义：依据一些设定评判尺度（比如销售额、管理能力等）对员工进行相互比较，以确定某位员工是比他同事好、相同还是差。2、经典使用方法：将需要进行评价全部下属名单列举出来，然后将不是很熟悉因而无法对其进行评价人名字划去；利用表格对下属就某要素进行排名；再在剩下下属中挑出最好和最差；依这类推。

3、忠言：最好永远不要使用这种方法。医疗企业怎样为优异的绩效而管理第32页绩效考评方法2——排名法优缺点优点：短期内能够刺激一些员工更努力地工作。缺点：负面作用大，详细地讲：迫使员工之间进行恶性竞争；可能会刺激人们主动或消极地干涉他人地工作。医疗企业怎样为优异的绩效而管理第33页绩效考评方法3——目标和标准评价法1、含义：

MBO，依据一系列事先再绩效会议上同员工协商制订好标准来度量员工绩效方法。2、经典使用方法：在绩效计划中，经理和员工就员工目标和标准达成一致；在绩效评价会议时，经理和员工对每个目标和标准进行检验，以确定员工是否到达了目标；与此同时，经理和员工共同讨论存在问题、处理方法及改进提议。医疗企业怎样为优异的绩效而管理第34页绩效考评方法3——目标评价法优缺点优点：轻易将个人目标和组织目标联络起来；降低了再绩效评价时双方意见不一致可能性；能够改变其它方法中经理和员工对立情况。缺点：需要花费较多时间；对经理和员工应含有技能要求较高；需要更多文字工作；与其它方法一样，一旦忘记了“绩效改进”是根本目标话，它就可能被误用或敷衍塞责过去。医疗企业怎样为优异的绩效而管理第35页绩效评价方法4——关键事件法1、含义：管理人员将每一位下属在工作活动中表现出来非同寻常好行为或不良行为统计下来。

2、经典使用方法：在年初，与员工本年度工作期望结合起来，评价时，管理者和下属依据所统计特殊事件来讨论后者工作绩效。医疗企业怎样为优异的绩效而管理第36页绩效评价方法4——关键事件法优缺点优点：为经理向下属解释绩效评价结果提供了一些确切事实证据；确保经理在对下属绩效进行考查时，能够依赖其整年表现；保留动态统计，能够得到下属不停改进绩效详细实例。缺点：是一个辅助评价方法；在对员工进行比较或再做出与之相关薪资提升决议时，用处不大。医疗企业怎样为优异的绩效而管理第37页例子：长城科技对PMC部门主管绩效评价医疗企业怎样为优异的绩效而管理第38页绩效评价方法5——强制分布法1、假设：全部群体中都有一样优异、普通、较差表现员工分布。2、含义：按照一条曲线（钟型分布曲线）进行等级评价。医疗企业怎样为优异的绩效而管理第39页例子：长城科技企业强制分布法企业背景：组建于98年3月，香港H股上市企业，主要业务为开发、生产计算机硬盘驱动器，拥有来自美国、马来西亚、香港和内地员工约20，000人。绩效考评：企业实施5级评级法进行绩效考评，员工按个人工作绩效等级拿工资。结果，有80%员工绩效评价等级都在第4级上。改进：要求了强制分布百分比，详细为——

优异（EX）

优异（WD）

高标准（HS）

有改进余地（RI）

不令人满意（NA）

5%15%60%15%5%问题克服：对人数较少部门实施“滚雪球”式累积法。医疗企业怎样为优异的绩效而管理第40页绩效评价方法6——360度反馈法谁是最适当评价者？直接上级——在大多数绩效评价方法是主要评价者。下属——正表现出风靡趋势，更适合用于目标是为了进行管理人员技能开发。同事——适合用于工作小组稳定，而且工作相互影响情况，如团体、质量圈。自我——要着力处理“防御心理”问题。医疗企业怎样为优异的绩效而管理第41页绩效评价方法6——360度反馈法工作绩效评价委员会——普通由员工直接上级和3—4位其它方面管理人员共同组成。各种方式组合——360度反馈法

医疗企业怎样为优异的绩效而管理第42页信息图直接上级供给商（内部/外部）

员工

客户（内部/外部）相关同事绩效评价方法6——360度反馈法医疗企业怎样为优异的绩效而管理第43页绩效评价方法6——360度反馈法1、含义一个基于经理、客户、同事、供给商等信息资源搜集信息、提供反馈并评定绩效方法。2、经典使用方法1）利用某种形式评分表以无记名方式向经理、客户、供给商和同事搜集信息；2）评分表由人工或计算机程序分别进行汇总；3）员工和经理就评价情况进行交流。医疗企业怎样为优异的绩效而管理第44页绩效评价方法6——360度反馈法优缺点优点：更为广泛信息渠道，更可能发觉问题（或员工优点）；增加评价可靠性和可信性；员工更乐于接收反馈。缺点：大信息量意味着搜集和处理信息成本高；有造成机械地追求文字材料趋向；所利用评分方法一样存在缺点；经常见面对来自不一样渠道、相互矛盾信息。医疗企业怎样为优异的绩效而管理第45页例子：长城科技企业经理年度考评目标考评对象信息组成考评方法结果处理医疗企业怎样为优异的绩效而管理第46页绩效评价方法——资料医疗企业怎样为优异的绩效而管理第47页绩效考评误区1、工作绩效评价标准不明确

1）标准解释含糊、开放，如工作质量、创造性等；2）不一样管理人员对指标标准把握也不一样；3）原因无法诊疗，更无法依据评价信息进行改进。2、晕轮效应1）对下属某一绩效要素评价较高，会造成你对该员工其它要素也评价要高；反之亦然。医疗企业怎样为优异的绩效而管理第48页绩效考评误区3、居中趋势4、偏松或偏紧倾向5、评价者个人偏见医疗企业怎样为优异的绩效而管理第49页绩效评价方法——警示

任何方法都是由人来决定其成败，而不是由技术决定。你从任何一个方法中得到价值不主要取决于那些表格，而是经过这些信息发觉员工优点和不足。医疗企业怎样为优异的绩效而管理第50页第三部分：绩效改进考评1、影响个人绩效表现原因2、员工绩效不良可能原因3、绩效改进目标4、绩效改进指导思想5、绩效改进方法医疗企业怎样为优异的绩效而管理第51页绩效改进考评问题：影响个人绩效表现原因有哪些？（个人应该为个人绩效表现负全部责任吗？）医疗企业怎样为优异的绩效而管理第52页绩效改进考评——影响员工个人绩效原因个人原因：如受到激励、恪守诺言、技能娴熟、知识丰富、思维灵敏等。系统（无法控制）原因：如工作流程不合理、官僚主义严重、沟通不畅和设备不足等。先寻找系统方面引发失误可能性，然后再考虑个人原因。以足球比赛、欠费管理为例。医疗企业怎样为优异的绩效而管理第53页绩效改进考评——影响员工个人绩效原因系统原因个人增强原因

系统约束原因和要求（促进）（制约）个人原因

先决条件

决定条件能力陈说性知识性格程序性知识与技能动机与工作相关行为工作结果（产出/结果）医疗企业怎样为优异的绩效而管理第54页绩效改进考评——员工绩效不良可能原因他们不知道为何该做这项工作。他们不知道怎样做这项工作。他们不知道应该做什么样工作。他们认为你方法行不通。他们认为自己方法更加好。他们认为另一些事情更主要。他们做这些事不会产生主动结果。他们认为自己正在做这项工作。他们因为没做这项工作而得到奖励。他们因为做了他们应该做事而受处处罚。他们预期做这项工作会得到消极结果。他们不良绩效并未得到消极结果。有一些障碍是他们无法左右。他们个人不足使工作无法进行。他们个人问题使工作无法进行。没有些人能够做这项工作。……医疗企业怎样为优异的绩效而管理第55页绩效改