薛灿宏-计划制定与管控讲义

A64-薛灿宏-计划制定与管控第一讲计划的制定（上）1.目标的重要性2.目标决定计划3.两种目标管理流程4.制定计划应从实际出发第二讲计划的制定（下）1.目标管理应运用于整体2.在最关键处确定目标3.目标管理应用数字说话4．操作计划的时间应长短结合5．制定目标的原则和步骤第三讲沟通就是控制（上）1.来自下级的阻力2.化解下级阻力的三个方法3.如何调动员工的积极性第四讲沟通就是控制（下）1.上级如何协助下属实现计划2.跟踪检查修正偏差3.信任不等于放任第五讲发挥组织的力量进行管控（上）1.优秀员工素质要求2.下属如何执行计划3.计划的实现和修正第六讲发挥组织的力量进行管控（下）1.强化员工的执行力2.目标管理需要进行评估3.建立良好的企业文化4.小结企业管理的系统困扰企业管理人员的问题很多，但归根结底可以总结为以下两个方面：◆什么是执行力？◆怎样做才能获得真正意义上的执行力？图各级管理者的工作侧重点侧重点的不同内容看待和处理企业管理的问题要善于化繁为简，从纷繁芜杂的琐事和表征中抓住主要问题以及问题的主要方面，进而有的放矢地寻求解决方法。从简化的角度来看，一个企业的人力资源不外乎有三个层级的管理人员和工作人员，即高层、中层和基层。不同层级的管理者其工作侧重点不同：1.企业各级管理者的工作侧重点◆高层：A、发展规划，B、执行控制；◆中层：A、目标计划，B、团队建设；◆基层：A、计划实现，B、信息反馈。2.管理的错位在中国，很多企业的高层决策者往往把大量的时间和精力放在确定目标、制订计划以及进行团队建设等工作内容上。换言之，高层在做中层的事情。与此同时，企业中层在做基层的事情，忙得一塌糊涂。基层则在对公司的战略、公司的发展前景等高层应该深思熟虑的内容高谈阔论。这种现状充分说明很多企业的管理是错位的，这严重地制约着一个企业的发展，使得整个企业处于混乱的状态。3.如何应对企业管理上的错位应对管理的错位问题，首先要正本清源，分清楚企业的三个层级各自应该做的事情、应该肩负的责任。传统企业与现代企业相比，其管理重心、管理者的工作侧重点以及管理者必须具备的素质等方面都是不同的。◆传统企业与现代企业管理重心的区别①传统企业的管理重心建国五十多年来，由于计划经济以及平均主义的影响，中国的企业在管理上形成了诸多带有明显时代特征的“特色”。尽管改革开放取得了非常喜人的成就，加入WTO后，中国企业也受到了国际企业管理新思潮的冲击，但是由于观念上受到束缚，那些“特色”在很多企业里还是根深蒂固的，并直接导致了“一言堂”、“经营管理靠关系”等不合理现象的继续蔓延。这些“特色”包括：◆领导——服从命令；◆层级——坚决执行；◆经验——模仿照搬；◆公平——绝对平均；◆资格——论资排辈。其表现形式是：自上而下。②现代企业的管理重心现代化企业的管理重心已经发生了重大改变，这些改变是与企业管理中逐渐强调人性化相适应的。实践证明，这些改变更加符合现代市场竞争以及企业成长发展的需要。例如以下“改变”的出现：◆教导（领导）——成立学习型组织；◆团队（层级）——构筑共同愿景；◆创新（经验）——变革、危机管理；◆绩效（公平）——考核、绩效管理；◆能力（资格）——竞岗、末位淘汰。其表现形式是：360度全方位。◆传统管理者与现代管理者工作侧重点的区别①传统管理者的工作侧重点在传统企业管理重心的指引下，企业的管理者一年365天都忙于平衡部门与部门之间的边界矛盾、制定规章制度。结果，越调节矛盾越多，规章制度制定得越多，相对被执行的就越少。这样最终形成了一个管理和工作上的漩涡，令管理者们深陷其中而无法自拔。其工作的侧重点有：◆完善部门建设；◆平衡边界矛盾；◆充当判决法官；◆制定规章制度。②现代管理者的工作侧重点传统企业管理者的工作侧重点中既没有整个工作的计划，也没有绩效目标，管理的目的不明确，自然也就无法获得企业管理所希望达到的状态。而现代企业管理者的工作侧重点发生了很大的转变，具体表现在：◆设定工作目标；◆实施绩效管理；◆不断指挥教导；◆建设企业文化。◆传统管理者与现代管理者必备素质的异同①传统管理者的必备素质基于以往企业管理者的工作侧重点，以往的企业管理者需要具备以下素质，达到了这些素质要求之后，他们就被认为是合格的。◆服从命令、听从指挥；◆立场坚定、爱憎分明；◆吃苦在前、享受在后；◆三大纪律、八项注意；◆鞠躬尽瘁、死而后已。②现代管理者的必备素质作为一个现代化企业的管理者，以上的素质同样需要，然而由于竞争环境的变化，仅仅具备这些素质是不够的，还要具备以下几个方面的新素质。◆“前瞻性”的判断能力；◆领导团队的能力；◆推动项目的能力；◆有效授权的能力；◆有效沟通的能力；◆解决问题的能力。“任务型”与“目标型”企业传统守旧的企业绝大多数都是“任务型”的企业。这样的企业，内部的工作目标、工作计划以及工作任务都是由具体管理者的上级所下达的，管理者的工作实际上就是按照上级所下达的内容生搬硬套地去执行。而在一个真正能够与世界对接的、拥有竞争力的现代企业中，工作的目标、计划以及任务都是由管理者自己来制定的，这样的企业才是真正意义上的“目标型”企业。1.“回路管理”中国许多传统文化的精髓对现代企业管理具有非常大的借鉴和指导意义，例如道家的理论。中国道家的太极符号是阴阳黑白的，这说明道家的理论是唯物和辩证的，它强调的是有阴就有阳，有黑就有白，有上就有下，有来就有往，认为大自然的规律最基本的一条就是“均衡”。也就是说，大自然达到均衡了，则风调雨顺；大自然失衡了，就会产生灾难；而如果出现了非常严重的失衡，那么就意味着死亡的到来。企业管理也是如此，不能违反自然的规律和法则，一旦逆法而行，就必然会吃亏碰壁；若严重地违反了规律，只会导致企业走向死亡。中国企业管理存在的问题之一就是只有从上到下的管理体系，没有从下到上的管理体系，形象地讲就是企业的管理缺少回路，远没有达到理想的均衡状态。这种状态也就决定了以往传统守旧的企业都是属于“任务型”的而非“目标型”的。【自检】）见参考答案1－12.现代企业的上下级关系与传统守旧的企业中普遍存在的命令式的、呆板的、缺乏主观能动性的上下级关系不同，现代化企业中的上下级关系要主动和灵活得多，下属能够通过工作。在企业管理中，管理者开始对“两个基于”进行思考，可以说是一个翻天覆地的变化。对于任何一个企业而言，如果中层以上的管理人员，也包括高层，都能做到“两个基于”从而自己做“三定”的话，那么公司将会发生脱胎换骨的变化。企业管理的实践证明，管理者能做到“两个基于做三定”应该成为所有企业奋斗的目标，它将使得整个公司的精神面貌、管理素质和水平产生质的飞跃，这才是真正意义上的执行力。3.“目标”与“任务”要真正做到“两个基于做三定”不是轻而易举的事，遇到的首要难题是区分“目标”与“任务”，因为只有将它们区分清楚后才能够切实做到“三定”。时至今日，在中国绝大部分企业内，各级管理者对于“目标”和“任务”并没有区分清楚。相反，一直以来大部分人都认为这两个概念差不多，是否分辨清楚对于管理工作并没太大的利害关系。这是一个很大的管理误区，一旦混淆了“目标”和“任务”，会产生一系列的后果。【案例】【案例】【案例】目标管理导入目标管理导入的必要性许多经营不善的企业都是任务明确，但没有目标。也就是说不知道企业以及部门经营与运作的最终目的是什么，不知道客户的要求是什么，更不清楚如何形成计划、怎样组建和培养团队、怎样把每件具体的管理事务做好。目标管理的含义致力于向“目标型”企业的转型，就是要在企业中倡导和实行目标管理（MBO，ManagementBy团队。目标管理是指企业一切管理行为的开始是确定“目标”，执行过程也是以理效果。简单地说，目标管理就是根据目标进行管理，围绕确定目标和实现目标开展一系列的管理活动。目标管理的误区国内很多企业已经开始了对“目标管理”的尝试，在内部的管理体系中设定了诸如“销售额目标”、“回款额目标”、“市场份额目标”、“产量目标”、“质量控制目标”等大量指标，以为将这些指标聚集在一起就是目标管理了，其实这与真正的目标管理还是有着本质的差别的。如此“制定一大堆华真正意义上的企业目标管理应该是一个整体的结构，如图2-1所示：图图2.企业实施目标管理时经常犯的错误具体表现在以下几个方面：◆在目标管理的环节只是简单地确定一些指标，随后再对考核管理的环节进行考核；◆认同管理欠缺，忽略过程管理；◆未能强化责任、促进自主管理，而是简单地用“管、卡、压”的方式来处理。目标管理的流程企业在推行目标管理的时候，应该遵循以下相互关联的逻辑流程，如图2-2所示：图◆◆确定目标的环节是实施目标管理的第一步，要特别注意以下三个方面。1.宏观目标的确定原则企业高层管理者根据企业的发展战略与企业所处的具体经营环境，制定企业的总体经营目标，即宏观目标。在这个过程中必须做好充分准备，可以通过广泛收集资料来进行调查研究，从而确保企业发展战略目标的清晰。一般来说，制定企业的宏观目标需要遵循以下原则：◆宏观目标必须方向明确、令人鼓舞；◆年度目标必须量化、质化、可被分解。2.经常陷入的误区现在很多企业在确定目标时往往会出现这样或那样的问题，陷入一个又一个误区，具体表现在以下几个方面：◆宏观目标、指标惊人——吹破牛皮；◆年度目标模糊不清——无所适从；◆战略目标绝对保密——少有知晓；◆部门目标互不支持——各自为政；◆个人目标行政指令——缺乏回路。3.确定目标的正确方法为了有效地确定企业的目标，管理者应该考虑以下几个方面：◆公司未来5～10年的奋斗方向；◆公司和竞争对手的互动关系；◆全体员工必须认同的价值观；◆公司股东、董事会的核心关注点；◆可以量化质化的决策和计划；◆建立企业文化和团队的依据；◆各级员工思想和行为的准则。【自检】见参考答案2－1目标的分解及分解的效果从目标管理的流程中我们知道，在目标被确定下来以后，接下来就要对它进行有效地分解。总目标必须层层展开，逐步分解，使各部门、各环节及每个员工都有自己的分目标，把任务变成员工的具体行动，把责任落实到具体责任人身上。目标的分解工作包括：◆分解全公司的总体目标为阶段性目标；◆分摊分解以后的公司目标到所有部门；◆部门将分解以后的公司目标分派到岗；◆部门岗位对分解的目标任务落实检查。按上面的步骤分解目标的优点在于，能够使管理者非常有效地判断职能部门的目标和整个公司的战略目标之间有没有形成对立或者有没有建立起联系，从而检查职能部门的目标与公司目标之间的关系。清晰地表述已确定的目标现代管理者首先要学会自己给自己制定工作目标和工作任务，而要做到这一点就必须能够对自己已经确定的目标进行清晰地表述。岗位描述与目标承诺1.工作目标承诺书在规范化管理课程中，我们讲过，要对部门和岗位的职能进行有效地描述，可以使用工具“五表和三指引”。然而，企业要规范每一个员工的工作，仅仅依靠这一份文件是不够的，因为它很容易被束之高阁而形同虚设，与之相配套的应该还有另外一份文件—工作目标承诺书，这两份文件加起来才是一份完整的工作文件。在一个企业里，先要有界定性文件，后有目标性文件，前者先把部门和岗位的工作范围界定下来，后者再具体到员工个人，确定他们做哪些事情以及详细的时间要求。2.目标设定表要确定工作目标承诺书，就必须对已经确定的目标进行清晰地表述，这时要用工具“目标设定表”。以确定2006年的工作目标为例，如表2-1所示：表年（上/下半年）MBO卡（权重%）【表析】◆◆◆◆◆◆确定目标的禁忌用语中国人自古以来就一直崇尚模糊，认为越模糊境界就越高。于是，在今天很多中国企业的管理文件里，存在着大量自认为相当不错的形容词，例如“提高我们的销售额”、“加强培训”、“加强员工的思想教育”等。实际上，这些描述是很难量化和衡量的，所以应该尽可能地使用量词和数词，这样才能使得目标的描述清楚明了。作为一名普通员工可以不做计划，反正到时候领导会安排明天干什么，后天干什么。但是对于管理层来说，例如部门经理，就必须要学会做计划，要想好今天上午干什么，明天上午干什么，下个星期干什么，下个月干什么，做到什么样，管理到什么程度，用什么样的数字来衡量……因此必须要做计划。也就是说，做管理的人一定要吃着碗里的、看着锅里的、盯着地里的，即要有前瞻性。没有前瞻性、不会做计划，那么这个管理人员肯定是不称职的，管理也绝对是不到位的。因此，任何一个管理者都要有前瞻性，一定要想一想未来将会有什么样的趋势，怎么来指挥大家一起干，而只有拿出计划才能指挥大家一起干，如果想起做什么就做什么，没有章法，企业会很乱。必须明白目的地在哪里谈计划的制定，首先必须要明白目的地在哪里，即作为一个单位、一个部门，目的地在哪里？下个星期的目的地在哪里？下个月的目的地在哪里？首先要树立一个目标，没有目标就会浑浑噩噩，就会无所事事；没有目标就没有压力，就没有动力，就没有成就感。任何一个人、一个部门，甚至一个企业都应该有目标。【案例】【案例】3岁时要有几千万美金，40目标决定计划目标是需要通过努力而实现的未来的成果，是指引企业成员努力的方向，是一切管理活动的中心和总方向。它决定了计划时的最终目的、执行时的行为导向、考核时的具体标准，只要有效地把握住目标，管理活动就将是有效的、高效的。首先要有目标，要有想法，没有大的目标肯定是不行的。有了目标后就要去制定计划，并将制定好的计划一步一步地实现。目标是需要通过努力来实现的未来的成果，只要一步一步去做就可能实现。【案例】当然，围绕目标进行分解，不是简单的数字分解，不是说销售额要达到1个亿，然后每个部门分摊2千万，五个部门就把1个亿完成了，不是这样的。而是围绕1个亿的目标，即如果要实现这1个亿的目标，生产上要做什么，销售上要做什么，采购上要做什么，市场部门要做什么，人力资源部和财务部应该做什么，研发部门怎么做……，围绕这个数字将工作进行分解。分解并不是简单的数字分解，而是把目标分解下去以后，再实施、控制，然后从上到下不断地检查实施结果；检查从时间上说，也不是一定要等到12月30号才去检查，而是指平常就要分阶段去检查，即确定每个月、每个季度的阶段性目标在哪里，然后检查实施的结果，再把信息向高层反馈，反馈到高层以后不断地对照目标再进行调整，这就是宏观意义上的目标管理流程。任何一家企业都应该是这样的，宏观上来讲都是这么实施的。此外，目标是指企业的大目标，包括在什么行业做，在行业内做到什么样的位置，在行业内产品要达到什么样的市场占有率，利润、财务指标要达到什么样的高度，客户满意度要达到什么程度，这都是指大的目标。各个部门在具体的操作过程中要实现的是大目标分解下来的小目标。微观意义上的目标管理流程图只有一个标准——绩效1.目标是跳一跳能够得着的东西在篮球场上，篮球框的高度是2.28米，这个高度不是没有根据的。如果再高一点，大多数人都够不着那个框，大家就心灰意冷了，但如果再低一点大多数人就能够得着那个框，那也就失去竞技性了，所以放在2.28米应该说是一个比较合适的高度。同理，上级给下级制定的目标，一定要让下级往上跳起来就能够得着，如果跳一跳还够不着，那么这个计划是不现实的。2.目标不是口号，目标不是冒进【案例】管理者首先要研究目标本身制定目标后就要实施、辅导，再进行分阶段的绩效考评。平时领导的责任是辅导，到了一个阶段，比如一个星期或者一个月时间，就要去考评、总结，检查工作目标有没有达到。不管目标是否达到，接下来的工作就是进行绩效面谈。绩效面谈是非常专业的工作，领导和下属两个人谈前一段时间的工作，哪个地方做得好，哪个地方做得不好，希望保持什么，发扬什么，哪些地方还应该改善，接下来再制定下一个阶段的目标。然后再周而复始，循环往复。让员工知道该做什么并乐意去做将目标管理运用于全体员工1.将企业的总目标，分解到每个部门、每个员工身上要将目标管理运用于全体员工，就要将企业的总目标分解到每个部门、每个员工身上，通过每个员工的努力实现企业的总目标。例如企业的销售目标是2个亿，一定要把这个目标分解到各个部门去，因为这不只是销售部门的事情，销售的产品来自于生产部门，还要靠后勤的保障，因此这2个亿的目标要靠大家一起来实现。2.通过所有员工的努力，实现企业总目标企业目标的实现要靠所有员工的努力，而销售就相当于前锋，这就像在足球场上，踢球的11个人中，前面有前锋，后面有中场，接下来有后卫，最后还有1个守门员。如果后卫、中场不把球传到前锋的脚下，前锋就不可能把这个球踢到对方的大门里。企业里面也是如此，销售人员对完成销售目标，有着义不容辞的责任，但是也要依靠生产部门、市场部门、研发部门等各个部门的共同推动，所以目标要分解到各个部门里面。在关键处确立目标目标有了，计划定了，任务也分配下去了，管理者接下来的任务就是进行考核。如何才能进行更好的考核？各家企业的经营范围不同、生产规模不同，因而考核方式也应该不一样。因此如何考核没有固定的模式，但可以从中找出一些规律，即在制定计划或对员工进行目标管理时，要在关键处确定目标，考核关键的地方，让员工清楚地知道考核什么、在什么地方考核。1.明确工作重心，抓住主要矛盾对于一家规模比较小的企业，做好销售工作应该是当务之急，因此首先要管好销售部门。考核时的标准也不一样，对销售人员来说，完不成指标就要扣考核分数，就会拿不到奖金。而对财务部门、人力资源部门、生产部门的考核指标也应该同销售指标建立关联，因为销售指标是公司的共同指标，不管是负责一线销售的，还是在后面做销售支持的，大家的工资奖金、某些考核的要素方面，都应该和整体目标有关联，让每一个后方员工都知道他们的工作和前方的工作是紧密结合的，是为前方工作提供支持、配合的，只有通过所有员工的努力，才能实现企业的整体目标。2.在主要成果领域设立目标考核要在关键处设定目标，抓住关键的地方，不要什么都考核，而应该是越简单越好，想要什么就考核什么，例如，想要销量就考核销量，想要产量就考核产量，想要质量就考核质量，想要成本就考核成本，想要职能部门的团队增强合作力就考核团队合作力，想考核客户的满意度就考核客户的满意度等等。相对来说，对关键处的考核要尽可能地细化一点。【案例】3.常规任务不纳入目标管理在对员工进行考核的时候要注意抓住重点，不要对常规的东西设立目标。例如，对迟到、早退行为，公司是有制度的，如果违反了制度，进行惩罚就是了，但不应该纳入目标管理的范围。目标以数字说话目标管理是指将对企业的绩效产生影响的很重要的一些因素拿出来进行考核。过去，在企业中曾用“德”、“能”、“勤”、“技”来考核员工，但这种标准并不合理，因为其中的某些要素没有办法用数字来说话。因此，目标一定要用数字来说话，想办法将所有的目标都转化为数字。◆没有数字的目标不叫目标【案例】3338颗牙。在其培训教材中是这样说的：3笑了也白笑；太近了，突然一笑，会把顾客吓一跳，也不行。3米线、835◆目标必须用数字来衡量在一些外资企业里面，高级管理人员是不可以穿白袜子的，这些都有定性的规定。不能定性的，一定要量化。例如，在外资企业里，女士是可以戴耳环的，但是大小不允许超过一分的硬币，这就是量化。另外，女士套裙的长与短也有讲究，套裙太长把膝盖遮住了影响美观，太短的话又成了超短裙，很不雅观，这在公司里面是不允许的，对此，一家公司是这样规定的，膝盖以上6.5厘米。总之，要想办法将考核目标转化为数字，例如企业中经常谈到的客户满意度。客户满意度也是可以用数字来衡量的，一是可以抽样调查；二可以通过客户的流失率来反映出客户的满意度。因此，只要动脑筋总有办法把考核目标用数字表达出来的。目标管理中的数字对员工进行考核的时候，一定要想办法用数字化来进行，即将行为标准转化为数字来考核。25万万7285表1.具体化、数量化目标管理中的数字要具体化、数量化。例如要减少次品数量，就是控制测评率使其低于0.2％；节省费用，就是要控制修理费全年不超过5万；加大销售力度，就是每月销售增加60万，回款50万；尽快完成技改，尽快就是7月底技改结束，8月运转；加强员工的培训教育，让员工爱岗敬业，具体来说就是全年全员培训2次，管理层培训8次，出勤率不低于96％，离职率不高于3％。这就是具体的数字。2.少用形容词，简明扼要另外，类似“加大了”、“尽快”这些概念模糊的字眼在制定计划的过程中要尽可能地避免，尤其是落到纸上的时候，不要用这些字眼，要用明确的数字。什么叫“尽快”？3天以内，还是2天以内，还是15号之前？模糊的目标既不能实现也不能考核，因此，目标要很具体，尽可能不用形容词，要简明扼要。操作计划的时间要长短结合1.控制过程和行为，才能控制结果在对员工进行考核的时候，考核的周期在时间上要长短结合。每个企业的具体情况不同，考核周期也不一样，做法也就不一样。但一般来说，考核周期应该尽可能短一点，因为控制过程才能控制结果。【案例】【案例】2.上层目标的时间跨度可大一点，基层目标的时间跨度绝对要小一个企业里，每个岗位的工作内容不同、工作性质不同，每个岗位的重要程度，每个岗位对企业的绩效或者效益的关联度也是不一样的，因此，考核周期也不应该相同。企业高层的工作相对来说比较务虚，越往下工作越务实。例如中层干部就是一边务虚一边务实，基层员工整天就是做事情，就是在务实；销售人员也是在务实，每天要拜访客户，做好客户接待、客户访谈。所以说越是基层的员工越是务实。由于务虚务实的成分不同，那么考核周期也不能相同，通常应该是越往上考核周期越长，越往下考核周期越短，也就是说越是务实的，考核周期就越短。普通员工每天的工作没有多少可以变化的东西，不需要去动脑筋，只要按部就班地去执行、去完成事情就行了，所以考核周期要短一点。而管理层不一样，例如一个项目经理，需要拿出计划，要考虑市场的反映，要考虑该用什么策略，要考虑产品的功能、如何定位，要考虑销售政策等。因此，要给予项目经理多一点的时间，考核周期也要长一点。总之，越往上，考核的周期越长，越往下，考核的周期越短。具体可参考以下建议：◆公司的副总，比如生产副总、销售副总、人力资源副总等副总，每个季度考核一次；◆副总下面的每个部门的经理，每个月考核一次；◆生产部、销售部、人力资源部、财务部、综合办公室、研发部、采购部等部门，每个月考核一次；◆每个部门下面的单位，例如生产部下面的车间，每周考核一次；有的销售部下面可能有销售分公司或者销售办事处，对销售分公司、销售办事处也要每个星期考核一次；◆对车间里面的每个员工如何考核？每天考核一次；对销售办事处的每个销售人员怎么考核？每天考核一次。对基层员工要每天进行考核。以上只是建议，各企业要根据自己企业的实际情况进行调整。目标必须符合SMART原则制定目标必须符合SMART原则，SMART中的五个英文字母分别代表五个英语单词的第一个字母，代表的是以下五个原则。◆S——明确具体的目标必须明确具体，不能务虚，不要用“加强思想政治教育工作”这些务虚的语言。例如人力资源部出台一个文件，其中规定年终奖金的分配方案必须在元月10号之前拿出来，这就是具体的、明确的目标。◆M——可衡量的M是可衡量的，说到底就是要数字化。一定要数字化，没有数字化的目标不是好目标。◆A——可接受的A是可接受的，即员工愿意去做、乐意去做。如果员工不乐意，有对立情绪、反对态度，那就很麻烦，说明这不是一个好目标。◆R——切实可行的R是切实可行的，确实行得通的。◆T——有时间限制的T指的是有时间限制的，好的目标要符合这一原则。以上五个原则是制定目标的五个原则，不遵循这五个原则的目标就不能算是好目标。制定计划的步骤制定计划要遵循以下七个步骤：◆第一，理解并传达总目标作为一个部门经理，要理解总目标并传达下去，例如，企业今年要做到什么样、明年要如何，自己首先要理解，自己如果不理解，就谈不上传达了。◆第二，制定符合SMART原则的目标，就是部门要围绕公司的总目标，做出一些具体的事情、具体的规划；◆第三，检验部门目标是否与上级组织的目标一致；◆第四，列出困难与阻碍，找出相应的解决办法；◆第五，列出实现目标所需要的技能和知识；◆第六，列出达成目标所需要的合作对象和外部资源；◆第七，确定目标的完成日期，并书面化。以上就是制定计划的通用流程。控制应该分三个阶段：事前控制、事中控制、事后控制。事前如果控制得不好，会带来一系列的隐患，所以管理者要有前瞻性，也就是说，如果事前沟通好了，把一些隐患消灭在萌芽状态，后期的工作就会顺利一些。【案例】来自下级的阻力作为管理人员应对事情做全盘的思考，而不是边做边摸索，在发展中解决问题。制定了目标后，执行时经常会受到来自下级的阻力，阻力表现为以下三个方面：对计划无所谓，没有压力和紧迫感“无所谓”是下级面对目标的第一种声音。例如上级要求下级一个月的销售额要达到5千万，下级的态度可能是随便你5千万还是6千万，事不关己高高挂起，好像这件事情与他没关系，他还是按照自己的套路做，想做多少就做多少，上级的计划对他而言形同虚设。【案例】【案例】24讨价还价，试图压低目标第二个阻力是员工讨价还价，试图压低目标。这是人的天性，也是共性，因而这个问题在很多企业都存在。制订计划时，上级还没说任务量是多少，员工就反过来还价，他们很习惯地还价，就像到菜市场上买蔬菜、买鱼、买肉一样。他们总认为这个指标压得越低，自己就最安全、最稳妥，而且还能留出空余的时间由自己自由支配。好多人都是这种心理作怪，所以想压低目标。个人目标与组织目标冲突第三个阻力是个人目标与组织目标发生冲突，这种情况与前面两种相比不算多。是指个人对自己的职业生涯发展有想法，但部门领导对他的要求与他的想法有偏差，他觉得难以接受，即个人目标跟组织目标发生了冲突。例如，有的人天生很外向，坐不下来，他很想去做销售，结果领导安排他去看仓库，那么他就会有很大的情绪，这就是个人目标与组织目标发生冲突了。化解下级的阻力每一个管理者在和下级谈计划、谈目标的时候，首先要看有没有上述三种情况，然后有针对性地想办法解决。第三种情况的解决方法很简单，给员工调整一下岗位就好了。第二种情况也不难办，因为这都是在情理之中的事情。对于第一种情况，作为管理者要思考一下下级究竟是无所谓，还是有其他什么目的，该讲的就讲，该换人的就换人。具体来说，化解下级的阻力主要有以下三种方法。解释好处一些情况不和员工沟通他就不知道，沟通工作是要做的，而且要先在私下里做。在布置任务之前，一定要先进行小范围的私下沟通、个别交流，把大致情况摸清楚后，再开大会。因此，“解释好处”更适用于小范围的交流。例如，张三对这个计划起着很重要的作用，如果他反对的话这个事情就比较难办，所以可以私下里把他请到自己的办公室里来，单独跟他谈，看看他有什么反应。如果他感觉到这个目标压力太大了，完不成，这个时候就要私下里解释好处。否则，很难让他自动、自发地立即去做这件事情。鼓励下级制定并实现目标要鼓励下级制定并实现目标，有时也可以征求下级的个人意见，鼓励他们实现目标。说明提供的支持、资源做领导的很重要的职能是做教练，要指导下级，而不是分配了任务以后，这项工作就跟自己没关系了。员工在工作中有什么困难，需要什么资源，领导都要了解清楚，并且要积极协调，也就是要向员工说明能提供的支持和资源。如何提高下级追求目标的意愿（上）要提高下级追求目标的意愿就要注意多和员工沟通，多交流，这对计划的制订、实施和落实都有好处。长期目标——您职业生涯的高峰在哪里很多外资企业、本土的大企业都会对企业的员工做职业生涯规划。例如可以了解一下他们对成功的理解，了解他们对自己职业的期望，了解他们的长期目标，职业生涯的高峰在哪里等等。中期目标——您想在今后1～5年中达到什么目标中期目标，即今后1～5年当中有什么样的目标，这个目标是可以很具体的，例如年轻人计划3年内结婚，5年内上级如何协助下属实现计划适当授权该让下级参与的时候一定要让他参与，不让他参与、不给他授权，只让他被动地接受命令，他就会产生一种抵触情绪。所以要让下属参与进来，参与是调动员工积极性的一个很好的办法。千万不要把自己闷在办公室，不把方案拿出来给大家看、不让下属参与。提高下属的工作意愿(积极的心态)参与是调动员工积极性的好办法。让员工按照自己的承诺去做，自己制定的目标自己去实现，员工就会感觉到有一种成就感，而且感觉到很温暖，因为每一个做下属的都希望有这样的机会。【案例】好主管也是好教练落实计划的时候，有些话、有些事自己一定要心中有数，但是最好要让员工自己讲出来。【案例】3是在过程中把握，不让风筝断线在执行的过程中领导一定要跟踪检查，不要让风筝断线，要经常到员工的办公室去走一走、看一看，因为控制不好过程，就不会有好的结果。跟踪检查1.走动式管理走动管理的意思就是说做领导的，要不断地到基层向各个员工了解情况。【案例】2.让下级看到自己的工作成果任务已经下达、目标已经制定，下属也开始工作了，这个时候经理一定不能甩手不管，一定要多下去看一看、查一查，而且要让下级看到自己的工作成果，这也是管理上的一条真理。每个人都有让别人、让上司看到自己工作成果的欲望。在企业里面，任何一个人付出劳动以后，都希望能在第一时间得到领导的认可。因此，这个时候经理人一定要下去，看看员工做得怎么样，然后表个态，这样就在无形当中鼓舞、督促了员工。【案例】3.适时地修正下级的偏差，为员工执行目标提供支撑懒惰是人性的弱点之一，作为管理者要认识到这一点，要经常去督促、检查，及时、适时地修正下级的偏差，将他错误的地方指出来，并纠正他，为员工执行目标提供支撑。跟踪检查的三原则1.责任原则——不可越俎代庖不可以越俎代庖，也就是说不可以帮员工做具体的工作。管理人员与员工的关系如同教练与运动员的关系，教练不能替运动员上场踢球。目标制定了、计划布置了，该由员工做的就由员工来完成，领导不要替他做，不要越俎代庖。如果领导替员工干具体的工作，那么员工的能力永远都得不到提升，员工就会总是依赖领导；领导也变得越来越累。所以说教练是不上场踢球的，领导也不要去做员工的事情，最多只能是示范，具体的工作还是要由员工去做，不要越俎代庖。2.关键原则——不可事无巨细管理要抓住要点，不要事无巨细、什么都去管。领导什么都管，别人就会反感。在生活中，人与人之间要有一个安全距离。如果两个人靠得太近，会感觉到很不舒服，因为人需要有一个安全距离。同理，在工作中，管理人员不要什么都管，一定要抓住要害、抓住关键、抓住能改变绩效的关键问题。【案例】来了，管理员说不行，203.行动原则——不可于事无助不可于事无助，就是说任何一次检查，任何一次督促以后，都要把这个信息发布出去，让员工知道这次检查的结果。主管、经理在跟踪检查员工做事情的过程中，要注意以下三个方面：◆只布置不落实等于零。仅布置张三去干、李四去干，还不行，一定要落实。张三下午3点钟之前要做到什么程度，李四下午3点之前要做到什么程度，都要有目标。布置后还要看着他去做，只布置不落实等于零。◆只落实不检查等于零。责任落实了，大家也去做了，但是经理人还要去检查，如果高估了员工的自觉性而不去检查，仍然等于零。◆只检查没结果等于零。检查完了以后没有结果，完了就完了，谁也不知道哪个做得好，哪个做得坏，这种检查等于白检查，所以只检查没结果仍然等于零。用沟通推进执行在下属执行目标、执行计划的过程中要经常向上级汇报。因为信任不等于放任，作为下级应该经常汇报。每一个职业经理人、每一个在职场里的人，都要有一种习惯，就是主动向自己的领导汇报工作。汇报的方式可以是到总经理办公室直接汇报，也可以是写几张纸的书面报告，还可以是打个电话、发个短信或者用E-mail汇报。管理者一定要要求自己的员工向自己汇报工作，同时自己也一定要向自己的上级汇报工作。报告制度：信任不等于放任◆例行报告——定期向上级汇报工作进度。◆例外报告——遇意外状况可能对目标执行产生阻碍，自己无法把握时，要立即报告上级，请求支援、定夺。销售人员工作日报表【案例】用山东一家公司的总经理，要求每一个销售人员配备一台笔记本电脑，销售人员在外地出差时，无论到哪个城市，每天晚上都要发一封E-mail给他，用E-mail传回一个规范的销售人员的日报表。报表里的内容包括：在外面做什么、跟谁在一起、谈了哪些事情、工作有哪些进展。员工每天晚上必须将日报表填好，并发E-mail给他。好让他清楚地知道销售人员每天在干什么。访计表销售人员行动分析表第月额新总表执行前的双向沟通目标和计划制定好以后需要执行，执行之前还有一个双向沟通的问题。主要经过以下几个步骤：◆首先由上司说明大目标的状况，然后下属提出个人的目标草案。◆上司审查下属的目标草案，双向沟通修正目标草案，即部门里面有了整体目标后，可以先拿一个说明，然后要求每个人写出计划、说明自己的打算。◆私下里再沟通、再调整。◆落实到位，不能轻易向下属的低目标妥协，沟通、激励、帮助出主意，才是有效管理者的正确做法。用沟通推进执行在下属执行目标、执行计划的过程中要经常向上级汇报。因为信任不等于放任，作为下级应该经常汇报。每一个职业经理人、每一个在职场里的人，都要有一种习惯，就是主动向自己的领导汇报工作。汇报的方式可以是到总经理办公室直接汇报，也可以是写几张纸的书面报告，还可以是打个电话、发个短信或者用E-mail汇报。管理者一定要要求自己的员工向自己汇报工作，同时自己也一定要向自己的上级汇报工作。发挥组织的力量进行管控的内涵组织的力量是无形的力量、是无处不在的力量，它靠的不是某一个主管的个人魅力，而是靠一种氛围、一种气氛。这种气氛就是企业文化，它可以在无形当中管好员工，让他们不出轨。所谓管控，就是要保证员工不出轨、不犯错误，保证他们能够按部就班地把一些事情做好。组织中有时仅靠管理人员辛辛苦苦、靠管理人员千叮咛万嘱咐、靠管理人员的人格魅力，还不能把员工管得服服帖帖。因此，需要一种氛围，需要一种企业的文化，靠整个团队的凝聚力、向心力把员工的一些行为规范起来。靠这种无形的力量让员工自觉自愿地把一些事情做到位，这就是发挥组织的力量进行管控。企业文化的定义企业文化的内涵企业文化，是一个企业独特的价值标准、传统、观点、道德、规范；是企业里不成条文、但被员工普遍遵循的信念和习惯作风；是渗透在企业一切活动中的、无形的理念体系；是整个企业的灵魂所在。如何理解企业文化理解企业文化时，要注意以下几点：◆企业文化不是知识，而是人们对知识的态度；◆企业文化不是利润，而是人们对利润的心理；◆企业文化不是舒适的环境，而是对环境的感情；◆企业文化不是管理，而是造就管理模式的氛围。成熟的企业文化的特征成熟的企业文化主要具有以下特征：◆很多企业的企业文化，没有形成的时候，经常会变，一会儿“以人为本”，一会儿“以科技为本”，一会儿“以服务为本”。而真正的企业文化，是很稳定的。◆成熟的企业文化，不会因条件和环境的变化而轻易改变。企业文化一旦形成，即使外面的条件变恶劣了，它也是不会改变的。外界条件好，这个文化的内涵还在；外界条件不好，这个文化的内涵更加鲜明和突出。◆中国加入WTO以后，市场竞争变得越来越激烈，中国企业能否承受住各种冲击，企业文化的作用显得尤为突出。【自检】___________________________________________________________________________________________________