供应链管理-业务外包

供应链管理——业务外包第1页/共19页时间安排2课时2010级物流管理专业授课对象第2页/共19页教学重点重点：业务外包方式第3页/共19页

“任何企业中仅做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去，任何不提供高级发展机会的活动与业务也应该采取外包形式”

——著名管理学家彼得·德鲁克第4页/共19页业务外包（Outsourcing）业务外包（Outsourcing），也称资源外包、资源外置，它是指企业整合使用其外部最优秀的专业化资源，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力的一种管理模式。企业为了获得比单纯利用内部资源更多的竞争优势，将其非核心业务交由合作企业完成。第5页/共19页Reason控制成本1为了获得特殊技能2为了转嫁风险4将固定成本转变为可变成本3为什么外包？第6页/共19页5687为了保持客观性

为了改善服务为了实施流程控制为了集中治理时间

Reason第7页/共19页一、业务外包原因（一）纵向一体化不适应变化的市场1.更注重高价值生产模式，更强调速度、专门知识、灵活性和革新。2.全过程管理模式不再具有吸引力3.集中优势资源于核心竞争力第8页/共19页1.企业扩建——增加企业投资负担2.管理跨度大——风险加大（承担丧失市场时机的风险）3.管理职能多——力不能及（迫使企业从事不擅长的业务活动）4.纵向一体化——四面树敌（在每个业务领域都直接面临众多竞争对手）5.连坐效应——增大企业的行业风险“纵向一体化”模式的缺陷第9页/共19页一、业务外包原因（二）业务外包带来的优势1.强化核心竞争力2.增强企业组织分裂的价值3.规避经营风险4.降低经营成本第10页/共19页二、业务外包的主要方式（一）几种基本类型的外包1.传统性外包2.协作性外包3.企业业务转型外包（二）具体的业务外包方式1.临时服务和临时工2.子网3.与竞争者合作4.除核心竞争之外的完全业务外包第11页/共19页（三）外包的发展阶段第一阶段：制造业外包国际制造业转移劳动密集型产业第二阶段：服务外包国际服务业转移知识密集型产业第12页/共19页三、业务外包的实施（一）实现业务外包应具备的基本条件1.外部条件2.内部条件（二）企业内部的分析和评估（三）评估自己的需求并选择服务提供商（四）外包的实施和管理阶段应注意事项：外包成本、外包反应速度、外包服务质量第13页/共19页皇冠设备制造公司是美国一家十分优秀的叉车设备制造公司,在美国市场上占有率名列前茅。这一方面源于其卓越的制造能力,另一方面也得益于与著名设计企业RS公司的战略合作.三十年来，RS公司凭借其领先世界的卓越设计开发能力，给皇冠设备捧回了多项大奖，为皇冠的长期屹立立下了赫赫功勋。但是，天有不测风云，RS公司被他人高价收购，并退出了与皇冠公司的合作，从而给皇冠公司以致命一击。最终，皇冠公司被迫召集RS公司得力旧部，重建自己的设计开发部门…外包风险案例第14页/共19页IBM为柯达提供从运输到软硬件维护的解决方案和服务

第15页/共19页外包合同Sony索尼翰威特为索尼提供人力资源技术管理第16页/共19页Sony索尼

第17页/共19页索尼电子实施外包方案之后，一些结果已经显露。除整合、改善人力资源政策之外，这一变革项目还转变了索尼80%的工作内容，将各地的局域网、数据维护转换到人力资源门户网的系统上。数据接口数量减少了2/3。新型的汇报和分析能力将取代原有的、数以千计的专项报告。到第二年，索尼电子的人力资源部门节省15%左