中国扶贫基金会公信力培植之路

中国扶贫基金会公信力培植之路

公信力是公益组织的根本命脉和生存发展之道，公益组织须着力培植自身的公信力以赢得社会大众的认可。2000年以来，中国扶贫基金会开始了一系列的改革，可以说，如何提升机构自身的公信力一直是改革的主要命题。中国扶贫基金会十多年的实践探索，主要是围绕提升执行力与透明度两大要素来培植机构的公信力。一执行力与透明度（一）机构执行力是构建公信力的基石随着中国公益行业竞争的日益充分，人们会将更多的选票投向更加专业的公益组织。在可预见的将来，在中国公益领域将是一个专业制胜的时代。公益组织必须有足够敬业的精神，显示足够专业的水准换取社会的选票。因此，评价机构公信力的重要选项之一是公益组织的“专业水准”。近年来，捐赠人或社会大众对公益组织执行力的评判主要关注以下四个环节。一是在项目的企划方面，对于特定的社会问题（比如重大自然灾害发生后产生的诸多人道主义困境与灾难，比如贫困农户的生产生活困境等），公益组织是否提供了完善可行的解决方案。二是在项目落实层面，公益组织对项目目标受助群体的瞄准能力如何？是否存在不能容忍的偏离？三是效率，公益组织能否高效率地执行，即能否以尽可能快的速度、尽可能低的成本达成捐赠者的意愿或项目设定的目标。四是效果，即公益组织的直接资助工作对目标受助群体是否产生了可清晰观察到的直接影响。中国扶贫基金会在与一些企业及企业家的合作中，尤其感受到了这些经营管理的高手对公益组织在上述四个重要环节的高度期待。公益组织必须迅速、有效回应他们的需求。（二）机构透明度是衡量公信力的关键从某种意义上讲，公益组织作为捐赠人捐赠资产的代理人或社会公共资源的受托人，必须向捐赠人及社会“报告”或“交代”公益组织对受托公共资源的运用情况。因此，透明或是信息披露实际上是公益组织的本分、最低标准、底线。民政部于2006年1月12日发布的《基金会年度审查办法》和《基金会信息公布办法》，界定了公益组织信息披露必须遵守的法律底线。实际上，在今天的中国公益慈善领域，捐赠人与社会大众对公益组织的公信力充满质疑，尤其对公益组织的信息透明度充满深深的期待。无论公益组织是否愿意，除了执行力以外，公益组织的透明度已经成为评判、衡量一个机构公信力的重要指标。从市场行销的角度讲，虽然你实际上可以被信任，但是，你必须证明自己能被信任。虽然执行力是培植机构公信力的重要构成因素，但是，机构做出较高的执行力是一回事，而向社会及捐赠人“告知”你的执行力则是另一回事。因而，展示、广而告之你的执行力已经成为公益组织生存竞争的重要工具。实际上，从整个中国公益行业的发展与竞争格局看，透明已经或正在成为公益组织竞争的一种策略与手段。它不仅来自机构的内在驱动力，更来自日益激烈竞争的外在压力。二如何提升公益组织的公信力——中国扶贫基金会的实践随着中国公益行业竞争形势的日益加剧，捐赠人及社会问责意识与问责能力的日益提高，对于公益组织而言，公信力的建设已不是自律或内在驱动力的问题，更不仅仅是道德层面的问题，而是已成为实实在在的外在压力。中国扶贫基金会对于公信力建设，实际上早已从理念层面转化为实际操作层面；从体制机制层面到专业化建设，甚至到技术层面。换言之，早已从思想意识变成行动，变成如何为提升公信力提供机制保证，如何进行人力资源布局，甚至更细致为如何变革工作流程，如何进行相应技术工具如现代管理信息系统的建设。（一）去行政化、建立市场化机制——为提升机构公信力提供体制与机制保证中国扶贫基金会于1989年3月创立。直到1999年，中国扶贫基金会基本上是一个官办型的基金会。这个时期的中国扶贫基金会在机构及项目管理等方面的基本特征可概括为以下几个方面。老干部发挥余热型。基金会的核心成员基本是离退休的高级领导干部，他们不甘心贫困地区特别是革命老区仍处于贫困的境地，希望为国分忧，利用民间力量、利用基金会的工作平台以及自身的人脉资源和影响力为改变贫困奉献余力。干部非职业化。基金会虽不是企业，但是它也需要讲求工作效率，需要精细化的经营与管理。其管理团队必须具备专业的经营管理技能。这个时期，中国扶贫基金会的最高决策者与管理执行团队虽然不乏治国安邦的领导才能，但是，严格来讲，还是相对缺乏对社会公益组织经营管理所必需的专业化职业化训练，经营管理相对粗放。“泛扶贫”，即对象定位不求精准到人，不求直接瞄准“受援人”，常常以“区域瞄准”为目标。项目定位“宽泛”。即采用什么项目扶贫相对不求聚焦，常常依据捐助方的要求做事，没有称之为品牌的项目。历史地看待这个时期的中国扶贫基金会，它的有些特征无不与当时的历史大背景及当时惯用的扶贫思路、方式有关。这个时期，我国设立公益或慈善型基金会的主要目的，在于在政府主导力量之外，希望利用这种组织形式，充分发挥全社会特别是民间力量，以及充分利用国际社会的援助力量扶贫济困。但这类组织的管理体制、机制、经营方式等还在“摸着石头过河”，具体的经营经验更是无从借鉴。2000年是中国扶贫基金会发展历史上的重要一页。在明确判断社会大势的基础上，顺应时局变化，经过1999年充分的准备，坚定地迈出了改革、转型的步伐。中国扶贫基金会将自己定位为一个真正意义的从事公益的民间组织、非政府非营利组织。在此共识下，通过向国际学习，向同行学习，向自己学习，开始了艰辛的探索。首先，“去行政化”，确立了真正非政府非营利组织的体制设计思路。“无行政级别、无事业编制，不进行行政化募捐和项目实施，实行企业化经营和管理”成为体制改革的最重要原则。其次，依据上述思路与原则，对机构的人事制度进行了根本性的改革，彻底取消了国家行政事业编制。取消国家行政事业编制的中国扶贫基金会按照民间组织的特性，建立起以机构章程为核心的法人治理结构，实行全员聘任制度。再次，根据上述思路与原则，在治理结构上，以实行企业化经营和管理为目标，建构了比较专业的领导团队——作为最高决策层的理事会和会长会议。基金会的日常管理由会长负责制转为在理事会和会长会议领导下的秘书长负责制。今天的中国扶贫基金会，定位于“有专长、有影响力、讲奉献，专司战略与重大事项管理”的理事会汇集了与我会经营管理业务密切相关的各路精英。与此同时，建构了掌管日常经营管理的管理执行团队——秘书处。秘书处成员作为“懂得公益慈善领域经营与管理操作技术的专业管理者”，在秘书处领导下具体开展日常管理工作。上述两个领导团队不仅在管理权限、管理职能和管理作用上界定分明、互动良好，而且在各自的领域能够以不断提升的专业品质服务于组织。借由上述系列改革与建构，中国扶贫基金会由“官办”转身为真正的民间组织，由“圈养”走向真正“放养”，将自己置身于通行优胜劣汰“森林法则”的生存环境中谋求生存发展；并且真正建立了一个可持续发展组织必备的能够良好互动的两个专业的团队。由此，真正构建了比较完善的治理结构。让这种真正独立，既互相合作又能相互制衡的治理结构，组织保障，来承载、实现机构的梦想——实现机构的健康可持续发展，在行业中赢得一席之地，甚至引领行业的发展。2000年的改革是一场彻底的改革，它最大的功效在于真正确立了民间化、专业化、国际化非政府非营利组织的目标；建立并夯实了“专业”“理性”“经营慈善”“市场导向”“市场竞争”“规范有序”“纠错”“阳光”“透明”“创新”“务实”等的机构理念，让这些理念深植于机构的每一个毛细血管中，内化成组织人格中最重要的部分。虽然，通向目标之路充满了艰辛和痛苦，但该基因有助于保证机体不断的成长与发展。（二）专业化——为提升机构公信力提供专业技能保证上述“去行政化”的系列改革与建构，让中国扶贫基金会摆脱了专业化发展的制度与机制羁绊，并且构建了一个具有竞争力组织所必须具备的纵向指挥系统或治理结构。但是，要让“放养”的中国扶贫基金会能够生存发展，还必须解决更为具体的“野外生存”的技能——如何经营慈善？做什么？如何做？2000年以来，中国扶贫基金会开始了专业化的历程。围绕提升专业品质以及提升机构执行力命题，在公益经营管理的各个细节层面——在团队文化建设上，在行政管理制度、人力资源管理制度、财务制度的建设上，在市场筹资战略、项目定位与项目管理等方面进行了一系列的探索和创新。在建构各方理念与规章制度的同时，着力强调落实各种规矩的执行能力。1.让“服务、改变、阳光”成为机构最重要的文化基因组织具有组织的人格特质，无论是有意或无意修为，都会以这样或那样的个性特质显现。中国扶贫基金会深知团队文化对于组织人格构建的重要性。而这个组织最希望员工留恋的就是已内化为机构DNA的文化——碰到问题的解决方法，专属中国扶贫基金会的方法。经过多年来的建设，“服务、改变、阳光”“慈善经营、笃信管理、方法制胜、职业精神”已成为机构最重要的价值准则。正是在这种无处不在被称之为机构文化的导引下，让已构建的“去行政化”的体制、机制或那些已具体成文的规章制度落地生根富有能量，变为实实在在的可提高机构执行力的元素，也在那些规章制度还不能顾及的地方成为规范行为的守护神。“服务”即坚持服务的方向和使命。服务要从客户（捐赠者及受助群体）出发，以客户为归宿。“改变”即通过创新，通过调整改变自身，应对竞争与环境的不断变化。“不创新毋宁死”，在中国扶贫基金会不仅仅是一句口号，更是通过恒守着的一种务实的操作精神，借助民主的管理风格，着力营造的“自由思想的乐土”、民主的文化气息，充分鼓励员工创新。“阳光”即以开放及虚空的心态、透明的文化和管理架构设计、规范的纠错及反省机制等，建设机构阳光的内部反应系统，建立团队成员间的良性互动机制。可以说，在中国扶贫基金会，建构在团队文化及机制基石上的透明、反省、纠错设计，保证了作为机构监管部门与业务部门之间的良性互动。“坚韧”即不怕困难和挫折，勇于迎接挑战，越挫越勇，坚忍不拔，有十年磨一剑的决心、信心和耐心。“慈善经营、笃信管理、方法制胜、职业精神”更成为机构的信念，并已内化为机构的DNA。当然，机构文化的建构决非一蹴而就，也远非一劳永逸之事。中国扶贫基金会不断告诫自己的团队：不要以为自己做公益做慈善，就已经站到了道德的制高点上，就可以容忍对象瞄准的偏差，就可以不讲工作效率，就可以为所欲为。慈善重在经营。而经营慈善之道，不仅需要胸怀理想，更要用公司驰骋市场的方法取胜，那就是笃信管理，方法制胜，职业精神。2.夯实制度建设，强调制度的执行力2000年以来，中国扶贫基金会不断重建与完善各项管理制度，尤其强调制度的执行力，缩减“完美的方案”与具体执行之间的距离。如何建立富有活力的人力资源管理体系，是机构需要不断破解的永恒命题。如何拥有一支特别能战斗的队伍，是机构需要不断修炼的一种能力，关系到机构的执行力。围绕该命题，2000年以来，我会初步形成了一整套较为完善的制度与方法：除不断修炼建构团队文化外，在人力资源管理体系方面，实行了全面合约化的人力资源管理制度，推行全面责任管理与满负荷工作制；实行全员聘用合同制度和岗位责任合同制；推行公平合理的激励制度；推行志愿者制度……当然，随着行业及机构内外环境的变化，中国扶贫基金会现有的人力资源管理体系开始面临诸多挑战，需要不断提升人力资源管理的专业水准与精细度。但2000年以来，在人力资源管理体系方面形成的基本制度与文化框架仍具有巨大的活力。比如，“注重效果”，中国扶贫基金会是一个注重效果的地方，机构需要的“人才”也许并不是“最优秀的人”，却是“最合适的人”。这种最合适的人，必须首先对基金会拥有足够的理念认同，然后才是拥有足够的工作能力。比如，在选用管理干部过程中坚持的“透明运作加尽力追求公平”原则。虽然不能全部采用竞聘的方式，但通常会每隔几年就“折腾”（即全员竞岗竞聘）一次，同时通过建立一套公平公正的客观评价系统选拔干部，即采用“相马加赛马的方法”，特别强调透明运作。公益组织财务管理的最高境界不仅在于将其作为机构事前管理的手段，事中监管的重要工具，更需要打造透明化的财务管理。2000年以来，中国扶贫基金会推行了全面财务预算管理制度，强化财务管理职能。全会牢固树立了慈善经营理念，追求公益事业效益最大化和成本最小化。通过将机构的年度工作计划财务化，以及全员参与、由下而上的全环节的预算管理，不仅让财务预算成为捐赠收入指标制定、项目执行管理与费用支出管理的重要管理工具，同时，又为公益组织财务管理的民主化、透明化打下坚实的基础。2000年以来，中国扶贫基金会逐渐建立健全了各项管理制度，并在管理过程中尝试将关键的制度分解成关键步骤并程序化。如合同签审流程、物资采购流程等，实现了对关键节点的控制，提升了风险防范的能力。3.实行品牌项目策略，用精细的项目管理锻造核心竞争力2000年以来，中国扶贫基金会逐渐确立了建立机构及项目品牌、提高公信力、做好做精项目、以项目及机构品牌筹资的市场筹资策略。通过聚焦品牌项目，通过把项目做实做透明，通过项目品牌的传播推广，让精细化的项目管理成为机构重要的竞争力。目前已形成了以小额信贷、紧急救援、爱心包裹、母婴平安、新长城特困大学生、孤儿助养为代表的援助型项目，以及以搭建人人可公益的机、网、银一体化平台为代表的倡导型项目等多个品牌项目；随着多个品牌项目影响力的提升，机构的品牌影响力不断增强。在项目管理方面，逐渐形成了以下有特色的管理方略。——建立专业化的项目管理团队。以专业、专职的项目管理队伍对所有项目进行“一竿子插到底”的直接管理。——建立资源优化配置的管理体系。以合约方式建立以基金会直接操作项目、管理层级少又充分发挥项目地各级政府（如政府扶贫部门）及相关部门（如教育管理部门及学校）作用的项目管理体系。——精细化的操作体系。制定具体、详细的项目操作流程和办法，使每个项目执行人在项目操作时有章可循。——可持续发展的设计理念。注重项目操作机构的能力建设和财务平衡，实现项目的可持续发展。——受益人口的瞄准和参与机制。确保捐赠人的爱心能够直接传递到贫困人口，鼓励受益人参与，提升自立能力。——资金的封闭管理。设立专门的项目账户，严格控制资金的流向和使用的合理性。——全过程的监测和纠错机制。通过日常信息及实地监测方式，实现对项目全过程控制，及时纠正项目运行偏差。——确立项目管理理念。今天，中国扶贫基金会已将以下理念作为项目管理的重要理念善加运用：不相信任何人，只相信管理的逻辑；不相信任何口头承诺与保证，只相信合约与监督；不相信纯粹的感觉，只相信数据逻辑与感觉的一致性；不相信永动的设计，只相信发现问题与解决问题的及时性。可以说，2000年以来历经的专业化历程，中国扶贫基金会已经由一个非专业的公益组织蜕变为具有一定专业水准的非营利公益组织，专业化的建设尤其是执行力的提升，为提升机构的公信力提供了必备的专业素养与能力保证。（三）透明化——将信息透明及透明运作作为提升公信力的重要载体面对捐赠人与社会对公益组织透明品质的强烈期待，在日益激烈竞争的环境下，提高透明度、注重信息披露已成为公益组织提升组织公信力的重要工具。透明不仅是公益组织的本分，实际上通过信息透明特别是透明运作，更成为有力提升机构廉能水平的管理工具。比如通过公开招标方式选择项目执行伙伴、确定采购物品及服务的提供者；比如通过引入外部人员（如志愿者、捐赠人代表等），通过强化机构常设“采购督导官”的职能作用等参与救灾物品的采购询价、质量监测与发放等；比如通过新闻发布会、网站等平台详细发布项目执行信息、执行阶段性成果等；比如通过内设机构（资讯监测研究部、计划财务部）对机构与项目从业务与财务等维度的制度化的监测、内审，形成规范的内部制衡；比如通过聘请外部评估机构、审计机构对重大项目及活动进行评估审计等。通过这种透明运作与信息披露的方式，不仅回应了捐赠人与社会大众对公益组织透明度的需求，而且已成为中国扶贫基金会完善内部管理及多余动作的一种有效的管控手段。因此，在中国扶贫基金会实践中，公益组织的透明不仅仅是信息的透明，更在于制度、规范化的透明运作的设计。关于信息披露的内容，中国扶贫基金会在近年来的实践中，不断辨识着需要向捐赠人及社会大众交代的信息内容。近年的实践主要把握了以下方面。第一，实现全过程透明。披露的重大筹资活动信息，不仅要披露筹资与项目执行的结果或成果，还要披露重大筹资活动的实施方案、阶段性成果，即方案透明、执行过程透明、执行结果透明。第二，实现全对象透明。中国扶贫基金会将信息披露的对象区分为特定捐赠人及整个社会大众。但这种区分，并不意味着某个捐赠人捐赠的善款只需向某个捐赠人汇报。比如，针对曹德旺、曹晖2亿元的西南旱灾救助善款的执行信息披露，不仅通过专项报告、专题简讯等方式直接向曹德旺、曹晖先生本人或其指定的负责人报告，同时，还透过专题活动网站平台，对整个社会大众包括媒体进行披露，接受捐赠人及全社会的问责。第三，关键信息透明。目前，基金会中心网明确提出的信息披露内容分四个层面：机构基本信息（注册时间、原始基金数额、联系人、联系电话、联系Email、联系地址等）、法定年度报告信息（财务信息）、项目信息、捐赠人信息。但在中国扶贫基金会的信息披露中，除以上格式化的内容外，一直在摸索如何加大信息披露的力度。比如，以重大筹资活动的信息披露为例，在征得捐赠人同意后，要披露捐赠人的捐赠信息；财务信息，如筹资额度、支出额度、计划支出额度等；筹集款物的执行进展情况，如受助人数量、受助人分布区域甚至具体受助人的部分信息等。第四，多样化的信息披露平台。中国扶贫基金会除在法定信息披露平台（民政部年检信息在指定报刊披露）、行业信息披露平台（基金会行业建立的专业信息披露网平台——基金会中心网），按其披露格式披露相关信息外，更经常化的信息披露平台则是机构自己建设的平台：中国扶贫基金会官方网站（）、每年编制的年度报告、内部刊物（机构内刊《自立》及各品牌项目内刊）、专项活动官网、新闻发布会等。（四）倡导与推动——为提升机构公信力提供行业环境保证公益行业中，个别公益组织的公信力高低有时会影响或累及行业的其他成员，甚至在整个社会公信力较低的情况下，个体成员的负面信息常常会影响或导致人们对整个行业公信力评判值的下降。公益行业尤其是一个以信而立的行业，“一人得病，全家吃药”的现象也是公益行业的一种客观存在。所以，在当今中国公益行业，作为公益行业的一员，仅仅眼睛向内、自扫门前雪，很难构建并提升自己的公信力。行业成员同时必须肩负起行业建设的责任，推动公益行业公信力的建设。2000年以来，中国扶贫基金会在发展壮大自身的同时，肩负使命，围绕公益行业公信力建设主题，携手同道积极开展推动倡导工作。2006年，中国扶贫基金会与中国青少年发展基金会、爱德基金会共同发起“中国NPO自律行动”（NPO即非营利组织）并成立了指导委员会，指导开发了《公益性NPO自律准则》。中国NPO自律行动旨在通过自愿签约、制定标准、独立评估、披露信息等具体举措，向社会证明NPO的运作效率、效益和公信力。该组织的成立被NPO业界称为中国NPO自律行动进入实质性运作的标志。2008年5·12汶川地震发生后，中国民间爆发出空前的捐赠热情，众多民间组织积极行动起来，开展筹款、救灾。为规范行业行为，建设行业公信力，5月13日，由中国扶贫基金会、中国青少年发展基金会、爱德基金会、南都公益基金会等机构率先发出“中国民间组织参与汶川地震救灾行动联合声明”，并广泛邀请基金会、行业协会、民办非企业单位乃至工商注册的非营利组织等各类民间组织参与进来，承诺及时公布捐赠者和捐赠数额；承诺保证尊重捐赠者的意愿并将使用用途、数量及时公布；承诺确保所有捐赠款物有效落实到灾区、灾民手中；保证建立公众意见反馈平台，接受公众对捐赠资金和物资使用情况的意见和建议，回答公众的询问，接受公众投诉和监督。165家公益组织响应了该行动。在中国NPO自律行动的基础上，2010年，中国扶贫基金会与中国青少年发展基金会、南都公益基金会等32家公募、非公募基金会共同发起筹建了“基金会中心网”，并与多家机构一起对中心网的最初建设提供了重要的资金支持。希望借助行业自律的力量推