大武口洗煤厂成本管理存在的问题与对策研究

大武口洗煤厂成本管理存在的问题与对策研究大武口洗煤厂本钱管理存在的问题与对策研究

ABC分析办法对其问题进行对策研究。实践说明：通过现代本钱管理办法如ABC分析法、决策树分析法等办法对本钱进行管控能够起到降本增效的作用。对提升我国煤炭洗选加工企业本钱管控水平具有一定的借鉴意义。

1概述

大武口洗煤厂是神华宁煤集团下属的中心洗煤厂，是我国自行设计、建设的西北地区规模最大的炼焦煤洗选加工基地，由大武口洗煤厂本部、金能分厂、红石湾分厂和任家庄分厂组成，总设计能力为14Mt/a。其中，大武口洗煤厂于1969年10月建成投产，经屡次工艺改造后洗选能力达4.00Mt/a，主导产品为朔焦牌25#主焦煤。

近年来受煤炭市场持续下滑的影响，煤炭需求大幅下降，同时，煤炭进口量依然保持高位，国内煤企产能加速释放，煤炭市场供大于求，竞争日益剧烈，煤炭销售压力巨大，焦精煤产品市场销售制约生产的问题愈发突出。焦精煤屡次降价，用户对质量要求越发苛刻，严重制约了大武口洗煤厂产能发挥导致增产增收、减亏增利的措施和目标很难实现。因此，今后煤炭洗选加工企业要生存和开展，必须要提升管理水平，而本钱管理是企业管理的一个重要方面，也是大武口洗煤厂管理的重点。目前在很多企业本钱管理都有比拟值得借鉴的经验和做法，示例日本丰田的本钱管理理念：从顾客的需求出发，杜绝浪费任何一点材料、人力、时间、空间、能量和运输等资源。其两大支柱是准时化和自动化，目的是打消无服务动和浪费，有效的利用资源，降低本钱，改善质量，到达用最少的投入实现最大产出的目的。本文主要针对大武口洗煤厂存在的本钱管控方面的主要问题提出具体对策办法。

2当前大武口洗煤厂本钱控制好的做法

2.1细化分析，将本钱份额比例高的内容作为主控对象。在大武口洗煤厂本钱控制管理中，将主体控制目标放在所占本钱份额比例高的材料、电力、委外业务因素层面进行重点监控，令企业本钱控制方案不被不良因素所颠覆，本钱控制目标的实现变得相对容易。

2.2从创新层面入手，找到本钱控制的关键因素。技术创新是生产企业的发明之本、动力之源，成功的技术创新与最合理的工艺应用能切实降低煤炭洗选加工企业的原材料用量或令其在不断的寻找新材料、开掘具有价格优势、性价比拟高材料替代传统生产材料有效实施本钱控制。同时工艺技术创新还可有效提升生产材料的利用率、成品率及一级品率；通过工作流程的适应性变更与管理方式的完善创新令企业核心劳动生产率及设备高效利用率切实提升。围绕提高效率、降低本钱、增加效益的目标，制订规范更高的控本增效、节支降耗目标。通过推广使用新技术、新材料和工艺挖潜等伎俩，对介耗、油耗等本钱指标进行再管控、再挖潜，力争使本部介耗由2千克/吨降低到1.7千克/吨，金能分厂由1.5千克/吨降低到1.3千克/吨，材料费每月较预算均有节支；继续对实施耐磨材料关键性能指标的优化提升，在耐磨溜槽、集料箱等主要过流部件取得明显效果的根底上，又成功研发了耐磨转心阀、刮板机耐磨刮板、破碎机齿辊等新产品，经生产实践，使用周期延长3倍以上，新型耐磨材料投用后，争取每年节约材料费500万元。

2.3加强可控费用管理，科学构建鼓励约束机制。可控费用是本钱控制的主体效能对象，只有在生产制造企业的全过程经营管理中从那些可通过人为协调完善控制的因素入手，才是本钱控制科学开展之道。因此在控制实践中我们应主力从材料用量、费用控制入手、强化材料费、电费、七项费用、维修费、委外费用管理，实施精益化管理建设、重点领域对标提升与之相配套的考核鼓励约束机制。见图1。

■

图1大武口洗煤厂2022年～2022年加工费示意图

3存在问题及原因分析

3.1本钱管理模式传统守旧。目前，大武口洗煤厂已拥有一套相对健全的本钱管理模式，涵盖了本钱预测、决策、方案、核算、控制、考核及本钱分析等工作内容。但是随着公司业务的开展，原有的本钱管理模式因循守旧，本钱管理范围仍局限于本钱核算及简单的本钱分析上。另外，现行本钱管理办法信息化水平略低，本钱分析、本钱预测和本钱决策与市场信息脱节。

3.2本钱分析呈现两级分化。本钱分析目前仍局限于产量本钱核算分析，鲜少波及质量本钱及平安本钱的分析核算。

3.3本钱过程控制存在漏洞。现代市场经济制度下市场竞争重点是本钱和质量的竞争。在剧烈的市场竞争中，洗煤厂只有加强本钱管控才可能长久的生存下去。强化全过程控制是本钱管理的关键环节，高效的过程控制有助于标准工作流程，提高本钱管理的科学性，使之合乎闭合式管理需要，进而最大限度拓宽企业的利润空间，促进企业长远开展。在本钱管理实践工作中，大武口洗煤厂尚未建立一套合理高效的本钱运作机制，相应的奖惩措施未有效落实，极大的影响了职工的积极性和主动性。

4本钱控制的途径

4.1树立全员节约的意识，提升职工整体素质，形成全员关注本钱的良好格局。降本增效活动要做到全员参与、精心组织。各部门要高度重视、深化认识降本增效工作的重要意义，坚持领导负责、全员参与的原那么，建立起责任明确、分工协调、高低联动、层层落实的工作机制。要加强全员宣贯，认真组织学习，营造良好气氛，让广阔职工积极投身到降本增效的管理实践中。要协同合作，注重实效。各单位要加强与高低级单位和同级部门间的沟通协调，及时掌握工作动态，发现和解决存在问题，积极探索实践，不断创新管理伎俩和办法，突出实效性，打造自身管理特色，推开工作扎实发展。各相关责任部门、配合部门要切实加强信息沟通，互通有无，紧密配合，确保降本增效工作顺利推进。企业应该拨响本钱管控的“效益算盘〞，建立费用管理预警机制，细化分解经营业绩指标，落实规范本钱管理，在职工中广泛发展“比质量、赛技术，比降耗、赛效益，比平安、赛管理〞“为降本献计、为增效献策〞等专题活动，引导各阶层认真贯彻落实中央关于“厉行节约、反对浪费〞的要求，下发?发展降本增效活动的实施意见》，专题部署、深入推进“降本增效、挖潜增效〞工作，努力提高全员本钱意识，减少无价值的流程，提高全员的本钱管理意识，实现本钱费用的有效控制。

4.2完善内部本钱管理运行机制，建立合理的本钱管理组织体系。抓好降本增效专项活动，要以本钱费用管控为重点，在提高本钱费用管控的针对性和实效性高低功夫，在条块结合、全员参与上增活力，形成挖潜增效的思路和措施。一是营造本钱控制的文化气氛。将推进降本增效与员工行为标准建设结合起来，通过行为倡导、行为禁忌，实现本钱控制意识与降本行为标准的知行合一。运用修旧利废、小改小革、合理化倡议、增收节支、创新创效、劳动竞赛等活动、QC等活动载体，充沛调发动工的积极性、主动性和发明性。二是提高对税利增长的奉献率。要强化产品创新、研发体系，开发新产品收入增长潜能；加强投资工程管理，提高资产收益率水平。三是增强控本增效的能力。贯彻精益管理理念，强化对标，努力提升管理水平，发挥各本钱主责单位主体作用，形成可持续的精益本钱管理开展模式。加强各环节的本钱控制，尤其是委外费用、维修费用，人工本钱、七项费用等重点费用的控制，精打细算、节支降耗，努力实现控本增效。

4.3因地制宜选择适当的本钱控制办法。在复杂多变的竞争环境下，传统的“开源节流〞思想早已无法满足现代企业的开展需求。本钱控制是企业永恒的追求，现代企业必须突破传统框架，从全局角度进行本钱控制，不但应建立全面本钱控制体系，更应该掌握新的本钱控制工具和办法，使企业的本钱控制具有可操作性。企业应结合现实条件及市场动向选择适宜的本钱控制办法，积极引进先进的本钱管理模式，在技术措施和管理实践上不断做出新的尝试，促进创新型管理办法与传统本钱控制理念相互融合。由于企业各有特点，在本钱控制办法的选择上主要根据市场动向、现实条件、企业自身的文化特点、组织结构等因素进行选择。

4.4细化本钱预算管理目标。精细化管理对企业最大的奉献在于本钱控制，通过管理的精细化，一般都能够把本钱控制到最优，因为管理的精细化能够优化流程、提高品质、降低不必要的损耗，把可以省的钱都省下来。实行本钱控制，由管理部门在内部经营承包考核方法中，对经营承包指标进行层层分解，及时催促各三级单位将经营单位进一步化小核算和考核，以全面预算管理为主线，要求各部门要顾全大局、密切配合、全力协作，把全面预算管理工作扎扎实实地深入落实到生产经营活动的各个环节中去，把各个部门、车间、班组生产目标与预算结合起来，也就是做好静态与动态管理相结合，并有效提高职工节约耗费、降低本钱意识，以保证本钱指标的完成，使本钱控制顺利进行，收到实效。

4.5煤炭洗选加工本钱控制的重点前移。从注重煤炭生产过程的本钱控制转化为事前本钱控制。煤炭产品方案本钱的上下，在很大程度上决定了实际本钱水平的上下。在新经济环境下，煤炭产品个性化和市场化的要求在煤炭产品市场定位设计过程中不断强化本钱管控，事前本钱控制应是现时本钱控制的重点。在市场经济环境中，为了提高煤炭产品的市场竞争力，应该进一步拓展本钱管理的范畴，事先分析市场需求，明确产品定位及其技术优势，以便准确定位客户群。某一产品的诞生，离不开常规的业务信息交流，同时波及外部智能化信息的综合管理。应用网络技术，参考煤炭产品的实际本钱模拟产品业务全过程，并在测定阶段确定目标本钱，再通过倒挤式办法进行本钱定位。在模拟运行阶段，要树立加强管理无止境的理念，把管理提升向纵深推进，固化已经取得的成果，尽快建立起适合自身开展需要的精细化管理体系，并在实际工作中坚持不懈，努力由标准管理向精细化、精益化管理推进。

4.6严格考核目标本钱并与鼓励机制相融合。本钱控制必须和有效的鼓励机制紧密结合起来，才能到达预期目的。谁的本钱低，谁就掌握了生存与开展的主动权，占领了市场竞争的制高点。在集约化的市场经济理念下，煤炭企业要实现长远开展，必须对本钱管理严格考核，同时推行彻底的本钱否决权。彻底的本钱否决权就是目标本钱指标一经实施，不允许短时间内频繁调整，至少不满一年不得变更。为了进一步控制本钱，到达节本降耗的目的，企业应该基于目标本钱，建立标准化的本钱考核体系。每月末、季末，根据对各项本钱指标和目标本钱的实际完成情况，本钱方案与本钱责任的落实情况，分析确定导致本钱目标、方案“执行差〞的原因，以及可挖掘的空间，全面落实奖惩条例，完善薪酬制度，对全员形成鼓励。同时通过分析和掌握本钱变化规律，总结经验教训，寻找降低本钱的途径。

4.7采用现代本钱管理办法。煤炭企业应积极借鉴业内先进的本钱管理思想，构建具有自主特色的“塔式〞本钱管理模式。即一个目标(塔尖)：以降本增效为目标;两个支持(第二层，下列类推)：网络化的信息效劳、精细化管理运作；三个中心：本钱管理中心、本钱控制中心、本钱耗费中心；四个体系：细化量化的本钱定额体系、流程化闭环的过程控制体系、市场化刚性操作的考核结算体系、标准化的本钱分析体系；五大措施：加强平安管理、鼓励技术创新、严把项目质量关、做好设备管理、降低维修费用；六个特色：精细定额、任意查询、内网办公、过程控制、全面考核、资源共享。从源头控制本钱，到达节本降耗的本钱目标。

4.8充沛实施财务本钱管理职能。发挥财务管理对本钱控制的优势，需要健全本钱费用管理机制，充沛实施财务部门抓本钱管理的事前参与、事中控制和事后监督职能。财务部门应该对本钱管控高度重视，坚持向本钱要效益，两眼向内苦练内功。从总部到基层各部门，严格管理，把各个环节的降本增效计划层层分解，落到实处。既抓可研设计、建设、技改等大型投资活动的节约优化，又抓企业内部生产、平安、管理、产品质量、销售等重要环节，提高生产运行效率；还要重视节水节电等细节，