MBA经营战略培训

PAGEPAGE20绪论☆企业经营管理的概念和特征●企业经营管理的概念企业经营管理的特征企业的经营管理是和市场经济的发展紧密联系在一起的，没有市场经济就没有企业经营管理。企业经营管理要适应经营环境的变化。企业经营管理要以提高企业经济效益作为主要目标。企业经营管理是一个系统工程。企业经营管理是不断发展、螺旋式上升的过程。☆企业经营战略的概念和特征企业经营战略的概念企业经营战略的特征全局性未来性系统性竞争性相对稳定性战略与战术、策略的区别战略与规划、计划的区别企业发展计划企业发展计划（广义的）企业发展规划企业发展战略名称企业发展计划企业发展规划企业发展战略名称企业发展计划全面或部分全面或部分全面计划范围全面或部分全面或部分全面计划范围短期长期或中期长期计划期限短期长期或中期长期计划期限详细性轮廓性原则性计划特点详细性轮廓性原则性计划特点定量为主定性与定量并重定性为主计划方法定量为主定性与定量并重定性为主计划方法☆企业制订经营战略的必要性及步骤我国企业制订经营战略的必要性制订企业经营战略的步骤企业内部实力分析企业外部环境分析企业内部实力分析企业外部环境分析企业经营目标达到经营目标的途径和手段的设计和选择企业外部环境分析企业经营思想企业经营目标达到经营目标的途径和手段的设计和选择企业外部环境分析企业经营思想企业经营方向和范围企业经营战略实施的评价和控制企业经营战略企业经营战略实施企业经营战略实施的评价和控制企业经营战略企业经营战略实施制订企业经营战略的条件企业要有自主经营权。企业应有正常的生产秩序和一定的管理基础。企业要有足够的信息。企业管理者要有制订经营战略的要求。企业外部环境分析☆企业外部环境概述企业外部环境分析的意义外部环境是企业生存和发展的土壤外部环境影响企业内部的管理关系外部环境造成了企业经营管理的特色企业外部环境的分类☆企业微观环境分析顾客分析服务与被服务的关系。顾客是企业服务的对象。购买与销售的关系。即商品货币关系，企业的商品或劳务通过买卖转归顾客所有。选择与被选择的关系。顾客对企业的商品或劳务，以及企业本身都要进行选择。争夺与被争夺的关系。顾客是企业与其竞争对手的争夺对象。供应者分析竞争对手分析相互争夺的关系相互削弱经营能力的关系同盟者分析其它微观环境因素分析☆企业中观环境分析行业环境分析一、行业的竞争结构新进入者新进入者新进入者的威胁行业中现有企业间的竞争行业中现有企业间的竞争用户供应者讨价还价能力讨价还价能力用户供应者替代品或服务的威胁替代品生产者替代品生产者可能的新进入者的威胁。（1）规模经济（2）经营特色（3）投资（4）资源供应（5）销售渠道（6）其他成本因素（7）政府政策（8）原有企业的反应可替代品的压力。（1）替代品的盈利能力（2）生产替代品的企业所采取的经营战略（3）用户的转变费用用户的压力。（1）用户的集中程度（2）用户从本行业购买产品的标准化程度（3）用户从本行业购买的产品在其成本中所占的比重（4）转变费用（5）用户的盈利能力（6）用户后向一体化的可能性（7）本行业企业前向一体化的可能性（8）本行业产品对用户产品质量的影响程度（9）用户掌握的信息4．同行业中现有企业间的竞争。（1）竞争者的多少及力量的对比（2）市场增长率（3）固定费用和存储费用（4）产品特色与用户的转变费用（5）行业内生产内大幅度提高（6）退出壁垒退出壁垒进入壁垒低高低稳定的低利润低利润高风险高稳定的高利润高利润高风险5．供应者的压力。（1）供应者的集中程度和本行业的集中程度（2）供应品的可替代程度（3）本行业对于供应者的重要性（4）供应品对本行业生产的重要性（5）供应品的特色和转变费用（6）供应者向一体化的可能性（7）本行业内的企业后向一体化的可能性6．行业竞争中的政府作用。二、根据行业的生命周期来确定行业所处的发展阶段资源性衰退效率性衰退收入低弹性衰退聚集过渡性衰退三、影响行业发展的因素分析行业在社会经济中地位分析行业的特性分析（1）从行业分阶段来确定行业特征（2）从行业在工业生产过程的位置来分（3）从行业所使用的资源和技术来分析（4）从行业所需资源的可靠性和及时性进行分析（5）从行业技术发展趋势及前景、技术进步状况进行分析行业规模结构分析行业数量结构分析行业组织结构分析行业市场结构分析社会环境方面的限制地理环境分析☆企业宏观环境分析企业政治环境分析政权更迭时期改革时期稳定时期内乱时期（1）直接性（2）难于预测性（3）不可逆转性企业政治环境的具体内容包括以下五方面内容：政治制度政党和政党制度政治性团体党和国家的方针政策政治气氛企业法律环境分析我国的法律规范国家司法、执法机关企业的法律意识企业经济环境分析企业科技环境分析企业社会环境分析人口问题我国人力资源开发面临着繁重的任务对企业产品及服务的新需求企业文化环境分析☆企业国际环境分析目标国家政治环境分析目标国家经济环境分析目标国家法律环境分析目标国家文化与社会环境分析目标国家市场环境分析目标国家商业习惯与作风分析☆企业外部环境的预测外部环境变化特征外部环境变量的选择环境预测的信息来源企业内部条件分析☆企业内部条件分析的意义与内容企业内部条件分析的意义企业内部条件分析的内容☆企业素质与企业活力分析企业素质概念企业素质结构企业素质企业素质管理素质人员素质技术素质管理素质人员素质技术素质科技人员素质管理水平管理者素质职工素质工艺水平设备水平科技人员素质管理水平管理者素质职工素质工艺水平设备水平基础设施水平控制协调能力及水平组织能力及水平计划水平决策水平经营者素质管理人员素质身体素质技术业务素质文化素质政治思想素质管理业务素质控制协调能力及水平组织能力及水平计划水平决策水平经营者素质管理人员素质身体素质技术业务素质文化素质政治思想素质管理业务素质企业产品的竞争力企业管理者的能力企业生产经营能力企业的基础能力企业活力的概念所谓交互作用，是指企业的活力状态，既不完全取决于外界环境，也不完全取决于企业自身素质，这两个方面是在不断地相互作用，也就是说，既要看到外界环境对企业活力的影响和制约作用，又要看到企业充分发挥活力对外界环境提出的要求。所谓良性循环，是指在内外环境交互作用中，要不断地向更好的方面转化，并在转化中达成新的平衡，促使这样的循环往复。强调企业自我发展的旺盛生命力状态，即企业生存与发展的能力，生存与发展是相互依存的关系，生存是发展的基础，生存应在发展和创新中求得，发展也不仅仅是外延扩大再生产，也不只是数量的增加，而首先要注重内涵式扩大再生产，包含自身素质的增长、产品质量的提高、新产品的开发、品种结构的调整、基础管理的转化和经济效益的提高，即要注重企业素质的增长，只有这样企业才能更好地生存并具有旺盛的生命力。要明确企业活力的基础在于企业的内部，在于企业自身素质与能力，而外部环境又是企业活力的影响和制约因素。企业的活力大致有四种状态，可用一个四象限的图来表示，见图好企业ⅡⅠ素质ⅢⅣ坏坏外界环境好第Ⅰ象限：外界环境适合企业发展，企业自身素质好，则企业活力一定很强。第Ⅱ象限：外界环境不适合企业发展，但企业素质好，则企业活力不会很强。第Ⅲ象限：外界环境不适合企业发展，企业自身素质又不好，则企业活力一定很差。第Ⅳ象限：外界环境适合企业发展，企业自身素质不好，则企业活力不会强，这是因主企业如果不注重自身素质和能力的提高，在良好的外部环境下，即使企业在一定时期内可能呈现出活力，最终出会由于自身素质不佳，而在激烈市场竞争中被淘汰。企业活力结构企业活力企业活力适应能力凝聚力生长能力竞争能力获得能力适应能力凝聚力生长能力竞争能力获得能力市场占有率产品质量水平产品技术领先地位成本领先地位销售渠道与售前、售后服务供应协作渠道新产品在销售额的比重利润总额增长率资金利税的增长率企业自有资金的增长设备改造与更新新产品开发费在销售额中的比率信息渠道、信息收集、处理、应用决策速度与决策质量企业内部改革企业组织机构协调统合组织目标与环境适应性领导、管理人员与职工的主动性、积极性干、群、管的相互关系离职、缺勤、抱怨率市场占有率产品质量水平产品技术领先地位成本领先地位销售渠道与售前、售后服务供应协作渠道新产品在销售额的比重利润总额增长率资金利税的增长率企业自有资金的增长设备改造与更新新产品开发费在销售额中的比率信息渠道、信息收集、处理、应用决策速度与决策质量企业内部改革企业组织机构协调统合组织目标与环境适应性领导、管理人员与职工的主动性、积极性干、群、管的相互关系离职、缺勤、抱怨率离职、缺勤、抱怨率职工对企业的满意度职工对企业的满意度销售利润率附加价值率成本利税率资金利税率销售利润率附加价值率成本利税率资金利税率☆企业经济效益分析企业经济效益的概念企业经营活动分析一、企业偿债能力分析企业偿债能力分析，通常评价企业短期偿债能力的财务比率主要有：（1）流动比率。流动比率=流动资产/流动负债（2）速动比率。速动比率=速动资产/流动负债长期偿债能力分析。反映企业长期偿债能力的指标有负债比率、负债与股东权益分析、权益乘数和利息保障倍数，现分述如下：（1）负债比率。负债比率=负债总额/资产总额（2）股东权益比率。股东权益比率=股东权益/资产总额（3）利息保障倍数。利息保障倍数=（税前利润+利息费用）/利息费用二、企业资金周转状况分析存货周转率。这是企业一定时期内的销货成本与平均存货的比率，公式表示如下：存货周转率=销货成本/平均存货平均存货=（期初存货+期未存货）/2应收帐款周转率。它反映了企业应收帐款的流动速度，可用下列公式表示：应收帐款周转率=赊销收入净额/应收帐款平均额应收帐款平均额=（期初应收帐款+期未应收帐款）/2流动资产周转率。该比率是反映全部流动资产的利用效率的指标，其公式表示如下：流动资产周转率=销售收入/流动资产平均总额流动资产平均总额=（期初流动资产+期未流动资产）/2固定资产周转率。该比率是反映厂房、设备等固定资产的利用效率的指标。其公式表示如下：固定资产周转率=销售收入/固定资产（净值）平均总额固定资产[净=期初固定资产（净值）+期未固定资产（净值）/2值]平均总额总资产周转率。该比率反映了全部资产的使用效率，其计算公式如下：总资产周转率=销售收入/资产平均总额资产平均总额=（期初资产+期未资产）/2三、企业获利能力分析资产报酬率。资产报酬率也称资产收益率或称投资报酬率，可用下式表示：资产报酬率=（净收益+利息费用+所得税）/资产平均总额资产平均总额=[资产年初总额（净值）+资产年未总额（净值）/2所有者权益报酬率。所有者权益报酬率=税后净利润/所有者权益销售利税率。销售利税率是用来衡量企业销售收入的收益水平，其计算公式为：销售利税率=利税总额/净销售收入成本费用利润率。成本费用利润率反映了企业为取得利润所付出的代价，可用正式表示：成本费用利润率=（净收益+利息费用+所得税）/成本费用总额市盈率。市盈率=普通股每股市场价格/普通股每股利润四、公司财务危机的分析公司亏损与盈利分析典型的公司财务状况损益计算书ABCDEF营业收益亏损亏损盈利盈利盈利盈利经常收益亏损亏损亏损亏损盈利盈利当期收益亏损盈利亏损盈利亏损盈利说明接近破产的状态如果这种状态继续下去的话，将会导致破产根据亏损情况而定正常状态由经常收益所表现出的危险迹象（1）销售收入经常收益率的变化（经常收益/销售收入）×100%=大幅度减少（至少看三年）（2）经常收益增长率的变化（当期经常收益/前期经营收入）×100%=大幅度降低（至少看三年）（3）销售收入利息率的变化（支付利息/销售收入）×100%=6%以上（6%只是一个参考数据，视企业所处的行业特性及企业所处的具体情况而定。）财务危机的资产负债表根据资产负债表可将公司分成三种类型，如图所示：流动资产流动资产流动负债固定资产流动资产流动负债固定资产固定负责资本损失流动资产流动负债固定资产固定负债损失固定负债固定资产资本X型Y型Z型进入危险区域的公司某破产公司的案例某破产公司的损益计算书单位：千元损益计算书1989年1990年1991年销售收入153096101660103087销售成本1209839056893477销售毛利32113110929610管理费用206251914714078营业收益11488-8055-4468营业外收入373344963929营业外支出84131399610156支付利息（6790）（8762）（7592）其它支出（1623）（5204）（2562）经常收益6808-17525-10658特别收入16524096702特别损失88158174005应付税金等440000当期收益3179-19273-13988类型F型A型A型某破产公司的资产负债表单位：千元资产部分资本负债部分科目1989年1990年1991年科目1989年1990年1991年速动资产库存资产其它流动资产6945749502152661342255455340338143361092275798529756770295443经营债务短期借款其它流动负债4254841475102429426535824426517718861933982825640622471692有形资产无形资产投资固定资产176361062248240224188071031783236742171001212836545858长期负债其它固定负债346324748393803546638583932459424343562859结算节余323490特别准备金负债合计资本165713530239470465125982200364301349816048资产合计174772146081141029资本合计174772146081141029危险公司的特征指标计算方法1989年1990年1991年销售收入利息率支付利息×100%销售收入4.44%8.62%7.36%经营债务倍率经营债务月销售额3.3倍4.2倍4.6倍金融借款倍率金融借款月销售额6.0倍9.2倍9.9倍财务危机的比率诊断比率公式危险公司的特征销售额经常收益率经常收益增长率销售收入利息率金融借款倍率（经济收益/销售收入）×100%（本期收益/前期收益）×100%（支付利息/销售收入）×100%经营债务/月销售额金融负责/月销售额大幅度下降接近负数大幅度下降接近式超过6%接近或超过4倍接近或超过4倍总资本经常收益率负债比率自有资本率长期适应比率流动比率（经济收益/平均总资本）×100%（负债总额/资金总额×100%（自有资本/总资本）×100%（固定资产/（自有资本+固定负债））×100%（流动资产/流动负债）×100%大幅度下降接近负数大幅度升高大幅度降低降低到×100%以下降低到150%以下权益报酬率权益报酬率53.66%权益乘数总资产/所有者权益=1/（1-负债比率）=1.56%总资产报酬率34.38%权益乘数总资产/所有者权益=1/（1-负债比率）=1.56%总资产报酬率34.38%×总资产周转率2.34%销售利润率总资产周转率2.34%销售利润率14.67%×税后净利率220资产总额640税后净利率220资产总额640销售收入1500销售收入1500÷÷非流动资产246资产总额394总成本1280销售收入1500非流动资产246资产总额394总成本1280销售收入1500－＋固定资产192有价证券5货币资金155利息费用20长期投资固定资产192有价证券5货币资金155利息费用20长期投资45销售成本850＋＋＋＋＋＋无形资产4税金295应收及预付款146递延及其他资产5＋存货88其它费用无形资产4税金295应收及预付款146递延及其他资产5存货88其它费用支出115是非曲直杜邦系统图企业经济效益分析一、经济效益的评价标准二、企业经济效益的评价指标1．生产经营成果指标。2．消耗及其消耗效果指标。3．资金占用及占用效果指标。三、企业经济效益分析方法因素分析法（1）确定某项指标是由哪几个因素组成，各因素排列要遵循正常的顺序。（2）确定各因素与某项指标的关系，如加减关系、乘除关系、乘方关系、函数关系等。（3）根据分析的目的对每个因素进行分析，测定某一因素对指标变动的影响方向和程度。结构分析法动态分析法四、企业经济效益综合分析收益性指标企业收益性指标收益性比率计算公式1．总资产报酬率所有者权益报酬率毛利率销售利税率净利润率成本费用利润率每股利润每股股利股利发放率10．股利报酬率11．市盈率净利润/资产总额净利润/所有者权益销售毛利/净销售收入利税总额/净销售收入净利润/净销售收入（净收益+利息费用+所得税）/成本费用总额（净利润-优先股股利）/普通股发行在外平均股数支付普通股的现金股利/普通股发行在外平均股数每股股利/每股利润（净利润-优先股股利）/平均普通股权益普通股每股市场价格/普通股每股利润2．流动性指标企业流动性指标流动性比率计算公式存货周转率应收帐款周转率流动资产周转率固定资产周转率总资产周转率销售成本/平均存货赊销收入净额/应收帐款平均额销售收入/流动资产平均值销售收入/固定资产净值销售收入/资产总额3．安全性指标企业安全性指标安全性比率计算公式流动比率速动比率负债比率权益乘数负债与股东权益比率利息保障倍数流动资产/流动负债速动资产/流动负债负债总额/资产总额资产总额/股东权益负责总额/股东权益（税前利润+利息费用）/利息费用4．成长性指标企业成长性指标成长性比率计算公式销售收入增长率税前利润增长率固定资产增长率人员增长率产品成本降低率本期销售收入/前期销售收入本期税前利润/前期税前利润本期固定资产/前期固定资产本期职工人数/前期职工人数本期产品成本/前期产品成本5．生产性指标企业生产性指标生产性比率计算公式人均销售收入人均净利润人均资产总额人均工资销售收入/平均职工人数净利润/平均职工人数资产总额/平均职工人数工资总额/平均职工人数负债与股东总资产所有者权益权益比率报酬率报酬率销售利税率权益乘数负债比率净利润率速动比率成本费用利润率流动比率收益性安全性销售收入成长性增长率总资产周转率流动性税前利润生产性增长率固定资产增长率应收帐款人员增长率周转率产品成本降低率固定资产周转率产品成本降低率流动资产周转率人均销售收入存款人均人均人均净利润周转率工资资产总额☆企业产品及市场营销分析产品市场竞争力分析1．产品市场地位分析市场占有率=（本企业产品销售量/市场上同类产品销售量）×100%市场覆盖率=（本企业产品投放地区数/全市场应销售地区数）×100%2．产品的收益性分析（1）进行销售额的ABC分析，确定深入调查的A类重点产品。（2）进行边际利润分析，以明确企业各种产品的边际利润贡献度。（3）进行量本利分析，以查明经营安全率和确定目标销售量。3．产品的成长性分析销售增长率=[本年度销售量（额）/上年度销售量（额）×100%有时也可用市场扩大率来进行分析，其计算公式如下：市场扩大率=（本年度市场占有率/上年度市场占有率）×100%产品竞争力分析（1）选择几个竞争产品，确定产品竞争力的评比项目。（2）规定各个项目的评分标准，绘制评比表格。（3）确定参加评比的人员，应尽可能吸收企业各部门有关人员和中间商代表参加，以期能客观地评定。（4）进行评比，把企业的产品与竞争产品的各评比项目的评分填入表格并计算总分，根据评分结果研究本企业产品的优劣势。产品结构分析1．产品结构分析产品线深度产品线宽度A3A2A1产品线Ⅰ产品线宽度A3A2A1B3B2B1产品线ⅡB3B2B1C4C3C2C1产品线ⅢC4C3C2C1D4D3D2D1产品线ⅣD4D3D2D120%2．产品结构分析方法20%高高销售额增长率A销售额增长率10%10%BC低0低0D相对市场占有率高低合理的产品结构判断产品结构合理性的原则有四个：（1）符合国家宏观经济政策。（2）适合市场及用户要求。5R检查表5R含义分析因素适当的商品（Rightgoods）能满足消费者利益和需要从长短期利益出发考虑问题，提高产品安全性；自然环境保护适当的场所（Rightplace）方便用户购买方便用户的场所产品的确良外形和包装适合该场所方便用户运输适当的时间（Righttime）迎合用户的时间需要购买的时间安排产品的使用时间保修、维修的时间安排适当的价格（Rightplace）用户支付得起并乐于支付价质相当用户的价格观念反对盲目的低价倾销适当的数量（Rightquantity）用户便于购买使用用户两次购买时间间隔用户购买量习惯用户的支付能力（3）良好的经济效益。（4）自我调整机制。4．产品结构调整的方式（1）战术性调整：它包括两种方式：A、适应性调整。B、改进型调整。（2）战略性调整：这种调整主要依赖于投资，属于增量调整的范围。可分为两类：A、全新型调整。B、发展性调整。5．产品结构调整评价指标体系。产品结构综合效益A产品结构综合效益A产品结构状态产品结构效果产品结构状态产品结构效果技术与质量B5社会效益B3经济效益技术与质量B5社会效益B3经济效益B4技术与质量B2现有产品结构B1人均创利税C9销售增长率C12市场占有率C11资金周转天数C10资金利税率C8产业政策吻合度人均创利税C9销售增长率C12市场占有率C11资金周转天数C10资金利税率C8产业政策吻合度C7社会必需品产值C6优质品率C5附加价值率C4利润与销售弹性C3C1新产品产值率C2现代产品情况C16．产品结构调整需要注意的问题。（1）进行产品结构调整是一个全方位的系统工程它不仅是企业总工程师和技术人员的重要工作，更应该成为企业主要领导人决策的重点。（2）由战术性调整走向战略性调整。（3）产品结构调整并伴随着组织结构的调整。企业新产品研究与开发能力分析1．新产品开发组织分析2．新产品开发效果分析3．对新产品开发过程进行分析新产品开发计划分析产品价格分析产品销售渠道及促销活动分析1．销售渠道分析2．促销活动分析企业营销能力分析基础环境政治环境基础环境人口环境市场环境分析经济环境市场环境分析自然环境科技环境社会文化环境相关环境供应者相关环境竞争者营销中间人顾客市场营销市场营销能力分析产品市场强度分析产品的市场地位分析产品市场强度分析产品的收益性分析产品的成长性分析产品的竞争力分析产品结构分析市场营销活动能力分析销售组织分析市场营销活动能力分析销售绩效分析促销活动分析销售计划分析新产品研究与开发能力分析开发组织分析新产品研究与开发能力分析开发效果分析开发过程分析开发计划分析经营方针分析市场决策能力分析经营计划分析市场决策能力分析决策过程分析信息系统分析☆企业资源分析企业经营战略与资源之间的关系1．制订战略的人在思考程序上有问题。2．由于必要的资源保证难以预测而产生错误。3．企业领导者很难把握住本企业的资源。企业资源现状分析1．财力资源分析2．人力资源分析（1）对企业高层领导者的分析。（2）对企业管理人员的分析。（3）对企业技术人员的分析。（4）对企业员工的分析。3．企业物质资源条件分析（1）企业生产设备分析。（2）原材料及零部件供应的分析。（3）企业能源供应的分析。4．企业技术资源分析（1）企业的研究与开发方面的分析。（2）企业技术及市场信息方面的分析。（3）企业产品质量方面的分析。5．企业管理资源分析☆企业组织效能与管理现状分析企业管理组织现状分析1．企业管理组织任务分析2．企业管理组织现状分析3．确定企业管理组织存在的问题及其原因分析（1）任务分解分析。（2）决策分析（或权力分析）。（3）关系分析。（4）人力分析。企业组织效能与管理现状分析中应当注意的问题1．管理幅度与管理层次的关系2．直线指挥系统与职能参谋系统的关系。3．集权与分权的关系。4．综合管理与专业管理的关系。组织形式适用性问题。部门划分合理性问题。企业经营领域、经营思想及经营目标☆企业经营领域确定企业经营领域的意义确定企业经营领域的意义在于：1．保证企业内部成员对企业的生产经营方向认识一致，便于协同行动。2．为企业应获取何种资源（如设施的建造、设备的购置、人才聘用、筹资方式等）提供依据。3．在企业中便于形成共同语言和企业文化。4．便于吸引志同道合的人才。5．用以指导企业确定企业经营思想、目标及企业战略。如何确定企业经营领域1．企业的历史。2．企业领导人的偏好。3．企业内外环境要素。4．企业的资源。企业管理能力。确定企业经营领域应当注意的问题1．要用市场导向观念来确定企业经营领域。公司产品导向经营领域定义市场导向经营领域定义化妆品公司我们生产化妆品我们出售希望与美丽复印机公司我们生产复印设备我们帮助改进办公室效率化肥厂我们出售化肥我们帮助提高农业生产力石油我们出售石油我们提供能源电影厂我们生产电影片我们经营娱乐空调器厂我们生产空调器我们为家庭及工作地点提供合适的气候2．从顾客和市场需要出发确定经营领域。要弄清企业是干什么的问题，就要从以下四方面进行分析：（1）谁是企业的顾客？（2）顾客在哪里？（3）顾客买什么？（4）我们的企业将会成为什么样子？分析企业应该是干什么的问题，其目的在于了解有什么新的经营领域，企业可以创造些什么机会，使企业明确企业经营领域应当有什么样的变化才能使其得到更好的生存和发展。主要从以下三个方面进行分析：需要变化及科技的迅猛发展为企业提供了哪些新的经营领域。社会、经济等方面的改革为企业提供了哪些新的经营领域。企业应当淘汰哪些没有前途的经营领域。3．要在行业内的纵向分工中选择经营领域。4．要找最能发挥本企业特点的有利的经营领域。寻求多处有利的经营领域。☆企业经营思想企业经营思想的概念1．企业经营思想是企业经营的哲学（1）企业是公有的，经营好企业是企业家的责任。（2）产业人的使命就像“自来水”那样，向消费者向社会源源不断地提供质量、性能优良的产品，提供优质服务，使物质不断丰富，使贫穷逐渐消除。（3）企业经营的目的不是为了赚钱，但确保适当的利润则是义务——为了投资者，为了职工生活福利的改善，为了扩大再生产，为了回流社会。（4）为了确保利润，同时确保产品竞争力，必须千方百计地降低成本，完善经营管理。（5）造物之前先造人，重视人才培养。（6）经营者应从长计议，超越自己的任期。（7）经营者应率先垂范，先苦后乐，具有一切责任在我的觉悟，（8）经营者不应怨天尤人，而应认为社会是公道的，相信路就在自己的脚下。2．企业经营思想的着眼点在未来3．企业经营思想表明了企业经营的重点及企业家的价值观信息观念1．什么是信息？2．信息具有的特征（1）信息具有客观性。（2）信息是需要传输和转换的。（3）资源是资源。（4）信息具有时效性。3．信息在企业经营管理中的作用（1）企业管理者对信息需求的层次性。（2）信息是正确进行经营决策的基础。（3）信息是提高企业效益和竞争力的手段。（4）信息是企业统一思想、统一行动的工具。（5）企业信息的沟通渠道还影响着企业的组织结构、权力关系和工作方式。时机观念1．什么是时机？2．时机具有的特征（1）时机具有客观性。（2）时机是资源，时机是有价值的。（3）时机具有不可存储性。3．时机在企业经营管理中的作用（1）企业管理者对时机需求的多样性。（2）时机是企业获得生存和发展的有力手段。（3）寻找、分析、选择、利用、调控和创造时机。竞争观念1．什么是经济竞争？2．市场竞争具有的特征（1）竞争具有客观性。（2）竞争具有排他性。（3）竞争具有风险性。（4）竞争具有公平性。3．竞争对企业经营的作用（1）竞争给企业注入了强大的动力，是促使企业增强实力、提高企业素质的基本手段。（2）竞争给企业带来强大的外在压力，促使企业提高劳动生产率。（3）竞争可以促进人才的培养。（4）竞争本身不是目的，而仅仅是手段和方法。创新观念质量观念1．质量的社会观念2．质量的经济观念3．质量可靠性观念质量意识包括以下四方面内容：（1）企业必须有高度的质量责任感，即企业在产品质量上对国家、社会及用户承担责任；（2）企业必须有质量危机感和紧迫感，要高速发展经济就要高速提高质量，落后了就要挨打和受剥削；（3）企业必须有质量荣誉感，即努力追求生产优质产品应成为全体职工的精神支柱；（4）企业必须有质量道德感，即要使企业领导及全体职工树立脚点质量道德观。长远发展观念负债经营观念1．负债经营的特征（1）负债经营的前提出条件是所有权与经营权分离。（2）负债经营依赖于市场经济的发展，又以促进市场经济发展为目的。（3）负债经营要以特定的偿付责任为保证。（4）负债经营具有时间性、定额性和潜在效益性。2．负债经营的五种类型（1）全额负债经营型。（2）高比例负债经营型。（3）适度负债经营型。（4）低比例经营型。3．企业负债经营方向可分为五类（1）企业间的商业信用。（2）信贷金融。（3）证券金融。（4）租赁。（5）利用外资。买方信贷。卖方信贷。补偿贸易。外国政府贷款。国际金融机构贷款。人才开发观念人——时关系，即人与时代、与时机的关系；人——地关系，即人才与大环境（生活地域）的关系、人才与亚环境（工作单位）的关系、人才与小环境（家庭）的关系，等等；人——人关系，即人才与群众、人才与领导、人才与前辈、同辈、后辈之间的关系，等等；人——物的关系，即人才成长与物质条件的关系等。☆企业长期经营目标企业长期经营目标的概念企业长期经营目标的内容企业盈利能力2．生产效益3．市场竞争地位产品结构财务状况企业的建设和发展企业的技术水平人力资源的开发职工福利10．社会责任的目标企业长期经营目标体系总体经营目标总体经营目标中间目标中间目标中间目标中间目标中间目标中间目标中间目标中间目标具体目标具体目标具体目标具体目标………具体目标具体目标具体目标具体目标具体目标具体目标具体目标具体目标具体目标具体目标具体目标具体目标…………制订企业长期经营目标应当注意的问题1．应在认真分析企业外部环境及内部条件基础上制定企业经营目标2．应制订多种经营目标方案3．应进行资源分析战略目标设置应分为四个步骤（1）企业领导人与职工共同商定战略目标。（2）重新审议组织结构和职责分工。（3）确立下级目标。（4）上下级要就实现各项目标所需要的条件以及实现目标后的奖惩事宜达成协议，并授予下级以相应的支配人、财、物和对外交涉的权力。（5）经营战略目标的确定是一个战略决策的过程（6）战略目标制订及管理A、要特别重视人的因素，整个战略目标的制订是一种参与式的、民主的自我控制的过程，在此过程中，上下级的关系是平等、尊重、依赖、支持，下级在承接目标和被授权之后是自觉、自主和自治的。总之，在目标明确的条件下，人们目标和具体目标在方向上要相互一致，中间目标之间、具体目标之间也不能相互矛盾；B、建立战略目标体系时，总目标、中间目标和具体目标在方向上要相互一致，中间目标之间、具体目标之间也不能相互矛盾，要相互配合、协调一致，在各目标实现的时间上更不能相互矛盾，也要有顺序地相互配合、协调一致。企业发展型战略☆企业经营战略的基本类型按企业经营战略态势分类1．发展型战略2．稳定型战略3．紧缩型战略按企业规模分类1．中小型企业经营战略（1）小而专、小而精战略。（2）钻空隙战略。（3）经营特色战略。（4）技术创新战略。（5）联合战略。（6）承包战略。2．大型企业经营战略（1）大型企业具有资金、技术、设备、人才、管理等多方面优势，大型企业是现代化建设的骨干，是国民经济的命脉。从行业发展来看，大型企业在行业中处于领导地位。（2）企业规模大可以带来明显的规模效益。（3）大型企业生产设备大型化、自动化，计算机控制程度高，因而产品成本低，劳动生产率较率。（4）大型企业具有科研、生产、销售和服务各种功能，有较强的产品开发能力、综合配套能力和服务能力，市场开拓能力强。（5）大型企业分散风险能力较强，易于实现稳定的经营。（6）大型企业适应能力不强。3．按战略空间分类4．按企业性质分类企业产品-市场战略产品-市场战略2×2矩阵表产品市场现有产品新产品现有市场市场渗透战略产品发展战略新市场市场发展战略多角化经营战略产品-市场战略3×3矩阵表产品市场原有产品相关产品全新产品原有市场市场渗透战略产品发展战略产品革新战略相关市场市场发展战略多角化经营战略产品发明战略新兴市场市场转移战略市场创造战略全方位创新战略市场渗透战略（1）扩大产品使用人的数量①转变非使用者②努力发掘潜在顾客③挖掘竞争对手的顾客（2）扩大产品使用人的使用频率增加使用次数。增加使用用量。增加产品的新用途。3．改进产品特征。提高产品质量（即增加产品的功能特性），通常这种方法确实能压倒竞争对手。增加产品的特点。改进产品的式样。市场发展战略1．市场开发要在新市场寻找潜在的用户企业可以考虑增加新的销售渠道产品发展战略产品革新战略产品发明战略市场转移战略市场创造战略全方位创新战略多角化经营战略1．多角化经营的定义（1）《经济大辞典》认为多角化经营是指一个企业同时经营两个以上行业的经营策略。（2）国内有的研究人员认为，多角化经营是指企业同时生产或提供两种以上产品和劳务的一种经营战略。2．多角化经营战略的类型（1）单一产品战略（2）优势产品战略（3）技术相关产品战略（4）市场相关产品战略（5）市场技术相关产品战略（6）非相关产品战略3．企业采用多角化经营战略的原因（1）企业采用多角化经营战略的外部原因宏观环境的原因中观环境的原因微观环境因素（2）企业采用多角化经营战略的内部原因企业要充分地利用富余的经营资源时，要考虑采用多角化经营战略。当企业的主导产品销售额增长缓慢，甚至出现负增长而企业又有余力时，企业要考虑采用多角化经营战略。当企业达不到经营目标或者在原有的经营领域中收益性较差时，企业有一个很大的不满足状态存在，这是该企业下决心用多角化经营战略来改变企业面貌的必要条件。指令性计划较强的企业，为增加其收益性，也要考虑采用多角化经营战略。4．企业采用多角化经营战略应当注意的问题（1）当企业规模较小而产品及市场都在不断增长的情况下，不宜采用多角化经营战略。（2）企业领导必须深入研究对本企业到底应当采用哪种类型的多角化经营战略，应当多角化到什么程度才能最大限度地发挥企业潜力，并使资源达到最充分的运用。（3）要处理好多角化经营与专业化生产的关系。多角化经营战略失败的原因分析（1）对新进入的经营领域预测有错误。（2）盲目自信本企业的能力☆企业联合战略企业联合战略的意义1．发展企业间横向经济联合是社会化大生产及科学技术发展的必然结果。2．实施企业联合战略，将直接冲击我国旧体制下的条块分割，实现生产要素的合理流动和组合，有利于产业结构的调整及资源的合理配置。3．在企业联合的基础上组成企业集团，在控股、参股的基础上，使企业集团的核心企业可以支配和控制更多的社会资产，取得更大的收益，国家通过企业集团，直接或间接影响了一大批成员企业的经营活动，提高了宏观调控的有效性和灵敏度，同时由于组成企业集团，因而提高了企业的市场适应能力和技术创新能力，它可以发挥国民经济建设的“生力军”作用和承担参与世界竞争的“国家队”的任务。工业发展国家企业联合的形式1．企业联合的安期阶段2．企业联合的发展阶段3．企业联合的蓬勃发展阶段三菱银行三菱化城三菱重工三菱商社日本三菱集团的核心企业中国企业联合的形式1．发展企业横向联合阶段。系列公司银行系列其他系列公司金融中心企业公司机构商社系列系列公司公司与系列化企业的合作日本企业集团的典型结构核心核心企业企业核心核心企业企业横向型企业集团核心企业（母公司）子子公司公司孙公司重孙公司2．在横向联合基础上，各地企业集团逐步兴起。3．企业集团进一步发展和完善。企业一体化战略1．一体化战略的基本形式（1）纵向一体化战略。后向一体化。前向一体化。实行纵向一体化的优点是：对于一些原材料制造企业来说，它们的产品如原油、煤炭、钢铁等较少差异性，前向一体化使企业进入制造领域，有助于实现产品的差异性，从而摆脱价格竞争的不利因素，因此，朝着最终消费者的一体化趋向越大，其产品形成差异化的机会越多，产品的附加价值就越高，给企业带来的利益就越大。另外，生产与销售一体化有利于市场信息准确及时地反馈，使企业能迅速了解消费者对产品、服务等多方面需求的信息，迅速进行调整，从而增强了企业产品的市场适应性。纵向一体化可以降低成本，因为自制零件的成本一般总是低于外购，自营批发总可以增加盈利；但是由于业务范围的扩大而增加盈利是与投资的增加相联系的，考虑投资的机会费用（即投资于别的业务可获得利润的机会），那就要研究除了因为自制零件而追加投资扩大业务所带来的利润及成本的效益以外，还有哪些有利于降低成本的因素。由于某些职能的集中而降低间接费用，它包括由于采购环节减少而节省的采购费、市场研究费等。由于成品和零部件归并成一个系统，在生产、设计、营销上能更好地协调而提高效率。生产链上的前后环节严密衔接有可能减少包装、储优点、运输等费用。一体化的企业从总体优化出发，有利于减少设计和生产上的变更。加强生产链上前后联系有利于加强预测（至少能加快反馈速度）从而使物流更均匀，供应更有保证，减少加班突击。纵向一体化可以加强生产过程的控制，它可以避免由于供应中断或销售变动造成生产大幅度波动甚至被迫停工。它可以减少来自供应者和购买者的竞争压力，能够取得原来不能取得的信息，从而有利于提高管理的效能，并便于对它作出衡量。由于规模扩大、成本降低和控制的加强，提高了进入壁垒。由于对关键零部件设计的控制的加强，有可能更好地满足不同市场层面和用户的特殊需求，从而增加对最终用户的控制，同时也有更多机会通过使用特殊原材料、零配件或技术等途径经寻求产品区别于同行业竞争者的特色。实行纵向一体化的缺点是：自己制造和自行销售，其效率往往低于专业制造和专业经销的企业，亦即“大而全”的效率往往低于“小而专”的效率。虽然这个“大而全”是在多厂企业中具有专业化的工厂中实现的，但在某种程度上还是会有效率较低的现象。纵向一体化一体在加强控制方面会带来好处，但在实际工作中要实现上述这些好处并不容易，上述有利因素有一个假设前提，即一个企业内部能对一体化的各个方面成功地进行协调，而这往往正好是困难所在。公司内部供应的零部件质量不合要求，有时比外购品质量不合要求更难处理。实行后向一体化的公司可能对产品生产熟悉而后向的生产不熟悉，从而使它们在研究开发等方面受到忽视，一体化后公司对市场产品和技术的变革难于作出迅速反应，产量也难于变化，等等。机能性差。生产能力的不平衡。需要较多的资金。管理幅度加大。管理复杂。纵向一体化战略可以通过三种形式实现：通过企业内部壮大而进入新的经营领域。与其他经营领域的企业实现契约式联合。合并其他经营领域的企业。2．横向一体化战略。在一体化战略中企业如何选择联合者1．选择联合者要在自愿的基础上，坚持扬长避短、形式多样、互利互惠、共同发展的原则，企业间的联合应不受地区、行业和所有制的限制。2．要从实际情况出发，注意把握双方经营关系的动态变化。联合的对象企业应具备以下条件：（1）具有比较稳定的生产秩序和工作秩序；（2）在生产要素方面有可以利用的优势，以弥补本企业的劣势；（3）与本企业具有相近的产品制造技术和工艺手段，联合后能使企业产品性能和质量不断提高；（4）联合的对象企业在经济上具有一定自我补充和偿还能力。企业集团战略1．企业集团的概念和特征企业集团具有以下四个特征：（1）一个企业集团必须由若干个独立的企业所组成，不能是一个大型企业。（2）企业集团必须具有多层次组织结构：一是集团核心，二是紧密层，三是半紧密层，四是松散层。（3）组成一个企业集团的若干企业，必须要有一定的纽带联结在一起，形成一个有机整体。（4）企业集团的核心——集团公司，必须具有法人地位，必须具有一定的经济实力，必须拥有一定数量的子公司，必须具有投资中心的功能，如果不具备以上四个条件，就不能称之为集团公司。企业集团和公司者是经济联合体，都是企业经济组织的有效形式，但二者有着根本的区别：表现：法律地全不同。联合程度不同。被联合的对象的地位不同。成员联系纽带不同。企业群体是企业集团形成的前提和基础，是企业集团形成过程中的中间阶段，其区别在于：A、企业群体一般只有较单一的功能，以单纯生产为主，而企业集团一般具有生产、流通、运输、金融、科技等多种功能。B、企业群体一般选择产品相同、工艺相近的企业为联合伙伴，因而规模不大；企业集团一般实行多角化经营，既有产品相同、工艺相近的企业横向联合，又有按加工顺序、原材料利用的纵向联合，也有不同产品、不同行业的企业在资金上的联合，因而成员企业分布广，数量多，规模也更大。C、企业群体的成员一般都各自进行独立核算，不改变原来的人、财、物、产、销的管理方式；企业集团的成员企业也各自进行独立核算，但对诸葛亮如经营战略、资金调剂、技术改造、科研开发等领域通常要由集团统一管理。D、企业群体与企业集团都是经济联合体，但联合的紧密程度不同，企业群体联合较松散，企业集团有紧密、半紧密、松散等多种层次。企业集团实行股份制的模式ABCD集权型企业集团AB1B2B3C1C2C3DE分权型企业集团ABCD管理型企业集团企业集团的组建1．企业集团应该由谁组建？（1）由将成为企业集团核心的一个大企业出面组建，这种情况比较普遍；（2）几个大企业联合出面组建，这种情况也不少；（3）由政府有关部门牵头，会同若干大企业一起组建，这时政府是实际上的组建者；（4）由原行政性公司出面组建，这种行政性公司通常正准备转变为企业性公司。2．企业集团组建的时机选择（1）生产力发展的需要。（2）竞争的需要。（3）克服困难的手段。（4）迫于压力。组建企业集团已成为多数联营企业的共同要求。已有一定数量并且相对稳定的紧密联合企业。有适宜的经济环境，这主要是指经济形势对组建企业集团比较有利。有适宜的政策环境。3．企业集团模式选择第一种分类方法是按企业集团的联结纽带进行分类，可以把企业集团分为两种类型：（1）以资金为主要联结纽带的股份制企业集团。（2）以经济合同和技术协议等契约形式为联结纽带的非股份制企业集团，这种企业集团由于产权关系及相应的权利关系上缺乏科学的处理方法，难以形成集聚的优势，应促其向股份制服企业集团转化。第二种分类方法是按组建的目的和功能进行分类，可以把企业集团分成八种类型：（1）产品配套协作型。（2）项目成套型。（3）产供销结合型。（4）科研开发型。（5）资源综合利用型。（6）外向型。（7）技工贸型。（8）服务型。为在众多可选的集团模式中选出最恰当的模式，在选择企业集团模式时要考虑以下四个因素：（1）企业集团主要骨干企业的生产技术特点。（2）集团的原材料供应和市场状况。（3）核心企业的实力和影响力。（4）集团所具有的管理能力。企业集团成员的选择作为成员企业，至少应具备以下四个条件：（1）能够开展正常的生产经营活动；（2）与集团有着生产经营上的联系；（3）企业的上级主管部门已经同意其参加企业集团；（4）应当具有某种互补优势，使集团经营取得比单个企业经营更好的经济效益。在选择核心成员企业时必然会出现两种情况，一种是优-优组合，另是种是优-劣组合（或优-中-劣组合）。企业集团规模的选择企业集团的合理规模取决于集团内部及外部的影响因素，内部影响因素有：（1）企业集团的总体战略。（2）集团行业特点。（3）成员企业地域分布状况。（4）企业集团管理水平。其外部影响因素有：（1）市场需求。（2）资源的供应情况。（3）基础设施及地理自然状况。我国企业对企业集团紧密程度的选择企业集团紧密程度的选择企业联合企业数（家）比例（%）紧密层11955.9半紧密层4621.6松散层3918.6其他94.2不同所有制、企业规模对企业集团紧密程度的选择（%）紧密层半紧密层松散层其他国有企业55.322.317.84.6其中特大型企业52.935.35.95.9大型企业57.018.019.55.5中型企业51.928.817.31.9城镇集体企业70.020.010.00.0合资企业50.025.5250.0行业划分与企业集团紧密程度的选择（%）紧密层半紧密层松散层其他轻工业56.320.416.56.8重工业56.422.818.82.0基础行业48.825.622.03.7非基础行业59.519.815.75.0高利工业60.319.214.16.4非高利工业53.022.721.23.0市场竞争程度与企业集团紧密度的选择（%）竞争程度紧密层半紧密层松散层其他竞争非常激烈的行业81.718.49.27.1竞争比较激烈的行业55.622.222.20.0一般行业30.426.139.14.3无竞争行业27.336.427.39.1企业兼并与企业合并的概念1．企业兼并与企业合并的概念（1）兼并的归属性。（2）兼并企业的存续性、强制性和吞并性。企业兼并与企业合并战略的类型1．纵向合并。2．横向合并。3．复合合并。企业采用兼并战略的原因1．企业采用兼并战略的宏观原因2．企业采用兼并战略的微观原因（1）扩大企业生产规模。（2）通过横向兼并，提高企业的规模经济性。（3）通过纵向兼并，可以提高企业经济效率，生产的不同阶段的企业集于一家公司里，可以保证原材料及半成品的及时供应，降低运输费用、原材料及燃料消耗等，从而可以降低成本、减少交易费用。（4）复合兼并可以减少风险。（5）可以提高企业管理水平。（6）对企业价值估计不足而进行兼并交易。（7）为了增加企业的市场控制力。企业兼并中的资产让渡方式1．出资购买式。2．承受债务式。3．接管式。承租式。企业兼并的操作程序1．确定目标、资料交换。2．科学论证。3．兼并双方协商。4．民主决策。5．报批审查。6．清产核资。法律公证。工商变更登记。企业产权市场1．企业产权市场上交易的商品具有非流动性特点，即进畋交易的企业不能像其他一般商品那样实物的空间移动，其商品实体不需要也不可能集中于某一交易地点由顾客挑选，它被安置在相对稳定的空间布局中，不能随意搬动，即大多数企业产权交易是具有非移动性和非流动性特点的。2．企业产权市场范围广阔，交易活动丰富多样，即产权交易活动是在买卖企业之外的场所进行的，而交易过程中有调查、有中介组织的参加、有价格、机构调整及人事安排等多种活动的谈判和竞争，要比一般商品的购买复杂得多。3．企业产权市场具有较强的对象性、专业性、技术性。4．企业产权市场是垄断竞争型市场，这是我国产权市场的一个重要特点。5．企业产权市场的政策性很强。兼并企业进入产权市场是有条件的：第一，必须是具有相应资产的独立法人；第二，进场交易的企业必须提供真实合法的产权证明文件；第三，兼并企业要提供资信证明，不要在兼并后出现新的亏损，造成不良影响，提供帮助被兼并企业偿还债务、安排职工的意向书，以免在兼并后留下后遗症；第四，被兼并企业则要提供在职及退休职工的名册、工资福利待遇等主要证明材料，使兼并企业心中有数。企业兼并与企业合并战略的适用范围美国学者肖·利弗莫尔曾对美国在1888年——1906年间的156家合并企业进行了分析，结果发现以下特点：（1）156家企业中除8家外全部是制造业和加工业的；（2）劳动密集型工业中合并企业数量少，而且合并后失败者较多，如丝织产品组的12家合并企业中10家很快倒闭，1家勉强较成功，1家缓慢失败。机械制造业中失败的大多是产品销售不需要特别服务或制造技术不复杂的合并企业；（3）合并比较成功的企业大多数都是大量生产、大批生产或连续作业以及需特殊销售服务的工业中，在食品工业和标准化的复杂的机器制造业中，企业合并特别成功，在化工、建材、金属治炼工业中合并企业成功者也居多。（4）成功的合并企业一般都进行了管理集中化的组织结构变革。企业对合并类型的选择企业横并后并前并销并数量（家）43934037比例（%）20.243.718.817.4所有制、企业规模与合并类型的选择（%）企业横并后并前并销并国有企业19.846.218.315.7其中：特大型企业17.635.223.523.5大型企业21.948.415.614.1中型企业15.745.123.017.6城镇集体企业30.010.020.040.0合资企业25.025.00.050.0行业与合并类型的选择（%）行业横并后并前并销并轻工业22.344.713.619.4重工业14.944.624.815.8基础行业17.143.922.017.1非基础行业19.046.316.518.2高利行业21.648.712.816.7非高利行业18.240.922.718.2由表中可以看出，行业划分并没有影响我国企业最喜欢的合并类型是后合并我国企业最喜欢的合并类型是后向合并这一结论，它们之间的差异在于：重工业、基础行业选择横并的比重低于轻工业及非基础行业，这是因为后两者的企业平均规模较小、从而联合起来以增强其竞争能力的欲望较强。重工业、基础行业选择“前并”的比重比较高，这是因为它们主要是上游产业。行业竞争程度与合并类型的选择（%）行业竞争程度横并后并前并销并非常激烈22.445.913.318.4比较激烈17.345.721.016.0一般21.730.430.417.4无18.236.427.318.2由表中可以看出，竞争激烈的行业选择“后并”的比重高于竞争不激烈的行业，而选择“前并”的比重却低于竞争不激烈的行业，这是因为竞争不激烈的行业上游企业相对较多，竞争激烈的行业下游企业较多，因此竞争不激烈的行业前向合并并倾向高于竞争激烈的行业，而其后向合并倾向却低于竞争激烈的行业。上述实例研究说明，兼并和合并首先与规模经济、生产技术特点和市场特点有密切联系，其次与合并方式、组织结构、经济一体化程度有密切联系。（1）生产技术和市场性质是影响企业合并规模的重要因素。（2）兼并与合并企业的成功，还取决于合并完成后企业组织结构的变革状况和合并策略的变化。（3）其他原则。只有兼并公司彻底考虑了它能够为被兼并的企业作出什么贡献，而不是被兼并企业能为兼并企业作出什么贡献时，兼并才会成功。要想通过兼并来成功地开展多种经营，需要有一个共同的团结核心，有共同语言，从而将它们结合为一个整体，也就是兼并与被兼并的企业之间应有共同的文化，至少有文化上的“姻缘”。兼并必须是“情投意合”，兼并方必须尊重被兼并方的产品、市场和消费者。在一年左右的时间内，公司必须能够向被兼并的企业提供最高管理人员，因为管理是买不来的。在兼并的第一年内，要让两个企业管理队伍中的大批人都受到破格晋升，使得两个企业的管理者都相信，兼并为他们提供了个人发展的机会。企业联合中的交易费用理论1．资产专用性（1）地理位置上的特性。（2）人力资源的专用性。（3）资产在设计、构造等方面的专用性，如模具是专用性的，生产厂为避免风险或减少损失，往往让购买厂提供模具，使其所有权与风险相结合。（4）完全为特定协议服务的资产，如研制、开发某种特定样品，供方为避免所投资产的风险，可以采用提高产品价格、在协议中建立保障机制、规定一旦需要终止协议时需方应承担的责任等方法，以保证供方的利益。（5）著名商标的资产专用性。名牌商标是一种专用性很强的资产。2．交易的不确定性交易的频率费用M（K）PC（K）+BC（K）资产专用性K市场购买合并卖方企业资产专用性K0卖方企业资产专用性K0长期合作协议投资参股或建立合并（一体化）投资参股或建立卖方企业资产专用性K0卖方企业资产专用性K0（松散层）共同的投资机构（紧密层）共同的投资机构（半紧密层）（半紧密层）市场组织合并（一体化）市场组织长期合作协议（紧密层）（松散层）买方企业资产专用性KA买方企业资产专用性KA买方企业（A）的战略卖方企业（B）的战略☆企业经营单位战略——企业的一般竞争战略直接和竞争对手斗争的战略1．成本领先战略成本领先战略的缺点是：首先，投资较大，因为企业必须具备先进的生产设备，才能高效率地进行生产，以保持较高的劳动生产率；技术变化导致生产过程工艺的突破，使企业过去大量投资和由此产生的高效率一下子丧失了优势，使竞争对手比较容易以更低成本进入该行业，造成对原有企业的威胁；其次，把过多的注意力集中于低成本战略，可能导致企业忽视顾客需求特性和需求趋势的变化，忽视顾客对产品差异的兴趣，忽视顾客对价格敏感性的降低，企业拘泥于现有战略的选择，就很有可能被采用产品差异化战略的竞争对手所击败；再次，由于企业集中大量投资于现有技术及现有设备，因而对新技术的采用及技术创新反应迟钝。实现成本领先战略必须满足五个条件：第一，企业必须具备先进的生产设备；第二，要严格控制一切费用开支，全力以赴地降低成本，最大限度地减少开发研究费用、服务、推销、广告及其他一切费用；第三，该战略适用于大批量生产的企业，产量要达到经济规模，灾样才会有较低的成本；第四，要有较高的市场占有率，要严格控制产品定价和初始亏损，以此来创立较高的市场份额；第五，由于有较高的市场占有率，就有可能赢得较高的利润，以此利润又可重新对先进设备投资，进一步维护成本领先地位，应当说，这种再投资往往是保持低成本状态的先决条件。2．产品差异化战略产品差异化战略的优点是：（1）实行产品差异化战略是利用了顾客对其特色的注意和信任，由此对产品价格的敏感程度下降，可以使企业避开竞争，在特定领域形成独家经营的市场，其他企业一时追不上来，此时可保持优越的地位；（2）实行了产品差异化战略，可以获得较高的利润，以此可以用来对付竞争对手。产品差异化战略的缺点是：（1）要保持产品的差异化，往往要以成本的提高为代价，因为实行这种战略要增加设计及研究开发费用，要用高档的原材料，企业是把保持产品经营特色放在第一位，成本降低放在第二位，因此企业产品差异化所取得的利润的一部分或大部分就被产品成本的提高所抵消；（2）买主对差异化所支付的额外费用是有一定支付极限的，若超过支付极限，低成本低价格产品的企业与高价格差异化产品的企业相比就显示出竞争力；（3）由于特色产品价格较高，很难拥有很高的销售量，因此该战略不可能迅速提高市场占有率；（4）一般来讲，该战略对生活消费资料企业较为重要，对生产资料企业因其产品不存在多少差异，有些材料产品均已标准化，没有多少创造差异的余地，购买者对所购买生产资料性能都有充分的了解，供货人口头宣传效果不大，因此该战略对生产资料企业不太重要；（5）产品差异化使同一产业内的不同企业产品之间减少了可替代性。产品外在因素差异化是要创造良好的商品形象，即要充分地利用产品的定价、商标、包装、销售渠道及促销手段等方法，使其与竞争对手在营销组合方面形成差异化，因而开创独特的市场。为此：（1）企业可采用订价、改进包装、树立名牌的方法实现产品差异化，即高价显示优质，精美包装显示优质，借此树立企业产品的形象；（2）通过宣传，利用广告形成产品的差异化，要通过各种传播媒体和传播手段，将有关产品特征的信息达到国际市场，