我国中小企业人员流失的原因及对策

我国中小企业人员流失的原因及对策我国中小企业人员流失的原因及对策

一、我国中小企业人员流失的原因

1.企业自身原因

〔1〕工资、福利吸引力太小

中小企业是一个相对的概念，是指那些和同行业的大企业相比，在人力资源、产业资源、资金资源等方面的规模都相对较小且竞争力较弱的经济单位。尤其是我国的中小企业，起步相对较晚，且根本上都是个体户式的自主经营，所以人、才、物等资源都相对缺乏。能提供应员工的工资福利自然不高，且工资上涨速度极其迟缓，五险一金更难到位，当员工的工资迟迟达不到预期，员工自然会去寻找工资更高一点的单位。

〔2〕不注重员工培训

员工培训是指组织为更好地发展某项业务或某项活动而有针对性的培育储藏人才，采用一系列方式对员工进行有目的、有方案的培养和训练的管理活动。我国的中小企业由于企业规模较小，高层管理者并不太多，主管们业务太忙，无暇顾及培训工作。

有的企业那么认为自己招聘进来的员工都是有工作经验的，培训对他们来说是浪费时间和金钱；还有企业认为培训只是针对基层人员，并未意识到素质提高是组织整体的事情；也有的企业将培训作为一项形式化教育，马马虎虎就过去了。以上这些行为都是我国中小企业在员工培训中所犯的典型错误。

〔3〕绩效考核不合理、不标准

很多中小企业并不重视绩效考核或者是绩效考核方式不合理。如有的企业绩效考核形式为让企业员工之间互相打分，大家关系好或是碍于情面，都给彼此打高分，最终大家的考评结果是一样的。以至于绩效考核形同虚设，完全处于失效状态，优秀的员工得不到额外奖励，混日子的也没什么损失，这无形中影响了员工的积极性。而有的企业考核指标设置过于单一，导致员工只注重这一方面而忽略甚至是放弃其他方面，考评结果太片面。还有的企业以部门为单位进行考核，容易出现企业内部各部门各扫自家门前雪，不论他家瓦上霜的部门主义风尚，影响各部门间的团结合作，不利于企业的整体开展。

〔4〕管理层级扁平化

由于我国中小企业规模较小、人员较少等自身局限性，再加之很多都是个体户私营企业，多采用家族式管理，管理层级相对扁平，员工晋升空间相对较小，企业内部容易出现唯亲是用的现象。就算员工再努力工作，依然很难得到晋升的时机，员工看不到升职的希望，实现不了自我价值，自然选择到更大的平台开展。

2.员工自身的原因

〔1〕职业生涯规划难以实现

员工参加一个组织，刚开始可能是奔着工资来的，可是当他这一物质层级的需求满足以后，就会不由自主地去考虑自己未来的职业生涯规划，去观望企业未来的开展前景，而中小企业的开展往往会存在很多的问题和阻力，开展迟缓。当企业的开展不能满足他的野心时，员工便会觉得庙小难容身，辞职而去。

〔2〕家庭责任的牵绊

除了要对工作负责，员工还背负着对父母、配偶和儿女的责任。如在外地工作的员工可能因为父母年事已高而选择辞职回乡尽孝，有的员工可能要结束异地恋去对方的城市结婚定居而辞职，也有的员工因为孩子的上学问题而辞职，还有的员工是内心早有心仪的其他企业，只是以此中小企业为跳板，机会成熟即刻离职走人。

〔3〕对自身能力的认识较为含糊

来中小企业求职的人员中，不乏应届毕业生，他们中的大多数都是90后且为独生子女。初入职场，有种初生牛犊不怕虎的气势，容易眼高手低，不能正确地认识自己，高估自己的能力，对组织分配给自己的工作不屑一顾，认为自己是大材小用。还有一局部人员是低估自己的能力，认为上级给派的活太多太繁琐，自己不堪重负，最终选择离职。

3.社会环境的影响

互联网时代的到来，对我们生活的方方面面都有着或大或小的影响，最大的影响莫过于信息传播速度的惊人之快。翻开电脑，随处可见各种各样的招聘信息，萦绕在员工身边的工作信息越多，可选择面越广，员工就越容易来回比拟，一旦有待遇、福利各方面比当前企业都更具吸引力的单位出现，员工就有很大的离职可能。

二、解决我国中小企业人员流失这一问题的对策

1.提高薪资、福利待遇

中小企业由于自身的局限性，相对于一些出名大企业，中小企业对求职者的吸引力相对较小，在招聘初期，企业往往从工资、福利这一块入手，靠高薪资、好福利来吸引人才。当人员入职以后，企业切不可认为高薪资的优势就此一成不变了，一定要时刻关注市场工资规范以及同一行业其他企业的工资变动情况，紧跟大环境步伐，及时为员工调开工资，以免其跳槽。

2.增强培训的有效性

在这个企业之间的竞争即为人才竞争的时代，我国中小企业假设要开展突围，必须注重人才的培养，即重视员工培训。培训是整个企业的事情，企业绝不能为了减少开支而不注重员工培训，更不能觉得培训是在浪费时间和精力。企业要注重员工参与，不能老板说培训什么就培训什么，有的员工不需要某一方面的培训，而有的员工那么需要加强这方面的培训，所以要多听取员工的意见和倡议，结合考核结果，对有培训需求的员工进行有针对性的培训，强化员工工作中的弱项，帮忙员工更加得心应手地发展工作。

同时，要结合企业业务的要求以及企业长远战略目标的要求，对员工进行有针对性的培训。不能只注重基层员工的培训，高层管理者作为企业的领军人物，更应该接受良好培训，更好起到带头作用。只有这样，才能使得企业的每场培训都更加精细化，进而保证培训的有效性。3.绩效考核指标的设置要合理

绩效考核不能只走形式主义道路，考核指标的设置要尽量用客观打分来衡量，减少员工主观因素，如要用事实说话，用可计量工具计量，保证考评结果不要掺杂太多个人情感。同时，要确保考核结果能拉开员工差距，这样才能更好地起到鼓励作用。在针对不同的部门设置不同考核指标的同时，要注意设置将各个部门拧成一条绳的考核指标，这样可以祛除企业中的部门主义风尚，使所有部门齐心协力以企业整体战略目标为方向。

4.满足员工的职业生涯规划

企业在招聘时，应该把好关，不应只看学历，要更加注重员工的工作能力、工作履历和未来的工作方案，尽量选择与企业目标吻合度高的员工，把适宜的人放在适宜的岗位上，用人所长。同时，根据马斯洛需求层次理论，员工的需求层次是不断变化的，随着需求的变化，员工对自己的职业生涯规化也是越来越精细化，越来越高规范高要求。为了留住员工，企业就要不断满足员工不同时期不同层次的需求，在不同时期给予员工职业生涯规划所必需的工作支持与工作指导。这样不仅能够帮忙员工实现自己的职业生涯规划，同时也能对员工起到一定的鼓励作用提高其工作效率，于企业或是于员工，都是百利而无一害的。

5.标准离职制度

在员工入职签订劳动合同时，企业应该就有关离职方面的制度做一规定，让员工知晓，二者达成一致，方签合同，如合同到期前员工无故离职需赔付企业一定金额的违约金，离职后不可透漏商业机密等。同时，在员工离职时，人力资源部门的职责不仅是为员工办理离职手续，还应该与员工进行全面沟通，试着挽留人才或者了解员工离职的原因，以便发现企业的缺乏之处并加以改过。

企业中存在