项目效能监察与考核兑现

项目效能监察与考核兑现主要管理活动：效能监察、项目管理考核、过程考核兑现、最终考核兑现、项目最终评价。1效能监察1.1立项依据：《中建总公司效能监察体系文件》和《**效能监察工作管理办法（修订）》；各单位与效能监察对象管理相关的各类法规、制度、文件、标准等。1.2实施组织：局、公司（分公司）成立效能监察工作领导小组。根据制定的效能监察年度工作计划开展效能监察。1.3结果运用1.3.1企业层面：局每年组织一次效能监察成果评比活动和效能监察优秀成果发布会，对效能监察优秀成果给予适当奖励。1.3.2项目部层面：效能监察组根据效能监察情况拟定效能监察发现报告，同时，提出《效能监察建议（决定）书》下发项目，并跟踪验证整改情况。1.4项目部效能监察工作1.4.1项目部应做好汇报、现场和资料的准备，明确效能监察的专业对口人员与综合协调人员。1.4.2项目部按照效能监察建议书的内容认真进行整改，并将整改情况填报在《整改、措施验证表》中，上报效能监察组，经效能监察组验证直至整改有效。2项目管理考核2.1考核依据：总公司《工程施工项目管理考核办法》及局《工程施工项目管理考核办法》及有关制度、细则；项目部所在单位与项目管理相关的补充性文件。2.2考核组织2.2.1局工程管理部牵头组织对所属二、三级单位（公司、分公司或区域经理部）的项目管理能力考核，同时抽查项目部。2.2.2公司（分公司）工程部牵头组织对项目部进行日常管理的绩效考核。2.3考核频次2.3.1局每年组织一次项目管理考核。232分公司每月、公司每季组织一次项目管理考核。项目管理体系存在问题较多的可以适当增加考核的频次。2.4考核结论：项目部管理绩效按以下四个方面给予评价。考核等级考核结论考核评价标准12杰出管理优秀管理95分及以上80〜94分建立了实施计划并实施全过程管理项目经理月度报告、商务经理月报、每日施工情况报告及时、准确、有效毛利10八以上毛利在8%八上无劳务工资纠纷及质量、安全事故3合格管理65〜79分毛利在6%八上4有待提高管理65分及以下没有建立实施计划、也没能实施全过程管理“三个基本报告”不能正常实施项目存在管理亏损/公司（分公司）工程部汇总考核结果，按四个等级进行评价、排序、奖罚、通报。2.5考核后控制2.5.1被考核企业或项目部按照考核报告中整改意见改正项目管理中存在的问题， 并在问题整改完成后向实施考核的单位反馈整改情况。2.5.2各级企业项目管理能力考核的结果可以直接作为该企业年度经营管理目标责任考核中有关项目管理的考核结果，也可作为主要的参考数据。各项目部绩效考核的结果应与项目部奖金及兑现奖挂钩，也可与企业内相关奖项的评选挂钩。3过程考核兑现3.1季度考核兑现3.1.1兑现时间：季度考核兑现在每年一、二、三、四季度末进行，以当期自行完成产值和总包管理费为基数，结合管理指标考核确定。3.1.2兑现条件：项目已签订项目目标责任书和足额交纳风险抵押金，在每季度次月 5日前内完成季度经济活动分析，并向分公司商务部提交季度考核兑现申报表。分公司负责对项目管理目标进行考核并兑现。3.1.3兑现发放：季度考核兑现奖金在节点考核兑现奖和最终考核兑现奖中不扣除， 每年前三季度按当期审定兑现金额的80%发放，预留20%在第四季度考核后一并发放。奖金由项目班子负责分配，各岗位分配可参照以下系数：序号职级分配系数备注1项目经理级1.0系数可上下浮动20%2项目副经理级0.93项目经理助理级0.854项目专业（部门）负责人级0.85项目专业管理级0.756项目辅助管理级0.73.2节点考核兑现321兑现时间：节点设置由各分公司据工程特点在目标责任书中约定。 原则上每年底必须进行节点考核兑现，年底考核节点可结合地下室工程、主体结构节点进行，对于当年开工当年竣工的项目不进行年底节点考核兑现。3.2.2兑现条件：项目部在工程节点完工后，15天内完成阶段经济活动分析，并向分公司商务部提出节点考核兑现申请，并确定已具备以下条件：签订了《项目目标责任书》，并在责任书中明确了进行过程兑现的节点及节点考核目标；项目部成员按规定交纳了风险抵押金;达到约定考核节点，进行了节点经济活动分析；分包结算实现月结月清。分公司负责对项目管理目标进行审核，并按授权职责进行审批和兑现。3.2.3兑现发放：节点考核兑现采用预兑现发放方式，预兑现系数由考核小组根据考核结果确定，报公司领导审批，建议区间0.4-0.8。奖金由项目班子进行分配，各岗位分配可参照以下系数：序号职级分配系数1项目经理级12项目副经理级0.7-0.853项目经理助理级0.5-0.74项目专业（部门）负责人级0.4-0.65项目专业管理级0.3-0.56项目辅助管理级0.2-0.44最终考核兑现4.1最终考核兑现依据：《项目目标责任书》约定公司（分公司）与项目部的责、权、利关系及各项经济指标和管理目标，是项目部最终考核的重要依据。4.2最终考核实施4.2.1申请：项目竣工结算后一个月内，或停工达半年，项目部应经分公司财务部审核，分公司主管领导同意后，向公司审计部门提出考核兑现申请，并填写《项目目标责任考核兑现申报表》（ZJSJ-XB-SJ-001）。项目部未按时提出考核申请的，公司审计部门可要求其提出申请或直接下达审计通知书。4.2.2审计：公司审计部门应针对确定的项目，成立由审计等相关部门组成的审计组进行审计。原则上在现场审计完成后15日内出具审计报告（征求意见稿），审计报告在征求相关部门和项目部意见后，报公司领导审批，下达给项目部和其所在单位执行。4.2.3兑现:公司审计部门根据绩效考核和审计结果，按照《项目目标责任书》有关兑现奖金计算的规定，核定项目应兑现总金额。项目经理按照兑现总金额和项目员工的个人绩效提出奖金分配方案，经公司（分公司）人力资源部审核，并报公司（分公司）主管领导批准后，由财务部组织资金予以兑现。在尾款及保修金尚未全部收回但达到合同约定付款比例时，兑现奖金可按适当的比例予以发放（发放比例不得超过项目收款比例）。上述款项全部收回后，应发放全部兑现奖金。4.3最终考核兑现额度计算：兑现奖金总额=目标成本节约奖+综合效益奖+商务策划奖+其他调整-累计阶段预兑现奖。4.4奖罚4.4.1项目部完成《项目目标责任书》范围内的各项经济技术指标，将按《项目目标责任书》的规定给予兑现并退回风险抵押金；若未能完成，项目部风险抵押金优先冲抵已发放的过程预兑现额，然后冲抵项目部责任上交额，余额部分按比例返还。4.4.2项目出现亏损（指工程结算价与实际成本比较，下同），局、公司相关部门应组成专门调查小组，对亏损原因进行分析，划分责任。项目绝对亏损额在300万元以下的，由公司负责调查并进行处罚，调查结果和处罚决定报局审计等相关部门备案；项目绝对亏损额超过300万元的，由局负责调查并进行处罚。4.4.3项目出现亏损，项目部风险抵押金不予退还，所有风险抵押金冲减成本。对于因项目部管理原因造成的亏损，除扣除风险抵押金外，还应给予项目经理和项目班子其他成员相应的行政处分。4.4.4已审计完毕的项目在审计报告下发后，不得超审计确认成本再发生成本或费用，如出现因归档不及时或故意隐瞒真实成本等原因，导致该项目发生超审计确认的成本费用的，除扣回超成本发生的成本费用外，对项目经理予以10000-100000元处罚，如已发放兑现奖的，经审计复核后退还多发的兑现奖金。4.4.5对符合兑现条件而由于公司（分公司）资金状况等原因，拖延发放项目部兑现奖的单位，应给予单位负责人和财务负责人通报批评。4.4.6对符合条件的项目无正当理由不主动申请审计考核的以及公司怠于进行项目部最终考核审计工作的，局（公司）可以对相关责任人和项目部进行通报批评，并督促其及时开展最终考核审计工作。4.5最终兑现争议处理4.5.1提出申诉：项目部对最终考核兑现结果存在异议，可在考核兑现结果公布七日内日向公司（局）审计部门提出申诉，并提供相关依据。4.5.2申诉处理：公司（局）审计部门收到项目部申诉后，应就考核兑现结论的争议部分要求分公司（公司）提供相应的说明及证明材料，并组织有关部门对上述资料进行核实与分析，在收到申诉1个月内，形成争议部分处理意见，并由公司（局）审计部门召集分公司（公司）有关部门和项目经理通报考核兑现争议部分处理意见，再次核定项目应兑现总金额，并按照前款4.2.3规定的程序进行兑现。5项目最终评价5.1最终评定组织：公司审计部门在实施已结算项目兑现审计的同时，组织公司相关部门成立评定小组对项目进行最终评定，全面评价项目实施情况。5.2项目自评估：项目最终评定前，项目部应向公司审计部门报送项目自评估报告，从定量指标及定性指标两个方面进行自评估。定量指标指项目效益、质量、工期、安全等指标，定性指标指内部控制制度执行、项目资料的收集与整理、技术创新、文明施工、环境保护等指标。5.3最终评定实施：评定小组对项目经济指标的完成情况、项目各项策划及落实情况、项目内部控制的执行情况进行核实与分析，总结项目管理经验与存在的不足，确定项目部履职情况。5.4最终评定报批：评定小组在现场工作完成后，应于15日内形成《项目最终评定报告（征求意见稿）》，在征求项目部意见后，报公司主管领导批准。5.4最终评定后控制：项目最终评定的结果应与项目部兑现奖发放及项目相关奖项的评选挂钩，并可作为项目管理人员未来工作安排的参考依据。6附表：附表1：项目目标责任考核兑现奖申报表（ZJSJ-XB-SJ-001）

附表1:项目目标责任考核兑现