共图康大人力资源项目36mb调查问卷

上海共图企业管理咨询有限公司宁波康大进出口有限公司 机密文件，仅在项目内部使用第12页宁波康大进出口有限公司调查问卷上海共图企业管理咨询有限公司二零零四年十月在您填答此份问卷之前……宁波康大正在与来自上海共图企业管理咨询有限公司的项目小组合作进行一项关于企业管理方面的调查。本调研旨在帮助宁波康大更好地理解企业的现状，评估企业在绩效管理和组织改善等方面所需付出的努力，同时迅速确定企业的强项和弱项，以指导改进的方向。您的回答对我们的企业评估工作有很大价值。研究小组非常想了解您对宁波康大成功提升绩效管理系统的看法（其中的部分问题也有利于我们对组织改进的评估）。我们希望您尽可能地以自己的观点、所知及经验作答。请注意所有的答案并无对错之分，只有您真正的意见才是唯一的答案。在回答问题时不需花费太多时间思考，您的直接反应可能就是最准确的答案。调研问卷采取无记名方式，我们对您所提供的所有信息将严格保密，调研结果与个人绩效考核无关，敬请您详细如实地回答各项问题。问卷内容包括基本资料及问题两部份。您的基本资料将协助我们对问卷进行分组分析和比较，请务必作出回答。请用黑色或蓝色的笔勾选问卷。填写的方式如下： 适当填法：不适当填法：orx在您开始作答之前若能先将整份问卷阅读一遍，将有助于您对本次问卷调查的整体了解。请务必就所有资料项目和问题（包括开放问题），完整作答。若您对本次问卷调查有任何疑问，请询问项目小组的人员。项目小组的联络方式如下：王瑶胡谦 电话号码：（021）6212399162123992Email:goto@此份问卷约需40分钟左右填答。请在10月15日中午前将本问卷完成，我们项目小组会有专人来进行问卷的回收。感谢您的参与！我们会对回收的问卷结果加以保密，宁波康大内部任何人员皆不会以任何方式调阅或读取您的问卷。

第一部分：个人基本资料1. 所在部门：采购部2. 年龄：20岁至29岁30岁至39岁40岁至49岁50岁至59岁60岁以上3. 您在公司的年资：未满1年1至3年3年以上至5年5年以上至10年10年以上您担任现职已多久？ 未满1年1至3年3年以上至5年5年以上至10年您的工作可归于公司内部广义上的哪个类别？公司决策层（最高领导层）中级管理层基层负责人（业务员级）职员（业务助理级）其他(请说明)6．您在康大多少个不同的岗位上工作过？1个2-3个4-5个

第二部分：调研问卷封闭性问题（注：此问卷中出现的“公司”系指宁波康大）请指出您对下列陈述同意或不同意的程度：请就您个人之看法，勾选合适的栏位。非常

不同意不同意没意见同意非常

同意任何公司的使命都必须对社会产生引人瞩目的影响公司的存在是为增加股东财富。使命与远大抱负真的会驱动那些使企业赢利的行为(即：正确行动，而不仅限于空洞的“感觉很好”的口号)。谈论公司使命与远大抱负是小题大作了(即：有可能在没有良好使命/远大抱负的情况下企业也十分出色)。我们用我们的使命/远景目标在所有员工之中建立一种目标感及归属感。我们的使命/远景目标明确而省力地描绘出我们公司今后5~10年的景象。我们公司的使命/远景目标为雄心勃勃的目标提供依据。我们公司将使命/远景目标作为指导管理层决策的参照点。我们公司的使命和远大抱负在整个组织各层面都息息相关。我们公司的使命和远大抱负令我热血沸腾，鞭策我努力向前。定立非常有挑战性的目标对于取得优于一般的业绩成果是非常重要的。挑战性目标非常危险，因为会产生不必要的对失败的过度恐慌。两套目标(如“预期”及“挑战性”)会产生很多困惑。管理人员因“挑战性”目标的存在而干劲十足，因为他们将其视为展示其能力的机会。由顶向下订立目标的方法没有由底向上有效部门的目标必须采用由顶向下的方法制定，因为部门领导没有制定很高目标的技能/愿望。经常性地对目标进行复审会对管理工作产生不必要的干扰公司为部门制定数个关键目标来指导绩效表现(如利润率、市场份额等)我们部门的目标在部门成员中人人皆知且理解深刻我们公司除了制定“期望”或“计划”目标，还定立了更为雄心勃勃的“挑战”目标。我们公司既有短期目标(年度)也有长期目标(一年以上)。我们公司即有财务目标(如利润、成本)，也有经营目标(如新客户开发数)我们公司的目标涉及组织内所有对绩效表现至关重要的方方面面，而不仅限于财务和经营手段(如，还包括人员的发展目标)。总经理制定的公司整体目标作为其下各个部门目标制定的依据，直至最终落实到每个人身上部门目标是由自顶向下规定的目标和由底向上演化形成的目标相结合而形成的管理人员和普通员工感到有权力为实现其目标而采取必要的行动我们公司对目标定期进行审核与修改，以不断向管理人员和普通员工提出挑战我们公司将业绩目标完成情况正式与其效果相挂钩(如，奖励、惩罚)我的工作部门就有明确且催人奋进的“挑战性”目标我清楚自己个人目标与我所在部门目标的关系建立明确的组织结构会真正使业绩改善用人得当、流程正确比组织结构正确更为重要存在一种常见趋势，即要求员工对成败负责任而又不给其以实权管理人员/高级管理人员应该赋予其属下关键决策的责任与权力管理人员应该承担决策的责任与权力我们在整个公司内部已建立起非官僚式的组织结构我们公司具有扁平/非等级森严的组织结构对于业绩达成的责任被分散到非常多个的业绩单元/小组中管理人员被授权可以采取必要措施(如，建立自己的小组，利用资源)来实现其责任每个部门的负责人对公司的领导层就该部门的经营成果负责任各级管理人员均对自己应如何为属下一级的管理人员提供何种价值非常清楚公司最高管理层对每个部门所面临的挑战十分清楚我们在跨部门的问题上协调良好，避免出现只从本部门出发思考的倾向高级管理人员避免进行低层次的微观管理工作(如，做具体的执行工作)基层管理人员避免将自己决策范围内的问题上交.我所属的工作团队可以用以下语言来形容：A相互支持B技能要求极为严格C高度创造性D工作效率很高E工作气氛和谐F令人兴奋且使人干劲十足透明的公开业绩评价体系是培养内部健康竞争的建设性良方透明的公开业绩评价体系迫使业务人员进行破坏性恶意竞争正面的鼓励比负面的竞争结果反馈更能激励人将业绩不佳者的人名公开有伤其自尊心，会适得其反将业绩优良者的人名公开会造成人和人之间的嫉妒，会适得其反对于业绩顶尖者来说，公开地承认业绩表现的环境(无论是绩优还是绩差)都对其具有吸引力,都会使其干劲倍增在组织中没有经常性汇报制度,不可能做到权责分明我清楚自己的业绩考核结果，并知道它是如何与我的收入挂钩业务部门对业务员的表现进行排队(如：根据实际业绩计划完成情况)，并进行公开表彰或批评我的分管领导对我的绩效表现直言不讳，并适时提出改进建议公司在管理人员中间公开评价(如在年度计划的讨论中)部门的业绩公司在部门一级的管理人员中公开表彰良好业绩或批评不佳业绩我随时可以了解到所在部门的整体业绩表现我的分管领导随时告诉我们本部门的业绩完成情况，以激励我们的干劲最好私下里辞退员工，让其心怀感激地离开解雇所引起的斗争与成本比其所产生的优势要大得多对表现不佳者听之任之会打击绩优者的积极性，对其不公平(表现不佳者占据职位，绩优者无法填补)我们公司应该更积极地迫使表现不佳者自动退出公司将业绩与结果明确挂钩(如，对业绩顶尖者及时奖励或公开承认，对表现不佳者惩罚严厉)我们公司请表现不佳者辞职，既便这么做意味着人员流动率大增也再所不惜我们公司强调绩优绩差间的业绩差距，让同僚的压力迫使表现不佳者自动退出(即，我们公司愿意以中等或很高人员流动率来换取良好业绩)我们公司不留表现不佳者，将其调离到要求低的岗位上我们公司尽量避免过多批评劝说长期绩差人员我的分管领导在建立一个鼓励绩优者、淘汰表现不佳者的环境方面干得很好招聘优秀人才、淘汰表现不佳者，比投入大量时间和财力培养这些表现不佳者更有效当有职位空缺时，从公司内部调遣人员比从公司外部招人更公平管理人员欢迎对他们的个人发展计划定期进行审评在不同部门对个人业绩进行评估的可比性很难，因为部门领导的个人因素会破坏评估的公正性与质量大多数高级管理人员和管理人员均十分愿意定期向其直接下属提供明确的反馈意见大多数高级管理人员和管理人员均具备出色的指导下属的技能高级管理人员和管理人员在人事问题的处理上过分依赖行政人事部我们公司为中高层管理人员制定并坚持实施继任者计划为填补关键职位空缺，我们公司既在公司外部、也在公司内部寻觅人才我们公司的年度人员评估（职位晋升评估）极其严格；要作大量的准备，在评估时进行严肃、公开的辩论，并系统化地采取后续行动我们公司的人员评估流程既看重目前的业绩，又重视潜力我们公司的人员评估流程根据目标和价值观考察业绩我们公司系统化地跟踪一段时间内的业绩我们公司有360度的反馈流程——即所有的人——上级、同级和下属对每个人的反馈意见我们公司要求员工制定并遵守个人发展计划，计划内容包括、但不限于事业目标高级管理人员和管理人员与其直接下属不断进行沟通，提供大量的指导和反馈意见人力资源职能部门是我们公司运作过程中不可或缺的合作伙伴我的业绩反馈及时而直率，且有助于我的发展在公司内有辅导员不断为我的事业指点迷津，帮我充分发挥自我潜力财务报表是基本业绩能力的事后(滞后)指标管理人员过分强调与现金流有关的利润和价值衡量标准在财务指标中，如果分离出不可控因素的作法将助长“自我开脱的风气”财务数据往往具有误导性或根据情况进行过调整实施财务控制比营运控制更有助于从资产中获得最高回报管理人员不了解财务考核标准和业绩驱动因素之间的联系我们公司深入部门内部衡量并跟踪财务业绩我们公司的财务考核标准是能真实反映经济效益和股东价值的良好指标我们公司对可控因素和不可控因素的相关影响进行评估，以便准确地确定真实的基本业绩我们公司可以将绩效改善方案的财务影响量化我们公司建立各种机制，以确保在偏离计划时立即予以纠正财务总监和财务职能/部门是公司运作中不可或缺的合作伙伴我（或我的工作组）明确规定了与部门财务目标挂钩的业绩衡量标准总经理不宜在某个部门经理的直接下属面前表现出对这位经理的业务绩效不满按月评估营运状况过于频繁，无法保持适度地放权我们公司通过细致的营运状况评估，探讨问题的真正原因所在并采取正确的后续行动我们公司的总经理前往各个部门、参加营运状况评估在营运状况评估时，我们公司的高级管理人员极其严格、并充分了解情况，但是决不越权在营运状况评估时，部门经理详述业务细节，以保证进行高质量的讨论我们公司的关键业绩指标与利润/股东价值密切挂钩我们公司的所有部门的营运考核标准均明确、统一每个部门均为其营运关键业绩指标设定了明确的目标营运关键业绩指标层层向下落实，成为一线人员的集中努力方向我们公司制定营运关键业绩的依据是客户和竞争对手的动态，而不仅仅是内部驱动因素人们的积极性主要来源与物质奖励，而非其它形式的奖励与部门业绩挂钩的激励机制应考虑到经理无法控制的经济周期因素当一家公司陷入低谷时，该年度的任何人，包括业绩突出者，也不应拿奖金越来越多使用物质激励手段正在社会上助长一种不正确的“贪婪”心态奖励与表扬的同时，如果对业绩不合格者有严厉的惩罚，效果会更好一个严格的业绩激励体系往往会降低、而不是提高员工的忠诚度人们不喜欢在众目睽睽之下接受表扬个人的责权划分和奖励比集体的责权划分、奖励更重要集体的责权划分和奖励可以更好地保持士气经理薪酬的很大部分(如50%)应该是浮动的，作为一种激励手段我们公司使用高度透明的激励体系我们公司的奖励/表扬系统专门培养集体责任感和业绩我们公司在奖励/表扬系统中争取个人(而非集体)的责权划分我们公司把业务员的薪酬与业绩紧密挂钩中高级经理至少30%~50%的薪酬以业绩为基础我们公司将激励为基础的薪酬体系在组织上下贯彻，以调动各级员工的积极性我们公司向各级业绩突出者支付的薪酬(包括基础工资和奖金)远高于业绩平平者我们公司认可并表扬个人成绩(如每月明星员工、表扬信、在公司刊物中的提及、奖章、吸收入公司的“名人堂”)我们公司举行频繁的公司社会活动和聚会，培养并保持士气(如拓展训练、项目小组晚餐、公司晚会等等)我获得的认可和奖励是使我留在公司的主要动力为职业成长而调动人员比保持关键职位的关键连续性更重要岗位轮换使人产生短期思维培养一个宽松的创业环境与严格的财务和/或运行控制相矛盾一家不成长的公司不能为业绩好的员工提供充分的职业发展机会在员工做好准备之前让他们担任挑战性强的职位太冒险高度强调员工的自主性，造成对员工辅导的重视不足我们公司将业绩好的员工尽早安排到关键职位，使他们得到真正的锻炼和发展我们公司有一个完善的流程，及时跟踪和辅导具有提升潜力的优秀员工。我们公司有意识地使公司的工作内容和责任对所有员工都具有乐趣和挑战性我们公司给予员工和经理在日常决策中的高度的主权我们公司给予员工和经理一定的灵活性，使他们能自主决定工作的优先顺序我们公司为突出的员工提供迅速和大幅度的升迁机会(如“快速提升”)我们公司培养一个具有强大创业精神的