工程项目采购管理办法

PAGE第21页共21页工程采购管理办法目的提高采购效益、提提升采购效率率、规范采购购业务操作、降降低采购经营营风险范围本办法适用于万万科企业股份份有限公司控控股房地产公公司所开发项项目的工程施施工、监理/咨询服务、材材料设备供货货（含甲指乙乙供）、配套套工程、维修修工程等工程程类采购管理理业务。术语和定义供应商是指提供供产品或服务务的企业，包包括施工总承承包商、监理理/咨询、专业业承包商、材材料设备供应应商等产品或或服务类供应应商。采购模式是指根根据某类采购购产品/服务的金额额和风险大小小而分别采用用的业务模式式。万科采购购模式包括战战略合作、集集中采购与分散采购三种种，其中：战战略合作是指指对于关键的的产品/服务，同评评估结果为“首选的”及以上的供供应商建立的的长期、紧密密、稳定的合合作关系，从从双方整体出出发，兼顾彼彼此的利益，使使整体的利益益最大化的合合作。集中采采购是指对于于标准化程度度较高、投送送能力和覆盖盖范围达到一一定程度产品品和服务，通通过整合内部部需求与外部部资源，最大大限度发挥规规模优势、实实现规模效益益的采购行为为；战略合作作、集中采购购以外的采购购业务为分散散采购。年度采购规划是是指集团/区域/一线公司每每年从全局的的角度对战略略合作和集中中采购进行规规划，共同讨讨论并确定本本年度计划进进行的各级战战略合作及集集中采购产品品目录。采购方式是指根根据可供竞争争的采购产品品/服务的供应应商数量的多多少而采取的的不同采购流流程。万科采采购方式有邀邀请招标（含含实时竞价，实实时竞价是指指各投标单位位在网上可以以且仅能看到到相互报价的的公开竞价，最最终将指定产产品/服务委托给给最低应价者者的采购方式式，是邀请招招标的一种特特殊形式）、竞争性谈判、直接委托、零星采购四种，每种都有明确的适用条件和流程。采购寻源是指对对于所要采购购的产品/服务及其供供应商的选择择和确认的过过程。采购策划是指在在项目采购实实施前，确定定采购产品/服务清单和和分类，并进进行标段划分分。采购计划是指在在待开发项目目采购实施前前，针对拟采采购产品/服务清单，确确定各相关部部门配合工作作（确定图纸纸、价格清单单等）完成时时间以及采购购各阶段工作作开始和完成成时间。采购方案是指在在具体产品/服务采购实实施前，通过过调研确定的的关于本次采采购的标准及及采购方式。采购决策小组是是采购工作的的跨部门决策策机构，对确确定合作单位位起集体决策策的作用。小小组成员至少少包括：总经经理（适用于于区域本部/一线公司）、采采购及成本分分管领导、采采购负责部门门经理、成本本部经理、项项目经理部经经理（必要时时）、设计管管理部经理（必必要时）等。采购通用原则廉洁奉公原则：：所有与采购购工作相关的的员工都应严严格遵守职员员职务行为准准则并有义务务向供应商宣宣传此原则，任任何个人不得得采取任何手手段影响或试试图影响采购购决策结果。公平公正原则：：在选择入围围供应商、寻寻源过程、谈谈判、决策时时必须对所有有供应商保持持公平，树立立并维护公司司良好的信誉誉和形象。公开决策原则：：采购过程必必须有充分的的透明度，各各部门积极配配合、全面沟沟通、信息共共享，所有采采购应由采购购决策小组集集体公开决策策，杜绝暗箱箱操作。统一管理原则：：施工、材料料设备、配套套工程、咨询询服务、零星星采购、维修修工程应纳入入统一采购管管理范畴。全过程管理原则则：采购管理理应覆盖从市市场调研、供供方考察、认认证、供方选选择、合作过过程管理、合合作评估各个个方面。三权分立原则：：采购业务操操作应遵循三三权分立原则则，即项目部部、工程管理理部或需求部部门负责技术术标准的制定定、成本部门门负责制定参参考价及评定定经济标、采采购部门负责责全过程商务务操作，采购购决策小组进进行最终决策策。充分竞争、择优优选择原则：：应该有资质质相同或接近近的适量的供供应商参与寻寻源以保证采采购具有充分分的竞争性，公公司应选择最最具有竞争优优势的供应商商合作。保密原则：各类类采购文件、入入围供应商、寻寻源过程、决决策过程、供供应商隐私文文件、供应商商报价、协议议合同等，都都是公司的重重要机密，不不得泄露或作作不当承诺；；也应要求各各供应商对自自己的报价资资料保密，互互不串讲。一致性原则：采采购决策标准准必须在采购购实施之前，制制定采购方案案时确定，并并在整个寻源源及决策过程程中保持不变变。一旦需要要改变时，必必须重新启动动采购流程。集中采购原则：：具备集中采采购条件的产产品/服务，应采采用集中采购购模式，以实实现规模效益益。信息系统操作原原则：本办法法适用范围内内的采购业务务必须在采购购管理信息化化平台（PDC，PartnnerDeeveloppmentCenteer）上进行，以以实现集团范范围内信息与与资源共享。可追溯原则：采采购全过程资资料，包括：：供应商管理理（认证、评评估、绩效改改进等）、寻寻源（采购策策划和方案、入入围公示、寻寻源过程、约约谈记录、相相关会议纪要要等）、协议议等必须按照照要求及时收收集、整理、上上传和归档，PDC中无记录的的应按照书面面文档要求管管理。事前签订原则：：应在签订采采购合同后安安排供应商生生产或进场施施工。采购系统组织集团采购管理部部集团成本管理部部区域本部品质管管理部一线公司采购负负责部门一线公司项目经经理部一线公司成本管管理部一线公司设计管管理部一线公司客户关关系中心编制、修订及解解释本办法及及实施细则负责参与提供意见提供意见组织编制、修订订供应商管理理体系负责参与提供意见编制、修订及解解释区域或一一线具体指引引审批审批负责区域指引负责一线指引编制、修订标准准文本负责参与参与参与采购模式分析负责集团层面负责区域层面负责一线层面参与参与编制、修订区域域年度采购规规划审批负责参与编制、修订一线线年度采购规规划审批审批负责参与参与编制项目采购策策划负责参与参与编制项目采购计计划负责参与参与采购寻源及采购购流程管理负责集团采购流流程执行负责集团采购工工作中的成本本分析和成本本监督负责区域采购流流程执行负责一线采购流流程执行参与寻源过程负责一线采购工工作中的成本本分析和成本本监督供应商认证负责集团层面负责区域层面负责一线层面参与参与参与供应商过程评估估负责提供意见提供意见供应商后评估负责参与参与参与供应商绩效改进进负责参与供应商年度总结结负责集团层面负责区域层面负责一线层面提供意见提供意见采购业务框架各个层面的年度采购规划（集团、区域、一线）各个层面的年度采购规划（集团、区域、一线）供应商分类（施工总承包、监理/咨询、专业分包、材料设备供应）供应商管理（认证、动态评估、绩效改进）通过业务分析，确定每种产品/服务适用的采购模式（战略合作、集中采购、分散采购）标准采购流程和标准采购文本（三区域标准合同文本）编制每次采购方案确定采购方式（邀请招标、竞争性谈判、直接委托、零星采购）执行采购寻源过程编制项目采购策划和采购计划选择采购模式对某类采购产品品/服务进行业业务分析，根根据金额和风风险大小确定定采用战略合合作、集中采采购或者分散散采购，是提提高采购效益益和效率的关关键。这三种种模式的区别别和选择要点点如下：战略合作集中采购分散采购特点和优点适合风险高、金金额大的关键键性业务，可可实现以下目目标：稳定的的合作关系，质质量有保证、风风险可控、充充分发挥供应应商作用可充分发挥规模模效益、降低低交易成本，减减少经营风险险。灵活缺点对供应商及万科科的供应商关关系管理能力力均有较高要要求需要进行大量的的需求整合工工作规模效益差、交交易成本高适用业务范围集团采购的产品品/服务、区域域和一线的施施工总承包、装装修施工总承承包、监理//咨询、门窗/幕墙、景观/园林工程。除签署战略合作作协议之外的的其他产品/服务所有业务实施条件限定在规定的业业务范围内、有有具备条件的的供应商、双双方均有战略略合作意愿。O级战略要求求连续合作5年以上且目目前正在合作作；A级4年；B级3年；C级2年。需求能够被整合合、供应商具具备相应范围围内的生产、运运输、安装、配配合及售后服服务的能力对供应商要求评估为首选及以以上等级评估为“可接受受的”及以上等级级协议期限一年半及以上不超过一年半协议主要内容战略合作的目标标、对供应商商的要求、双双方对于战略略合作目标承承诺和保证措措施、定价原原则，（O、A级总包除外外）产品或服务标准准、服务流程程、价格清单单具体的产品或服服务条款层级O、A、B、CC集团集中采购、区区域集中采购购、公司集中中采购、一站站式采购采购方式双方友好协商、自自愿达成战略略合作协议。对材料设备，一一旦签署战略略合作协议，一一线公司直接接通过PDC下定单采购购。电梯、橱橱柜、配电箱箱等无法事先先约定项目方方案综合价格格等的产品以以签署分合同同的方式进行行合作。对于总包、装修修总包及监理理，战略合作作协议签订后后，一线公司司可以在协议议约定范围内内通过约谈的的方式与供应应商直接签署署项目合同；；也可以通过过邀请招标的的方式与非战战略供应商共共同参与竞争争。邀请招标、竞争争性谈判、直直接委托采用的采购模式式及其涵盖范范围应在年度度采购规划、项项目采购策划划和每次采购购方案中逐步步确定。应优先选择集中中采购模式，合合理使用战略略合作模式，尽尽量减少分散散采购。不同采购模式严严格限定可选选择的采购方方式。战略合作战略合作是为了了保证质量、降降低风险，对对于风险高、金金额大的产品品/服务采取的的一种采购模模式，期限至至少应为一年年半及以上。实实施战略合作作必须具备以以下前提条件件：战略合作的条件件：O级战略要求双双方连续合作作达到5年以上（含含五年），且且目前正在进进行合作；A级4年以上；B级3年以上；C级2年以上。总包战略合作价价格原则上不不高于当地市市场价格，每每年调整一次次市场价格。战略合作在确定定合同总价的的前提下，签签订项目合同同后进场施工工。供应商评估：在在不同层级范范围内（集团团、区域、公公司）同类供供应商年度评评估总结中为为首选及以上上。战略合作协议签签订时间一年年半以上。战略合作分为不不同的层级：O级：集团范围围内战略合作作。A级：区域范围围内战略合作作。B级：城市范围围内战略合作作。C级：项目范围围内战略合作作。实施战略合作时时，必须对战战略合作伙伴伴提出明确的的发展要求，包包括但不限于于（部分指标标仅适用于总总承包类）：：总承包能力力、装修房施施工能力、工工业化技术建建造能力、整整合供应链能能力、履行节节能环保等社社会责任（企企业自身运营营以及建造过过程）、技术术工人技能提提升和工作环环境改善、不不断改善产品品和服务质量量水平、不断断优化成本结结构、发挥合合作规模优势势，降低采购购价格。建立战略合作关关系之后，必必须继续以下下工作以保证证战略合作达达到预期目标标。高层互访机制：：每个战略合合作级别的采采购分管领导导，每年至少少有两次与合合作伙伴的正正式沟通，沟沟通至少应包包括对于战略略合作目标的的回顾和双方方改进行动。新业务优先原则则：除非出现现重大问题导导致无法满足足要求等特殊殊情况，在其其能力范围内内的新业务应应首先授予战战略合作伙伴伴。集中采购产品/服务在集集团、区域、一一线公司等不不同范围内分分别有相同需需求时，可进进行相应范围围内的集中采采购。集中采购必须有有明确的采购购价格清单，协协议期不超过过一年半。针针对材料价格格波动等市场场因素，协议议中应确定协协议期间产品品/服务价格的的调整机制。集中采购可分为为不同的层级级：集团集中中采购、区域域集中采购、公公司集中采购购、一站式采采购。一站式式采购（又称称定点采购）是是集中采购的的一种形式，根根据需求情况况对具有多种种产品供应整整合能力的供供应商进行集集中采购。集中采购协议中中应要求供应应商提供最低低价（根据协协议在全国、区区域或城市范范围内）承诺诺。确定不同层次集集中采购原则则：集团集中中采购供应商商应具备全国国范围内的生生产，配送、安安装、服务和和施工能力，可可覆盖万科各各地一线公司司的售前、售售后服务体系系，其产品质质量和品牌的的认知度在全全国范围内得得到认可；区区域和一线集集中采购供应应商在不同地地域范围内应应具备以上原原则。制定年度采购规规划一线公司采购负负责部门根据据本公司发展展情况，于每每年12月31日前组织制制定公司下一一年度集中采采购和战略合合作规划（包包括拟采用的的采购模式及及层级、涵盖盖产品/服务范围），报报区域本部审审核通过后，区域本部及X区域于1月15日前报集团工程采购与成本管理部批准。区域本部采购负负责部门根据据本区域发展展情况，组织织制定区域年年度采购规划划（内容同上上），报集团团工程采购与与成本管理部部批准。区域本部/一线线公司年度采采购规划中的的施工总承包包战略合作规规划调整时应应及时报批。编制项目采购策策划和采购计计划项目采购工作具具体实施前，由由采购负责部部门组织成本本管理部、项项目经理部、设设计管理部等等相关部门进进行采购策划划。采购策划内容应应包括：项目目情况简介、施施工进度计划划、主要施工工项目采购节节点计划、项项目合同架构构体系（总包包、分包、材材料设备、甲甲指乙供材料料、咨询服务务合作等各类类合作方式的的项目采购合合同架构）、总总包及关键工工程采购方案案等。根据公司确定的的项目开发计计划，由采购购负责部门组组织项目经理理部、成本管管理部、设计计管理部等相相关部门编制制项目采购计计划，应保证证计划切实可可行。项目采购计划内内容包括：不不同采购内容容的设计定样样及出图时间间、目标成本本、进场时间间、采购方式式、采购时间间、签约时间间、合作范围围（标段）、供供货周期等。采采购计划应为为采购过程安安排合理的时时间以保证采采购工作质量量；采购计划划中确定的时时间应在执行行中得到保障障。在采购计划的实实施过程中，可可根据实际情情况对采购计计划进行适当当调整。编制采购方案采购（包括但不不限于）在实实施前，采购购负责部门应应编制具体采采购方案：包包括所有集中中采购、施工工总承包、装装修施工承包包、监理、门门窗/幕墙工程；；其它重要的的分散采购业业务。采购方案内容应应包括但不限限于：历史采采购情况、市市场调研情况况（包括供应应商资源情况况、产品应用用情况、客户户关注的方面面、同行开发发项目关于该该类产品/服务的应用用情况）、明明确采购需求求（品牌需求求、采购量、采采购技术要求求、供应能力力要求、售后后服务要求）、确确定合适的采采购方式、确确定入围供应应商并说明选选择依据、确确定合作单位位决策标准的的建议、具体体采购工作计计划安排。其它产品/服务务应编制简化化的采购方案案，至少包括括：采购方式式、供应商入入围条件、入入围供应商名名单并说明选选择依据，确确定合作单位位的原则/标准的建议议。差异化的采购方方式每笔业务的采购购方式必须在在采购流程启启动之前事先先确定，与之之相应的采购购决策标准，也也必须在采购购实施之前，制制定采购策划划和采购方案案时确定，并并在整个寻源源及决策过程程中保持不变变。一旦需要要改变时，必必须重新启动动采购流程。应根据采购产品品/服务的标准准化/工业化程度度、金额大小小、风险高低低和潜在供应应商数量的多多少，选择合合适的采购方方式。采购方式分为邀邀请招标（含含实时竞价）、竞竞争性谈判、直直接委托（又又称单一来源源采购）和零零星采购。采采购方式一旦旦选定，必须须严格按照该该方式所规定定的流程并通通过PDC平台执行，直直接委托、零零星采购业务务可不通过PDC平台执行寻寻源。各种采购方式区区别及适用条条件见下表。邀请招标竞争性谈判直接委托（单一来源采购购）流程复杂性竞争性供应商至少有三家同等等条件满足要要求的供应商商满足招标要求的的供应商不足足三家；或本本表“适用条件”栏中的2）、3）情况下供供应商不止一一家满足要求的供应应商唯一谈判在不改变中标结结果的情况下下可以谈判可谈判可谈判决策方法综合评审法中标率应不高于50％％适用条件满足采购要求的的潜在供应商商资源充足，通通过严格程序序充分竞争可可获取到理想想价格的；产品/服务标准准化程度高，具具良好可比性性，决策标准准可量化的。不适用施工总承承包采购。介于邀请招标和和直接委托之之间：1)满足要求的的供应商数量量不足；2)方案不可比比或者性质特特殊，不能事事前确定详细规格格或者具体要要求的；3)采购的产品市市场价格透明度小小或变化幅度度大，采购团团队不能事前前确定明确的的产品价格构构成和评定成成交的价格标准的。被动直接委托：：1）因政府垄断断、技术垄断断、市场垄断断，只能从唯唯一供应商处处采购，且标标的物无替代代性；2）因已经作出出的对外销售售承诺，为保保证原有采购购项目一致性性或者服务配配套的要求，需需要继续从原原供应商处添添购的（仅适适用于材料设设备采购）。主动直接委托（仅仅适用于材料料设备采购）：1）距上次采购购合同签订时时间不足半年年，且价格波波动不大的同同类产品（包包括跨城市的的直接委托）。2）战略合作施工总承包采购购必须采用工工程量清单招招标方式，或或实施战略合合作。销售示范区地上上建筑面积在在：高层200000m22以内、多层层小高层155000m22以内、别墅墅2000mm2以内的，可可申请采用其其他招标方式式；因特殊情情况需申请其其他招标方式式的项目（期期），须在招招标工作实施施前报集团工工程采购与成成本管理部、分分管副总裁批批准。零星采购对于采购金额小小于30万元（含）的的产品，可以以采用在满足足采购技术标标准的情况下下直接比价的的方式确定供供应商。零星采购方式以以效率优先、透透明规范为原原则，故采用用不通过PDC执行寻源过过程的简化流流程、采购部部门自行管理理供应商，采采购决策由采采购决策小组组负责或根据据采购决策小小组授权实施施。零星采购须说明明确定合作供供应商的依据据，记录定价价过程及定价价依据，并将将过程文件上上传PDC平台。零星采购由采购购负责部门经经办。采购决策采购按照三权分分立原则，由由项目经理部部负责提出采采购要求，由由成本管理部部负责成本分分析或成本监监督，制定成成本参考价，由由采购部门负负责采购流程程执行和确定定供应商修正正系数（未合合作过的供应应商采用品质质修正系数，已已合作过的供供应商采用绩绩效修正系数数），由采购购决策小组集集体决策。关于供应商修正正系数的具体体操作，一线线公司应根据据实际情况制制定补充细则则或流程予以以明确。邀请招标采用综综合评审法（非非综合评分法法，不采用打打分排序方式式），即有效效报价乘以供供应商修正系系数之后最低低价中标。.施工总承包包可在1.0-11.03之间确定，其其它产品/服务可在1.0－1.05之间确定，表表现最优的供供应商修正系系数为1.0，评估得分分高的供应商商修正系数应应小于评估得得分低的。但但供应商修正正系数应在采采购定标原则则中明确，并并经采购决策策小组决策通通过；有效报报价的认定标标准应在发标标前确定。集中采购、施工工总承包、装装修施工总承承包、监理//咨询、门窗/幕墙、景观/园林工程等等评定标原则则和修正系数数应在截标后后开标前经采采购决策小组组集体确定。集团、区域、一一线公司可通通过给供应商商建立《供方方管理月报》和和《合作过程程关系档案》的的方式总结双双方合作状况况，作为评定定修正系数的的基础之一。采用竞争性谈判判方式的，供供应商修正系系数和有效报报价的认定标标准应在谈判判开始前确定定。供应商管理集团统一的供应应商管理体系系，包括供应应商认证、供供应商动态评评估（包括过过程评估和后后评估）、供供应商绩效改改进、供应商商评估年度总总结四个组成成部分。评估指标集团统统一，各区域域及一线有修修改建议时，应应通过集团工工程采购与成成本管理部。只有通过认证的的供应商，或或已经有业务务且截止新采采购业务启动动时评估结论论为“可接受的”及以上供应应商，才可以以与之进行新新的采购业务务往来。采购购负责部门可可根据评估结结论，在新的的采购方案中中，可根据评评估情况，确确定给予绩效效修正系数，系系数按照11.8条规定执行行。无论供应商是否否通过认证，所所有关于供应应商认证的结结果都应在PDC平台上传备备份，并将认认证结果通知知供应商。所有关于供应商商的动态评估估，包括过程程评估和后评评估，都应在在PDC平台上进行行，以实现集集团范围内资资源共享。具具有垄断性质质的直接委托托及零星采购购供应商可以以不进行过程程评估。供应商评估年度度总结与分级级管理一线公司应每年年进行一次供供应商评估年年度总结。根根据供应商评评估结果，结结合公司实际际情况及供应应商发展战略略，对供应商商进行分级：：超出预期、首首选、可接受受、限制条件件使用、不可可接受。在新的采购业务务中，采购负负责部门对评评级为“超出预期”、“首选”的供应商，可可考虑增加对对其采购量；；对评级为“限制条件使使用”的供应商，应应考虑减少对对其采购量；；对评级为“不可接受”的供应商，不不得与其开展展新的业务往往来。过程评估由项目目经理部负责责，后评估由由采购负责部部门组织，采采购负责部门门、成本管理理部及客户关关系中心按相相应纬度评估估，年度总结结由采购负责责实施。采购负责部门每每月编制“供方管理月月报”，对总包在在内的关键采采购业务进行行总结和说明明，内容包括括项目进度情情况、供应商商反馈、存在在问题、合同同履约评估等等，于每月7日前报集团团。在总包合同中，要要求施工单位位按时足额支支付工人工资资和其它报酬酬及福利，包包括法律规定定的相关社会会保险，采购购负责部门需需对实施情况况进行监督。同时总包单单位应达到环环境管理体系系ISO144000资质质。在所有招标文件件中要求投标标单位应严格格遵守职业健健康安全管理理相关法律法法规。合同管理各区域本部负责责编制或组织织编制标准的的工程采购各各类协议、合合同等标准文文本。档案管理采购流程结束后后，采购业务务经办人做好好各种采购资资料的收集、整整理、归档工工作，并按照照要求在PDC或其他系统统归档。档案管理必须符符合可追溯性性原则。所有书面采购过过程资料、合合同至少保留留5年，总包合合同至少保留留15年