行政统筹管理实务

行政统筹管理实务深圳市一二三管理咨询公司欧阳少波|2011年2月28日2讲师简介---他已经是管理咨询界顶尖高手之一姓名：欧阳少波深圳市一二三管理咨询公司合伙人年龄：36咨询培训经验：10年专注于的业务领域行政管理战略管理组织结构设计HCM全面解决方案流程与制度管理

欧阳少波先生毕业于北京大学，拥有工商管理硕士（MBA）学位

2011年加入一二三管理咨询公司，在加入一二三管理咨询公司之前曾在微软、艾默生电气、伊顿、IBM工作他具有多年丰富的管理咨询和培训经验，为不同行业的国内外客户提供卓有成效的培训和咨询服务，所服务过的客户包括上市公司、国有独资企业、外商独资企业、民营企业及合资企业，行业涉及金融、能源、制造业、快速消费品、电信运营商等多个行业背景：2011敏华控股组织人力项目人力资源专家2010 格力电器绩效管理项目项目经理2010 中国电信运营中心人力资源战略规划项目总监2010内蒙古锋威硅业流程、组织、制度、薪酬、绩效项目项目经理2010江西煤炭集团战略规划项目总监2009乌鲁木齐电信人力资源提升项目项目经理2009长沙烟草服务品牌项目项目经理2009江西蓝天驾校连锁项目一、项目二项目经理2008宁波日升电器流程与制度、组织结构设计、薪酬与绩效管理项目项目经理2008红松风力发电有限公司战略、组织与流程、薪酬与绩效项目项目经理2008山东万丰集团组织、流程与制度、薪酬与绩效、股权激励项目项目经理2007上海豫园商城母子公司管控、子公司层激励、组织设计项目经理2007用友移动商务有限公司组织、流程、薪酬与绩效、预算管理体系项目经理2007中国石油西南销售公司绩效管理项目项目经理2006中国电子信息产业集团公司战略项目项目经理部分管理咨询项目经历：我们的目标：从思想改变到行为固化，成为专业的行政管理主管，就让我们从今天出发任何情况下运用特定场合使用理解A.意识水平1小时到半天已足够有限的前期时间投入，大部分是即时的材料B.基本水平至少半天到一天以上需花些时间作前期准备C.掌控水平完整的培训项目：指导、实习长时间内反复练习大量的前期准备（2—6个月）知行合一：知识、见识、胆识、力量问题、目标观察反思学习理论圈学习实践观察反思概念、思维、工具、技巧关键在于行，而不在于知我们的做法：敞开您的心扉，您会收获更多培训方式现场效果行为影响形式成功要素解释举例实践通过教来学70%72%85%100%10%32%65%100%讲课讲义录像讨论实例展示扮演模拟游戏练习案例作业本互动软件向第三者解释、演示和辅导短于20分钟运用例子分析短于15分钟不同录像好的演讲，而用鲜活的例子有目的的问题允许团队去回答问题有目标的直接的反馈

-具体、相关

-有深度、有依据

-实用32%65%10%目录第一讲：行政的使命、目的和价值——做管家人第二讲：行政人员的能力素质模型——胜任之路第三讲：行政事务管理技巧——行政统筹目录第一讲：行政的使命、目的和价值——做管家人

一、现代行政管理的使命、目的、价值和创造价值的方式

实操演练：行政管理成功之道

二、行政管理的职责和权利

实操演练：行政管理职业生涯成功之道第二讲：行政管理人员的能力素质——胜任之路第三讲：行政事务管理技巧——行政统筹没有行政管理部门和行政管理人员企业会是怎么样？接待？办公室的卫生？

文具,名片,飞机票？厕纸,咖啡？司机？会议室？快递？安全？居委会？行政费用？老板？......失去之后才知道珍惜和它的价值？现代企业行政的使命：管理、稳定、高效、协助（8字诀）行政部的使命、目的和存在价值

依据经营管理需要，管理内外部资源，提供优质后勤和管理协助服务，为企业稳定、高效发展保驾护航。行政管理创造价值的方式。协助高效稳定内部管理制度管理秘书管理办公室办公设备电话行政采购车辆管理卫生安全保险办公室搬迁员工宿舍固定资产食堂差旅外部管理邮局电话局选址搬家维修商装饰店装修扩建建筑商装修队消防局公安局饭店餐饮旅游公司印刷公司上级领导企业员工什么是管理？行政如何通过管理创造价值？德鲁克对管理的角色的定义：管理是组织的核心器官。管理是组织的核心器官1、管理与组织不可分离：管理是一种器官，是赋予组织以生命的、能动的、动态的器官。没有组织(如企业)就不会有管理。但是，如果没有管理，那也就只会有一群乌合之众而不会有一个组织。2、管理作用的大小由对组织贡献大小确定：器官的作用从来都不是由它们做些什么、更不要说由它们怎么做来确定的。它们的作用是由其贡献来确定的。而组织本身又是社会的一个器官，它之所以存在，只是为了给社会、经济和个人提供所需的成果。德鲁克对管理工作的定义（二）：管理是一种专业的工作，有自己的技巧、工具和方法。柳传志的管理方法：定方向、搭班子、带队伍。讨论：成功一定有方法----行政管理也是一项专业的工作。分组讨论：1、5分钟，列出行政管理的方法、技巧和工具，写在一张纸上。2、5分钟后，每个小组派出代表陈述自己小组的方法、技巧和工具。德鲁克对管理的角色的定义：管理——任务、责任、实践。责任：组织的成败就是管理的成败。进行管理的是人，而不是各种“力量”或“事实”。管理人员的理想、献身精神和人格决定着管理是否成功。实践：管理是一种实践，是一个过程，其本质不在于“知”而在于“行”，其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。.任务：任务是管理存在的理由，也是决定管理的权力和合法地位的基础。管理的首先任务提升效率，让组织更有生产性案例借鉴：GE“WORKOUT!”（群策群力）2、自下而上的绩效改进全员动员大会：天的互动式授课“品牌名”质量流程营运：一个单位一个单位的重新设计1、自上而下地设定方向/形成文化任何业务不是第一就是第二速度、简洁、自信传达到位最佳实践研讨班3、核心流程再设计识别跨职能事务的项目小组制作流程图[Processmapping]管理让组织运行更为高效。但你买不到：热情创造性全身心的投入忠诚20%40%60%80%100%你可以：买到一个人的时间雇一个人到固定工作岗位可以买到按时或按日计算的技术操作数据来源：2010年翰威特中国500强企业员工敬业度调查无管理高效员工管理后高效员工成功管理对组织的贡献讨论：您怎么争取买不到的东西？自燃自燃+可燃不燃目录第一讲：行政的使命、目的和价值——做管家人

一、现代行政管理的使命、目的、价值和创造价值的方式

实操演练：行政管理成功之道

二、行政管理的职责和权利

实操演练：行政管理职业生涯成功之道第二讲：行政管理人员的能力素质——胜任之路第三讲：行政事务管理技巧——行政统筹任职者的理解主管的理解绝大多数任职者职业生涯不成功源自于对自己的职责和权力范围的了解相当不清晰君子务本，本立而道生。--论语在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位，每一个岗位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。

--劳伦斯.彼得行政管理部的职责：保安与环境、总务与后勤、接待与对外、辅助高管。一、保安与环境职能公司员工人生安全和工作秩序管理。保护公司财产的安全，防火、防盗、防灾害事故；绿化、灭四害、隔油池、化粪池等环境管理职能生活区和办公大楼的清洁卫生二、总务与后勤职能

宿舍管理工作，为员工提供宿舍的住宿环境

食堂和餐厅管理住宿费、手机费、电话费、餐费等等费用管理负经营用水、电管理；车辆的管理和司机管理；办公用品管理、固定资产实物管理；三、接待与对外职能对外接待工作和行政函件管理维护和发展相关的政府关系四、辅助高管与员工管理辅助、公文辅助、办公辅助、差旅辅助等环境总务后勤接待对外固定资产辅助高管公文档案保安安全行政部门工作内容行政管理四大类职责权力分析工具——权利用词规范，ARCPI与使用规则A-V审批(Approval-Veto)：审核以批准或否决的权利R主要负责(Responsibility):负责启动并跟踪某一活动，并确保该活动的顺利完成，对该活动的结果负责,主要是“管理”该活动，不一定需要亲自完成它P参与（Participation）：做为行动小组成员之一参与该活动C建议、咨询(Consultation)：为某活动提供咨询、建议I被告知或获悉(Informed)：必须被告知，但是没有直接影响力无直接关系的可以留空R*指只对本部门负责每一活动都有、而且通常只有一项R。因此，必须就此项R形成共识，或由上级拍板决定。达不成共识时可以按如下页方法决定：将活动细分（最常见的方法）将R上移给上级主管（不一定是最好的方法）上级决定将R给谁工具定义工具使用规则22ARCPI应用举例Goalkeeper守门员Guard后卫Forward前锋Offense进攻IPRDefense防守R*R*ICorner角球IP/R*R*/P公司层面权利矩阵：绩效管理ARCPI矩阵Role角色Activity活动CEO分管副总

行政部经理财务部经理其他部经理人力资源部经理绩效管理

建立绩效指标A-VCR*R*R*R*/C建立绩效评估系统A-VCIIIR评估绩效-A-VR*R*R*R*/C设计员工发展计划-A-VR*R*R*R*/C确定员工发展潜力-A-VPPPR确定员工职业发展计划-A-VPPPR应用说明：保留当前状况的ARCPI稿，从当前状况出发根据工作的需求进行职责调整调整的重点是R和P，参照组织架构图，尽量使A-V和R在一条汇报线上，注意各岗位的汇报线关系，明确相应的组织架构调整的过程中沟通十分重要，需要由团队的经理或管理小组讨论决定根据ARCPI的分析结果，归纳整理，并描述各具体岗位的职责职业生涯成功之道：明确我们在工作中的位置上级（资源）下级（带队伍）（帮助实现目标）平级（合作与共享）其他职位（合作与互助）成功之道：管理沟通能力解决问题能力流程制度管理能力团队建设能力支点：胜任力行政管理岗位责、权、利计划管理（时间、任务）员工管理（团队）自我管理与提升管理就是决策决策决策执行执行保障执行监督执行反馈如何理解上司的期望：管理就是（满意）决策。管理所做的决策：1）就是让下属明白应该做什么（拟定战略和方向）；2）什么是做好事情的标准（评价标准）。除了这两件事件事，管理不需要做任何决策。--华南理工大学-陈春花教授

工作方向工作标准如何对待上级

把上级看成是你工作中最大的资源，充分发挥资源对你的支持与帮助，这才是优秀的下属。

要把自己的观点和理由对上级陈述清楚，避免造成误会是下属职责之内的事。

对于上级犯的错误，要善意指出，不要挫伤上级的自尊。上级也是人，难免会有犯错误的时候，不能过于苛刻。

上级是领导，但并不一定能面面俱到事事周全，如果发现上级有做的不对或不到位的地方，不要急于让他按你的建议改正，因为他所需要考虑的问题还很多，要给他留点空间和时间。上级是资源避免上级误会你要宽容上级给上级留空间作为实施者，必须做到以下三点：怀疑、果断执行、正面宣导1、怀疑：决策前，如果觉得不可行一定要讲出，避免失败风险2、果断执行：决策达成一致后，无论有何意见必须保留，坚决执行命令。3、正面宣导：执行决策时，必须正确传达上级意图，传播有利于团队协作的信息一个真实的案例分享：柯昌红的成功之道一个新工厂，员工都是新的，换了几任厂长，设备故障率、产品报废率依然高企，员工打架事件屡屡发生。柯昌红临危受命，领导要求他三个月之内让新工厂大大改观，设备故障率和产品报废率达到同行领先水平柯昌红，四川人，中专毕业，日升工作8年，从生产线工人做起，历任生产线主管、车间主管、办公室主任，深受老板信任。出发前，柯昌红向老板要了两个权力：1、给排名前10%的员工加200-1000元钱工资的权力；2、开除新厂任何员工的权力；3个月后，全集团公司标杆现场会议在新厂召开，员工精神面貌焕然一新，设备故障率、产品报废率达到同行领先水平。关于管理者的三条定律：在管理体系中并不是人人平等管理者为下属员工服务1）管理者在管理体系中拥有最大的责任和分配、督导、指挥和协调权力。2）分配就是分配权力，责任和利益。必须把权力，责任和利益等分，成为一个等边三角形。在管理上出错基本上都是没有把这3个维度分成等边三角形。二个误区1）很多管理者喜欢把权力，利益留下，把责任分出去。有一些管理者把权力留下，把利益和责任一起分出去。也有管理者认为责任和权力以及利益都应该留在自己的手上，根本不做分配。2）面朝领导,屁股对着顾客和员工，以跑关系为荣。上级为下级服务管理者通过为员工服务，提升组织绩效领导服务前端员工后端员工职能管理员工员工的目标与方向较明确不太明确不太明确指导与督导不足不足不足制度化管理与优化相对来说成体系优化不足未成体系优化不足未成体系优化不足员工激励与能力发展物质部分充分精神部分有待完善激励不充分激励不充分领导为员工服务资料来源：访谈、北大纵横100家中小企业分析服务型企业的公仆领导：领导和员工之间是一个“倒金字塔”的组织关系，领导在整个支架的最基层，员工是中间的基石，顾客永远是放在第一位。领导为员工服务，员工为顾客服务。沃尔玛的办公室。指导和培训下属对于公司来说，指导和培训员工的终极目的是提高绩效对于员工来说，指导和培训员工的终极目的是个人发展基础

1员工的现有技能？

2员工的知识基础？

3员工学习的积极性？

4员工的学习形式？

5导师的教学形式？对员工的需要进行评估

示范如何操作再示范并解释重点让员工尝试提出问题让员工独立操作反馈工作指导培训1将课程内容与工作相结合

2行动计划

3多阶段培训方案

4工作辅助物

5培训的后续支持

6营造支持性的工作环境如何将培训转移到工作中案例讨论：行政管理职业生涯成功之道---要离职的行政主管我3月14号进这个公司，原本同老板说好5月14号（两个月后）转正，但在5月14号时又被老板要求延后一个月，说是不见我做出成绩，我来之前没有行政管理方面的制度，我来之后有了（只需进一步细化即可）...但老板对这些却视而不见，明天就是6月14号了，也没见老板明确表态，你觉得我该怎么办？老板有两件事情对我很不满意：一是购买OA软件时，软件公司要求预付全款（7000元），我到老板的办公室请示了老板，老板就觉得不可思议，怪我办事不力，事实上我公司购买配件时，总是预付全款（几万元到几十万），当然软件公司也比较霸道。二是:公司购买办公用品，款未付，供应商因为拖欠别人货款，被法院查封，后供应商委托别的公司代开增值税专用发票给我公司，使用代开的发票去退税涉嫌出口骗税，风险极大，若我公司不去退税，又损失了13%的出口退税款，但老板经不住供应商的求情，答应支付含税货款，我劝说了一下他，他反而说我办事不力，真是狗咬吕洞宾，不识好心人人事部的张经理，因为会说话，尽管绝大多数员工都对人事部的绩效考核方案意见很大，但老板依然信任张经理，开员工大会时，在我们面前说张经理的好话。我明明做了那么多的工作，却得不到认可？反而受到责难，良禽也要择良木而栖，我想再找工作？您觉得这个主管错在哪里？目录第一讲：行政的使命、目的和价值——做管家人第二讲：行政管理人员的能力素质——胜任之路

一、行政管理人员能力素质要求

二、行政管理人员沟通能力建设

三、行政管理人员解决问题能力

四、行政管理人员绩效管理能力建设

五、行政管理人员流程与制度建设能力

第三讲：行政事务管理技巧——行政统筹成功从自身改变开始。

每个人都想改变世界，但每个人都没有想着去改变自己。

—列夫.托尔斯泰

行政部门的人力资源管理人力资源战略规划部门设置与部门职责岗位管理1.职位描述2.职位评估3.工作量分布业绩管理1.目标设定2.流程设定薪酬激励1.薪酬结构设计2.激励机制设计3.福利体系设计核心能力开发招聘与选拔1.岗位胜任力模型2.人才测评方案学习与发展1.培训需求分析2.培训流程与体系建立职业发展规划1.晋升渠道2.梯队建设人力资源管理信息系统公司战略规划人力资源管理体系人力资源开发体系能力素质模型的本质是，通过研究工作和岗位，将合适的人放到合适的岗位上，并进行有序发展。人岗位工作第一阶段：20世纪60年代哈佛DavidC.McClelland首先提出能力素质的概念，目的是寻找那些与员工个人能力相关的、并能够协助企业提高其绩效的因素能力素质是持久的达成岗位绩效的最好判断因素不仅员工的能力素质评估，并且岗位都有与其匹配的能力素质类型和等级能力素质模型是通过观察和访谈绩效杰出的员工而总结出的第二阶段：由于企业面临的环境变化趋势的加强，能力素质的关注点也有了相应的变化，更加着眼于企业未来的持续发展公司战略对于能力素质的影响程度愈加深化能力素质模型的建立从原先识别何种能力素质是以往获得成功的关键因素，转变为识别何种能力素质是未来获得成功的关键因素能力素质模型的意义-高绩效工作，同时让员工在胜任工作的基础上长足发展，战略能力竞争优势，部门和个人能力成长地图。岗位评估绩效指标岗位描述能力素质模型（1）是知识、技能及职业素养的整合；（2）与绩效有关联；（3）这些因素的整合引出的是可观察的和可测量的行为；（4）并且是可以通过培训等手段得以提高

ScottParry于1998提出知识：指员工为了顺利完成自己的工作所理解的东西，如专业知识、技术知识或商业知识等，它包括员工通过学习、以往的经验所掌握的事实、信息、和对事物的看法。技能

：指员工为实现工作目标、有效地利用自己掌握知识而需要技巧。能力是可以通过重复性的培训或其他形式的体验来逐步建立职业素养：是指组织在员工个人素质方面要求。职业素养是可以被教授、被学习或被加强。知识技能职业素养行为能力素质（Competence）的定义：核心是为了获取期望行为B职系b1序列全员通用能力素质1、2、3…A职系序列综合能力素质1、2、3…序列综合能力素质1、2、3…这三种能力素质类型能够与职系、岗位序列和岗位恰当匹配b2序列岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位序列综合能力素质1、2、3…岗位专业力素质1、2、3...岗位专业力素质1、2、3...岗位专业力素质1、2、3...岗位专业力素质1、2、3...岗位专业力素质1、2、3...岗位专业力素质1、2、3...岗位专业力素质1、2、3...岗位专业力素质1、2、3...岗位专业力素质1、2、3...岗位专业力素质1、2、3...岗位专业力素质1、2、3...岗位专业力素质1、2、3...岗位专业力素质1、2、3...“全员通用能力素质模型库”优选评定统计结果表明，重要性排序最靠前的5项指标是：1-责任心2-执行力3-敬业4-团队合作5-诚实守信通用能力素质模型建立适用于公司的所有人员是公司价值在个人行为中的直接体现和反映适用于公司专业领域人员，反映了在特定领域所必须具备的能力/知识/技能要求与族群、序列、岗位相联系适用于公司的所有领导/核心人才是牵引海尔迈向未来成功的力量专业能力模型领导力模型核心能力素质模型案例：海尔集团能力模型包括，领导力模型、核心能力素质模型和专业能力模型海尔领导力模型海尔员工核心能力素质模型案例：海尔特色的核心能力素质模型及领导力模型能力素质模型——面试中的应用能力素质类型能力素质考察点题号题目评分要点

A、全员通用

CM5:诚实守信A-1-1您认为什么样的人适合这一职位，您从事这项工作有哪些优势？有哪些不足？对于这些不足，您怎么认识？A、谈自己优势与职位情况时是否反映真实情况，从语气与条理性判断是否诚实；

B、能否实事求是地谈到自己的缺点和劣势，态度是否诚恳、谦虚，是不是会有意回避自己的问题；

C、对缺点的认识是否深入，是否有清晰的改正思路。创新能力：烧一根不均匀的绳需用一个小时，如何用它来判断半个小时？能力素质模型在培训体系中的应用能力素质编号能力素质名称课程编号课程名称课程主要内容课时CM1成就导向课程1目标决定人生课程目的：提升受训者的成就导向意识。3个课时课程内容：

一、运用案例启发，展示若干成功人士案例，对每一位成功者的行为进行分析，找到背后的共同点；

二、在课程中可穿插一些发人深省的提问，例如“人活着是为什么？”，引发受训者的思考；

三、用一些精炼的、提纲挈领的、有逻辑说服力的说理性语言贯穿整个课程，连接各个案例，使整个课程显得一气呵成，各个案例之间联系紧密，并且给人的印象和冲击力是一个比一个更强，从而得出重要的结论——成就导向意识对这些人的成功有着极大的影响力，所以每一个人都应该培养自己的成就导向意识；

四、最后总结：我们如何培养和提高自己的成就导向意识呢？例如：A、要经常为自己设定长、中、短期发展目标，为自己制定明确的职业生涯发展规划；B、经常自我省事自我设定目标的完成情况；C、坚持学习、不断学习、抓住各种学习机会，使自己不断提升；D、在工作中，努力付出，始终坚信，并不断追求更加卓越的个人业绩；E、培养自己接受新事物，接受新挑战的意识和能力；F、经常自省，追求自我境界的提升，提高修为，使得自己的个性和能力不断趋于完美。课程形式：以课堂讲授为主、配以少量的讨论环节和互动环节课程说明：

一、本课程为启发式课程，重在唤醒受训者对自身的成就欲望；

二、建议在课堂中贯穿大量的案例，分享一些知名成功人士，或者就是公司里、身边人的成功案例，展现这些成功者身上所表现出的成就导向意识，以及这些成就导向意识对这些成功者取得成就的影响力；

三、讲师的教授风格应该是激情四射、负有感染力。培训：专业培训课目示例课程级别课程代码课程名称主要内容培训形式课时A.初级课程1-1数据分析……导师讲解一天1-2陈列和橱窗管理……导师讲解一天1-3目标管理……导师讲解一天1-4VIP管理……导师讲解一天1-5促销管理……导师讲解一天1-6人员管理……导师讲解一天1-7团队建设与员工激励……导师讲解一天B.中级课程2-1店铺诊断……导师讲解一天2-2服装商品管理……导师讲解一天2-3高级顾问式销售……导师讲解一天2-4影响力课程……导师讲解一天2-5订货会技术……导师讲解一天C.高级课程3-1消费者行为分析……导师讲解一天3-2学习型组织建设……导师讲解一天3-3客户关系管理（CRM）……导师讲解一天3-4服装流行趋势和买手技术……导师讲解一天岗位族群职能岗位序列企业管理行政后勤

8:总监企管总监行政总监

岗位明细总裁办主任集团行政总监、物管总监

7：总监、副总监企管副总监行政副总监

岗位明细总裁办副主任集团行政副总监、SBU行政总监

6：经理企管经理行政经理

岗位明细知识产权经理、体系经理高级法律顾问SBU行政总监/经理、总裁秘书

5：主管企管主管行政主管后勤经理岗位明细知识产权主管、体系主管法律顾问、管理助理行政主管后勤经理4：基层主管、专员企管专干高级行政助理后勤主管岗位明细管理专干知识产权专干助理行政主管、高级行政助理高级秘书食堂主管、后勤主管高级商务司机3：高级操作层助理专干行政助理三级操作工岗位明细助理知识产权专干助理管理专干行政助理秘书保安队长、空调管理员商务司机2：中级操作层

文员二级操作工岗位明细

文员、文管员、资料管理员信息录入员保安、消防员、监控员宿管员、锅炉员、面点师、厨师1：初级操作层

一级操作工岗位明细

内勤员、保洁员、勤杂工能力素质模型在生活中的应用-案例讨论：构建幸福能力素质模型K先生概况K先生的幸福模型：数目类别

能力素质要素等级要求权重1全员通用CM5美丽252CM3孝顺、善良253CM8宽容、包容254CM18健康255序列综合CM12炒菜286AE14经济独立3127IR5性格独立288CM11爱说话2129AE2崇拜老公21013知识技能bgs-2烹调知识2714bgs-5育儿2515bgs-6企业管理基本知识1.5516bgs-8成功男人背后的女人七项修炼2517bgs-10好儿媳知识大全2.58见到你之前，我定标准见到你之后，你就是标准讨论题：行政管理经理需要什么样的能力素质？有人认为：行政还有一个关键内容点就是组织能力和应急解决问题能力，还要适当的规划能力，加上要特别懂得各位高管的习惯，性格，要游刃有余你怎么看行政管理经理需要什么样的能力素质，请从以下三个方面思考？核心能力素质模型专业技术能力知识小结：能力素质模型——企业战略实现之道与员工职业生涯成功之路人岗位业绩战略生产力骨干员工核心能力素质模型目录第一讲：行政的使命、目的和价值——做管家人第二讲：行政管理人员的能力素质——胜任之路

一、行政管理人员能力素质要求

二、行政管理人员沟通能力建设

三、行政管理人员解决问题能力

四、行政管理人员绩效管理能力建设

五、行政管理人员流程与制度建设能力第三讲：行政事务管理技巧——行政统筹行政管理技能从沟通开始。企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。管理者的核心工作就是沟通。不管到了什么时候，企业管理都离不开沟通。---松下幸之助

沟通导致的悲剧—案例：阿维安卡51航空悲剧。案例讨论：1、90年1月15日晚7：40，阿维安卡51航班、纽约肯尼迪机场上空3.7万英尺油量两个小时，正常情况降落至仅需不到半小时，油量充足且十分安全。2、8点整，机场航空交通管理员通知飞行员，由于严重的交通问题他们必须在机场上空盘旋待命。3、

8：45，副驾驶员向机场报告的“燃料用完了”。管理员收到了这一消息，但在9：24之前，仍没有被批准降落。在此之前，机组成员再没有向机场传送任何情况十分危机的信息，但机组成员却相互紧张地通知燃料供给出现了危机。

4、9：24分，第一次试降失败。高度太低以及能见度太差，因而无法保证安全着陆。当机场指示航班进行第二次试降时，机组成员再次提到他们的燃料将要用尽，但飞行员却告诉管理员新分配的飞机跑道“可行”5、9：31分，飞机的两个引擎失灵，1分钟后，另外两个也停止了工作，9：34分坠落于长岛，73人全部遇难。6、当调查人员考察了飞机座舱中的磁带，并与当班的机场管理员讨论之后，他们发现导致这场悲剧的原因是沟通的障碍。您认为沟通问题出在哪里？沟通的定义思想编码噪音反馈接收译码理解信息传递发送者接受者沟通是人与人之间、人与群体之间思想与感情的传递和反馈的过程，以求思想达成一致和感情的通畅。案例分析：机场的管理员一直未理解到飞行员所面对的真正困境思想编码噪音反馈接收译码理解信息传递发送者接受者“油量不足”飞行员们常规语言“燃料危机”优先为其导航迅速地允许其着陆。“十分危急”不顾一切规则最快的速度引导其降落语调却是冷静职业化1、紧急情况正式报告之后，飞行员要写大量书面报告。2、计算飞行中需要多少油量方面存在疏忽，飞行管理局就会吊销其驾照。成功沟通的定义管理沟通表达艺术成功管理者必须——1、透彻理解他人的思想2、准确表达某些的主张3、说服他人接受某些主张4、让他人按这些主张行动5、准确清晰的反馈管理：通过他人的作用去实现目标。

彼德·德鲁克《未来的管理》沟通：通过语言或非语言方式影响他人的过程。沟通就是生产力口才就是领导力CQ感悟：沟通是职业成功的天梯。沟通悲剧还在不断发生2010年4月10日，波兰总统卡钦斯基及部分波军政要员乘飞机前往俄罗斯斯摩棱斯克，参加“卡廷森林事件”70周年纪念活动。飞机在降落时不幸坠毁，机上96人无一生还。沟通悲剧每天都在大规模发生，区域各有不同-企业中的沟通数据来源：2010年《商业周刊》、《华尔街日报》联合调查不良的沟通会给企业带来很多危害，包括员工离职率、人际关系，团队的士气、团队业绩都会受到影响。沟通语言非语言（肢体语言）口头书面声音语气肢体语言身体动作沟通的两种方式语调Can

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yousolvethisproblem?非语言沟通2010.12非语言沟通--微笑开始，用心灵的钥匙打开另一个心扉

面部表情比穿着更重要!笑容能照亮所有看到它的人,像穿过乌云的太阳,带给人们温暖.

微笑的影响是很大的,即使它本身无法看到.遍布美国的电话公司有个项目叫“声音的威力”。在这个项目里，电话公司建议你在接电话时要保持笑容。而你的笑容是由声音传达的！！2010.12非语言沟通——赞美和认同开口，时刻保持平静愉快的心情

任何善于沟通、谈判的人都深深了解。在言语中激怒对方，可谓有百害而无一利。

在言语上攻击对方，也许可以获得立即的，暂时的小小快意，但却足以阻碍有效达成共识，造成长期的损失。赞美和认同是人类的交往的润滑剂，而且赞美的话语一定要出自真心诚意，言之有物。

时刻保持平静和愉快的心情。沟通在行政管理中的地位组织指挥控制计划高层中、基层沟通行政管理上传下达管理职能三个层次1、战略型职能：计划、控制2、复合型(核心)职能：沟通3、战术型职能：组织、领导双70定律：1，各层级经理平均花费约70%的时间用于沟通；

2，日常管理中约70%的管理问题是来自于沟通障碍。谦和管理沟通成功图解2、选择策略3、把握时机1、明确目标1、明确沟通的事实基础，明确沟通目标，以事为核心原则2、根据职责、沟通内容和受众特点决定沟通策略原则3、Kiss原则：言简意赅（KeepItShortandSimple）4、核查效果三条原则2010.12你准备签署这份协议么？

这份协议预备在何时签署？明确目标，改变您的表达方式：聚焦事实，对事不对人

你是反应比较迟钝还是比人家愚蠢

有没有哪些部分还没有解释清楚呢？你对于这些资料明白吗？

这些资料清楚吗？分析沟通对象（水平、职位、性格特点）选择沟通策略，提高沟通效率知道不知道知道哈里心窗不知道自己对方揭露寻求沟通策略内容控制参与程度低高高低叙述说服征询参与开放隐藏隐藏未知分析型友善型控制型表现型外向内向支配谦和不同象限的人际沟通风格精力充沛，容易兴奋朋友多，善于表现脾气火暴容易伤人心做事效率高，但缺乏恒心主观，有创造性，喜欢新奇关心他人，善于沟通善于倾听老好人敏感，乐于助人，信任别人在意与人的合作性格包容，缄默少语注重准确和精确注意细节爱思考，爱做文字记录爱阅读固执，非常功利决断，直截了当，只看结果好胜，重利益，没有耐心，注重迅速回报对时间十分敏感过于保守表现型看分析型：老好人控制型看友善型：过于冒失分析型看表现型：独断专行友善型看控制型：对事不对人：沟通第一法宝。沟通第二法宝：倾听与反馈，沟通高手之道。听领会思考复述与质疑有一条路可以到您心里语言与非语言结合成就完美沟通——如何进行批评/表扬，表达更高希望/期望说明价值/危害告诉好/错的地方赞美和认同拍拍肩膀、微笑结束沉默片刻，感受心情表达高兴/难受微笑开始批评表扬四步法则

避免说出此类话语：王罡是新招的司机，驾驶技术非常熟练，公司周边路况也非常熟悉，他老婆也在公司做出纳，文化水平不高，每次出车常常不注意自己的言行，每次过收费站都用语言调戏收费的小姑娘，还有人投诉他每次借洗车的理由办自己的私事，更有甚者，你交待他送一名重要客户去机场，他竟然带着他母亲和女儿借道去市里看病。通过各种渠道，信息反映到了总经理处，总经理对他的行为已经非常恼火，主张直接开除王罡。

你作为他的直接上司，你需要深入的跟王罡沟通一次，而且要通过这次沟通改变他的行为？情景模拟：如何走进司机的心里？公文写作收集资料以前文档文章财务报告电话访谈个人访谈互联网公司内网数据库个人笔记等等组织提炼起草修改分组归纳主题归纳标题金字塔写作原则浏览技巧概括技巧灌输观点电梯间技巧惜字如金组织和提炼以任何次序写作避免修改打印草稿留出修改前时间间隔策略性修改宏观问题修改细节上的修改就正确性进行修改75雪莉吾友：我俩是多年老朋友了，共渡过许多好时光…但一个月前你说了些令人难受的话…上两星期你又没来参加我办的宴会…后来…76雪莉吾友：我恨你！因为……

77雪莉吾友…我恨你第一个理由

第二个理由

第三个理由

从结论说起(金字塔写作原则)解决问题与沟通表达事实分析结论建议方案沟通解决问题的办法建议方案行动/步骤/理由事实/分析该做什么？为什么该做这些？如何做？怎么知道这建议方案是完善的？如何建构“从结论说起”的作品中心思想支撑思想的主要理由支撑理由支撑理由80

『您能用一句话介绍您的这本大作吗？』中心思想的要诀T

O

P

STargetedtoouraudience

瞄准观众Over-arching

周延完整Powerful

掷地有声Supportable

言之有据82MutuallyExclusive/CollectivelyExhaustive(Nooverlaps) (Nogaps)相互之间具有排他性/整体而言毫无遗漏

M

E

C

E不多不少(不重叠)(不遗漏)何芬的烦恼何芬刚调到行政部作为总经理会议的速记，但是由于老总说话有口音，每次打五笔的时候，总是要推测一下老总说话到底是那个字，然后再拆字，常常影响打字速度，每次公司要会议记录又要的比较着急，常常开完会就要马上整理出来，何芬打字的速度，只能做到每分钟60字，每次都有很多遗漏，常常被投诉。请用MECE法则分解何芬面临问题的解决方案，并用金字塔法则写出建议给何芬？何芬的烦恼参考答案及时准确速记发言者要求重点内容重复方言普通话特点记录者总结其常不准的字加强日常沟通改变输入法有效提升速度使用辅助工具/人找出慢的根本原因改进与训练计划里程碑检查降期望予希望使用者听意见共改进85写作练习：组合和总结1.修理车顶的破洞2.买新的车内地毯3.写报纸广告稿4.买新的顶灯5.修理车身凹陷处6.把锈斑喷漆7.写後窗售车广告8.写公告板的售车海报9.将车内吸尘卖旧车前的准备

练习题一组合和总结—解决方案修理车顶的破洞买新的车内地毯写报纸广告稿买新的顶灯修理车身凹陷处把锈斑喷漆写後窗售车广告写公告板的售车海报9. 将车内吸尘(在车体修理工场)修理车体(在汽油站)把车内部打理乾净(在家里)准备广告

87组合和总结—金字塔式准备出售汽车修理车顶的破洞修理车身凹陷处重新喷漆遮盖锈斑买新的车内地毯买新的灯吸尘写报纸广告稿写售车广告写公告车体修理车内部打理乾净准备广告“容量团队，挑战自我”拓展训练公司250余名员工参加了“感谢有你，一路相随”武夷山集体旅游活动40余人的合唱队参加了街道的红歌比赛，并获得第一名

公司员工观看话剧《预见未知的自己》成立了公司摄影协会，有30余人加入，协会已经组织了首次摄影知识培训

为公司头巾厂患直肠癌的员工陈君组织了爱心捐款，并募得款项4.4万余元

企业文化活动组织了形式多样的活动，丰富了员工业余生活，增强了团队凝聚力金字塔写作法则训练PPT演讲三条黄金原则1、听众是上帝看你？还是看你能为他们做些什么？你、PPT和你的观众之间有意义的关系是通过内容来维系。演讲成功=想要的信息+共鸣的内容-他们的时间-费用>02、传播思想，打动世人传播伟大的思想让听众接受你的召唤3、帮助他们看到你所描述的东西设计师表达=字面+视觉+情感，练习设计，而不是装饰，要将信息更有影响力的展现出来，目的帮助听众理解。杰克·韦尔奇1960年在GE公司开始自己的职业生涯，1981年成为该公司的第八任董事长兼CEO。在任期间，GE公司的市值增长到4000亿美元，高居世界第一。你们知道了，但是我做到了。也许你觉得这已经是视觉化90你们知道了但是我做到了

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JackWelch这个才是广告式表达三条R的删减定律：提升演讲效果，增强听众感受Reduce(减少)关键词法则。Record(记录)将录下来的声音反复的听，找出多余和必须。Repeat(重复)重复再重复，用心智图等再复述故事、PPT。不断的优化，删除多余文字。记住核心点，甚至可以脱稿演讲。

8步铸就世界级演讲。6-20个小时研究，从网上或从同事或者行业收集信息和数据1小时整理目标听众的需求图2小时在草稿上记下你的创意1小时组织你的创意思想，列出提纲2小时和你的同事就整理后的思想讨论，评估2小时展开框架或叙事逻辑20-60小时开始着手做PPT3小时排练！排练！排练！30页ppt一共大概需要36-90个小时练习制造PPT目录第一讲：行政的使命、目的和价值——做管家人第二讲：行政管理人员的能力素质——胜任之路

一、行政管理人员能力素质要求

二、行政管理人员沟通能力建设

三、行政管理人员解决问题能力

四、行政管理人员绩效管理能力建设

五、行政管理人员流程与制度建设能力第三讲：行政事务管理技巧——行政统筹成功者，只是比别人解决问题的能力强一点，如此而已！你要么成为解决问题的一部分，要么是被当做问题解决掉的一部分；--稻盛和夫成功一定有方法！三个角度：知识体系由理念、方法、技巧三部分组成思想理念培训（提升素质）核心价值观流程基础知识行政管理使命方法培训（根本性突破）解决问题的基本方法和路径应用技巧培训（提升效率）图表制作演讲技巧烙铁使用技巧销售技巧流程设计工具解决问题的基本方法循环反复，重头再来?.…?....第一步界定问题1.决策者为谁解决问题？2.影响决策者的主要因素哪些问题是他们最关心的？如何解决各种问题之间的矛盾？3.解决问题的时间多快需要解决问题？4.成功的标准决策者如何判断是否成功地解决了问题？5.衡量指标哪些是衡量成功的主要指标？6.准确度需要何种准确度？界定问题六要素第二步分解问题分解问题的原因在于···问题子问题1子问题1子问题1子问题1子问题1分解问题的工具——逻辑树议题一议题二

议题N从一个被粗略界定的复杂问题...明确完整利于操作…到有完整内在联系的一系列相关议题那么，现在我该做什么呢？逻辑树关于逻辑树的介绍它能保证解决问题的过程的完整性一个概念性框架它能将工作细分为一些利于操作的部分确定各部分的优先顺序明确地把责任落实到个人一个系统性的分解过程它是所界定的问题与议题之间的纽带纽带它能在解决问题的小组内建立一种共识确定范畴逻辑树它是什么？它有什么用途？逻辑树的类型将一项事物细分为有内在逻辑联系的副议题假设一种解决方案，并确认足够必须的及足够的论据来证明或否定这种假设说明可能的决策和相关的决策标准之间的联系类型描述作用什么时候使用将问题分解为可以分别处理的利于操作的小块较早集中于潜在的解决方案，加快解决问题的进程确认对目前要做的决定有关键意义的问题在解决问题过程的早期，这时还没有足够的可以形成假设的基础当对情况有足够多的了解，能提出合理的假设当对事务及其结构有良好的理解，并可以将此作为沟通工具议题树假设树论据一论据二论据三是否树??是否是否建议一建议二建议三 * 也成为演绎树或分解树议题树假设驱动树逻辑树的特点可靠的方法；缓慢但稳妥适用于对问题了解不多的时候能方便地将问题分解成几个小块针对整个解决方案有效的方法，比议题树更快适用于对问题有相当的看法时在分解问题时需要更多的考虑针对解决方案中与主要假设有关的部分两种方法将问题分解为一系列小块帮助确认工作的最基本部分建立工作小组的“问题结构“在不同阶段两者都被使用MECE：解决问题的微积分。相互独立互为补充MECE相互独立陈述中没有重叠部分互为补充完整涵盖了更高一级问题或陈述中的所有方面逻辑树的分解原则MutuallyExclusive/CollectivelyExhaustive(nogaps,nooverlaps)高质量的逻辑树问题陈述报告要解决的基本问题或基本假设统一的第一级支持统一的相关的互相独立和互为补充尽量穷尽可选择不同的切入点怎样作优先排序案例：改善灯具业务销售业绩的方法低高难易实施难易程度份额影响(3个月内)项目改进手段对份额影响的粗略估计(2007年，百分之/年)1改进产品的成本改进产品的交货期改进产品的质量加大市场推广力度有效的销售拜访次数提供客户专业化服务培养员工及时出来投诉和质量问题提供客户个性化服务改变财务付款方式总计103511746321552345678910优先排序案例：改善灯具事业部销售业绩的方法低高难易实施难易程度份额影响(3个月内)136892745重要但困难的手段能轻易做到的10筛选后改进产品质量培养员工及时处理投诉和质量问题有效的客户拜访次数例题某灯具公司近年来发展迅猛，销售额、企业利润和员工平均收入都在不断增长。但总经理最近日益为其公司在管理上的各种混乱所困扰：1、如果他在公司，公司就像有一台发动机一样能够加速运行，如果不在公司，公司不是这里出问题就是哪里出问题，公司运行速度明显减慢；2、而且每次回来桌子上都有一大堆票等着自己签字；3、平时公司各种大事小事，每个公司管理人员都去找他，而不是自己思考；他也很迷惑，不知道怎样才能使公司的管理走上正确的轨道？第一步界定问题1.决策者总经理2.影响决策者的主要因素下属工作的有序性、条理性？授权与控制？3.解决问题的时间2个月4.成功的标准建立企业授权与控制的规范体系，老总在与不在企业照样有序进行。5.衡量指标总经理签字凭证同比减少70%因日常事务找总经理解决的比例下降95%6.准确度误差不超过正负2%界定问题六要素议题树分析企业有序运行直接指挥责任清晰指挥有序明确目标下属值得信任分工明确制度明确间接指挥组织结构与流程制度管理体系有效控制关键的、重要的下属不会的不能有效控制的过程控制事前控制事后控制企业18年庆典。某公司成立18周年，准备3个月后举行大型活动进行庆典，同时邀请合作伙伴和准备加盟的代理商参观工厂，展示公司实力，总经理大致预算100多万，交给办公室主任，办公室主任应该如何做好准备，要做哪些工作？目录第一讲：行政的使命、目的和价值——做管家人第二讲：行政管理人员的能力素质——胜任之路

一、行政管理人员能力素质要求

二、行政管理人员沟通能力建设

三、行政管理人员解决问题能力

四、行政管理人员绩效管理能力建设

五、行政管理人员流程与制度建设能力第三讲：行政事务管理技巧——行政统筹在企业里，唯一管用的证书是你的绩效。

--杰克.韦尔奇为什么说绩效管理是企业管理核心工作？发展目的薪酬管理、岗位晋升、员工保留、员工培养等决策中提供核心依据。将员工工作活动与组织目标强有力联系起来。将战略目标通过绩效管理体系层层分解，落实到部门、个人，确保公司战略实现的核心手段。绩效管理提高员工能力，提高员工工作业绩，真正实现人力资本增值重要途径，也是管理者带队伍的核心工作。员工发展核心工作科学管理核心依据战略实现核心手段绩效管理体系设计，基本思路如下指标数据记录、采集、统计、分析支撑系统（工作记录、统计表单）绩效实施评价反馈结果应用绩效管理是一个循环的管理系统，其核心思想在于不断提高组织绩效、提升科学管理水平和员工能力绩效辅导公司战略公司级关键绩效指标部门关键绩效指标员工关键绩效指标个体绩效计划绩效改进计划多元精神激励薪酬福利激励绩效管理与考核制度（管理原则、组织、流程、应用…）部门职责绩效提升能力提升战略地图分解岗位职责绩效管理的组织机构。薪酬与绩效管理委员会高管、部门负责人人力资源部薪酬绩效管理工作最高权力机构制度制定者、考核评议审批者、申诉最终处理者、由高层管理人员组成。人力资源部制度拟定者、考核监督者、考核组织者、绩效改进协助者。考核者员工考核指标拟定者、业绩督导检查者、辅导与资源提供者、指标持续改进发起者。被考核者绩效管理是一个过程，是管理者的核心工作，绩效考核只是其中一个环节。绩效管理的系统流程图战略目标：包含业绩目标、管理目标等。绩效计划与考核指标体系活动:制定绩效目标、考核指标和行动计划时间：新绩效时间的开始绩效反馈面谈与持续改进活动:主管人员就评估结果与员工讨论，制定持续改进绩效管理计划。时间：绩效期间结束时绩效计划实施与检查活动:观察、记录和总结绩效，与员工探讨问题，提供辅导、建议，检查实施状况。时间：整个绩效管理期间绩效考核评估与绩效改进评估活动:绩效考核评估、绩效改进评估时间：整个绩效管理期间绩效考核应用薪酬调整、奖金发放、员工发展计划、培训、人事变动等。沟通与反馈沟通与反馈沟通与反馈沟通与反馈绩效管理首先是提炼各岗位的关键绩效指标。六步法步骤1.明确战略步骤2.进行战略地图分解步骤3.形成公司级指标步骤4.基于分工，将公司级指标分解为高层领导考核指标步骤5.基于公司级指标分解和部门职责确定部门指标步骤6.基于部门指标分解和岗位职责确定岗位指标指标的形成过程战略分解的过程平衡计分卡的开发框架使命/愿景/战略平衡计分卡思维框架对我们的股东财务层面对我们的客户客户层面需要提升哪些运营流程？内部流程层面需要具备哪些能力？学习与成长层面平衡计分卡我们未来的愿景/战略是什么？我们未来的战略目标是什么？关键性的成功因素（CSF）是什么？最重要的衡量指标（KPI）是什么？提高收入降低成本………………………………销售收入增长率利润率成本费用率…………………………………………………………………………………………以100日攻坚为目标打造集成协调、低本高效的卓越供应链体系。搭建与优化集成计划体系与需求预测模型，提高预测的准确性和计划达成率优化采购组织模式与供应商管理，提高采购响应速度及降低采购成本优化订货会模式，确保终端计划的准确性设计发运管理流程，提高物流过程的可视性及应变能力实施供应链信息化平台，提高计划协同效率打造支撑快速扩张、智慧高效的终端管理体系，提高单店坪效、单店盈利能力及总体销售增长率搭建营销整合推广平台完善促销运行体系实现营销政策的可视化管控打造以爱家文化为核心的会员管理体系建立终端渠道考核评估体系构建与线下整合的立体营销渠道，提高客户访问量、订单转化率及总体销售增长率通过战略地图展示未来战略实现的关键路径财务层面客户层面内部流程学习成长提高净资产回报率提高利润水平提高资产利用率控制风险增加销售收入降低成本费用新客户老客户新产品老产品采购费用生产成本储运成本销售费用管理费用研发费用加速应收帐款周转率加速存货周转率提高固定资产周转率增加客户价值和盈利水平提高市场份额提高市场盈利水平提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象建立集成研发体系，提高技术创新水平提高市场洞察，以市场需求引导销售提高供应链响应速度提升财务管控能力信息系统建设人力资源建设以市场为基础提高部门间协同效率，打造高效集成的产品研发体系，缩短新品上市时间，提高新品上市成功率构建研发资源池管理体系建立品类管理的标准和模式完善研发的绩效管理体系建立以品类管理及产品经理负责制为核心的研发流程体系构建人力资源管理规范体系和提升组织、员工能力的机制，提高员工敬业度及关键岗位人才储备，降低核心员工流失率搭建岗位职务体系建立薪酬体系建立完善人力资源

组织流程搭建员工能力模型以财务业务一体化为核心，打造财务精细化管控平台设计财务管理模式及流程优化，提升财务管理规范统一性搭建财务业务一体化信息平台，缩短财务结帐周期，加快决策响应速度实现单品/单店成本分析及核算，提高财务精细化管理水平搭建财务分析及指标评价体系，实现财务管理价值打造高效信息化平台建立招聘及培训体系建立企业绩效管理体系实施人力资源信息化平台整体战略地图——进一步细化为考核指标财务层面客户层面内部流程学习成长提高净资产回报率提高利润水平提高资产利用率控制财务风险增加销售收入降低成本费用增加客户价值和盈利水平提高市场份额提高市场盈利水平提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象缩短新品上市时间，提高新品上市成功率提高市场洞察，以市场需求引导销售提高供应链响应速度提升财务及职能服务水平信息系统建设人力资源建设提高产品研发创新性提高研发效率缩短研发周期提高研发协同性提高市场调研和细分的水平，实现品牌/产品精准定位建立立体营销渠道提高销售预测准确性提高月平衡计划准确性确保优质供应商比例降低采购价格减少采购订单出错率确保采购及时提高产品检验准确度切实完成生产计划保证设备高效运作提高生产线产品质量高效利用原材料加快经销商采购订单处理时间提高半成品建议准确度减少仓储损失加快物流速度建立集成研发体系提高促销效果提高零售店建设质量及时补货提高整体劳动生产率持续提高员工技能水平提高核心人才队伍建设能力提高员工满意度保证信息系统上线成功提高信息系统稳定性掌控市场终端情况确保渠道合理利润确保终端销售绩效提升营销传播效果提升客户服务水平需要说明的是，不同层级的岗位绩效指标中的结果指标和行为指标的侧重是不同的业务特性与职责层级不同，行为规范与工作业绩的侧重不同高层与基层的贡献形式不同，因此考核方式也不同。高层注重长期与短期绩效的综合，对基层强调任务的完成。建立以事为中心为责任体系而不是以人为中心的关系体系以行为规范为导向侧重高级管理层中级管理层主管层基层员工以业绩实现为侧重CQQT模型提炼岗位指标，C（成本）Q（质量）Q（数量）T（时间）四个方面的表现来衡量岗位层面的一切活动。CQQT是衡量所有活动的指标，具体是否选用由平衡战略路径和平衡测试决定质量(QUALITY)是指产品/服务满足或超越客户需求及期望的程度成本(COST)是指流程所需资源投入的成本或是最终产品的成本时间(TIME)是指流程将产品/服务提供给客户的效率有多高数量（QUANTITY）是指流程中提供给客户产品和服务的数量。示意指标提取方法质量quality成本cost时间time数量quantity使用有效性测试矩阵对相关部门或岗位的指标进行测试示意关键业绩指标的有效性测试可理解－指标能被简单明了地交流可控制－指标的结果有直接的责任归属并可基本控制可实施－指标承担者可采取行动来改进绩效可衡量－指标能够量化或有可信的衡量标准可低成本获取－获取数据成本低于其带来价值与目标一致－指标与特定战略目标相联系岗位职责职责分解KPI指标可理解性可控制性可实施性可衡量性目标一致性低成本获取绩效管理绩效的组织工作组织及时性YYYYYY组织的有序性YYYYYY绩效监督绩效监督完成及时性YNYYYY绩效监督完成质量YYYYYY绩效的分析分析关键问题YYYYYY分析报告上交及时YYYYYY绩效的改进方案方案的实效性YYYNYY分析报告上交及时YYYYYY为每个岗位形成关键业绩指标体系（KPI）岗位：行政后勤经理现任职人员姓名：

层面新增的KPI保留的KPI删除的KPIKPI说明权重财务面管理费用预算达成率

审批及控制的管理费用预算达成情况50%

客户面

内部运营面内部服务满意度

抽样调查员工对食堂、办公用品管理、会务组织、行政后勤等工作满意度50%

学习成长面

100%构建不同的绩效考核维度，与KPI一起形成完整的三维绩效考核体系绩效考核维度绩效维度能力维度态度维度三维绩效考核维度定义绩效KPI关键业绩指标是根据公司战略主题，以平衡计分卡思想通过公司、部门/单位、岗位层层分解而设计的考核指标，其主要体现按照公司战略要求，各部门/单位及岗位所应完成的主要业绩成果，并通过下级指标的实现推动公司总体战略目标的完成周边绩效周边绩效体现了职能部门服务的效果，其具体指标包括：主动性、响应时间、解决问题时间、信息反馈及时、服务质量态度态度维度指被考核对象对待工作的态度和工作作风。态度维度考核分为积极性、协作性、责任心、纪律性考核能力能力指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力，依据不同岗位性质，选择不同的考核内容，具体考核内容根据在不同发展阶段的实际需要而由公司人事处作相应调整样例绩效合同（考核表）是绩效考核过程的主要文件，考核期初通过直接主管与下属的沟通，确定指标与标准，期末据此进行考核样张人力资源部或工作小组需要制定具体的考核流程，并知会全体参与绩效考核的人员总经理第1天第2天第3天第4天第5天第6天第7天第8天第9天第10天第11天第12天第13天第14天第15天财务部被考核者考核者绩效考核领导小组启动发问卷数据收集绩效考核考核沟通填自评表填考核评分表收集评分表评定考核等级公布考核结果确认考核结果填考核汇总表确定绩效工资发放绩效工资SE准备阶段考核阶段反馈及实施阶段样张活力曲线引入可以从根本上改善人才队伍状况。人力资源活力曲线警示员工优秀员工10%20%60%通过绩效考核，对员工进行强行分布待岗员工10%普通员工做出这样的判断并不容易，而且也不是准确无误——但是，你早就一支全明星团队的可能性却会大大提高，这就是如何建立一个伟大组织的全部秘密。认为活力曲线是残酷的，这是错误的逻辑得出的结论，是那种弥漫着假慈悲的企业文化所能产生的后果。一年又一年，“区分”使得门槛越来越高，并提出了整个组织的层次，这是一个动态的过程，没有人敢确信自己能永远留在最好的一群人当中，他们必须时时地向别人表明，自己留在这个位置上的确是当之无愧。——杰克.韦尔奇评价结果强制分布,提倡内部适度竞争，避免绩效考核“大锅饭”现象以部门评价结果为基准，个人评价相对化SABCD个人绩效评价结果1.组织评价单位:以部门为单位

2.部门评价等级

B:正常性待遇3.相对化分配率可根据每年的经营环境等调整。自定自定60%25%15%12.55%自定2.5%5%60%22.5%12.5%10%60%20%10%自定6017.57.5%15%60%15%5%SABCD部门绩效评价结果

部门员工绝对评价部门评价(最终评价)确定最终员工评价等级

对比被评价者个人绩效目标，进行绩效评价。

确定各部门评价等级

根据各部门评价等级确定员工

相对评价构成比

以部门内员工绝对评价结果和部门评价等级基准，确定最终评价等级

考核指标举例职责分解KPI指标指标解释计算公式/与标准N的意义信息来源指标属性收文管理收文的及时性及时的接收来文100＋[(N3－N1)/(N2-N1)]*100*30%收到文件的天数收、发文登记表量化指标收文转化的准确性收文准确地转化为发文100＋[(N3－N1)/(N2-N1)]*100*30%错字率原始发文量化指标收文转化的标准化将来文转化为公司标准格式按照公司标准格式和要求转化来文和电传。

公文规定定性指标收文编号登记的及时性将来文编号并及时登记到来文登记表100＋[(N3－N1)/(N2-N1)]*100*30%编号登记的所花费的天数收、发文登记表量化指标收文编号登