营销渠道分销中战略联盟

营销渠道通常由许多各自追求其自身利益的公司组成。因为这些利益是相互竞争的，所以渠道成员间常常无法合作，甚至各自的目标完全相反。分销中的战略联盟就是为了解决这一问题而出现的。在运行良好的联盟中，营销渠道中的双方犹如一个整体，他们可以令最终消费者相信自己正在与一个完全纵向一体化的单一组织做生意。第1页/共20页第一页，共21页。8.1战略联盟：性质及建立动机什么是战略分销联盟战略联盟，被称为“90年代的流行趋势”。具有讽刺意味的是，在70年代，紧密的、承诺性的商业伙伴关系在西方企业界被广泛地认为是非正常的，少见的和次级的治理形式。在一个联盟中，权力是平衡并且高度平衡的：一方对另一方都有足够的影响力。一个分销联盟存在着诚恳的承诺。承诺，意味者一种长期目光，加上保持关系的强烈愿望，加上做出牺牲以保持和发展关系意愿。我们希望能与他们做长期业务。我们在其他人批评他们时进行捍卫。我们花费足够的时间与他们一起解决问题和误会。我们对他们有很强的忠诚感。我们愿意发展这种关系。我们对他们的错误，甚至是对我们造成的麻烦有足够的耐心。我们愿意对他们进行长期投资，并等待回报的到来。第2页/共20页第二页，共21页。为何打造战略分销联盟：上游动机为什么上游渠道成员，如制造商，愿意与下游渠道成员，如分销商，建立承诺关系？分销联盟源于制造商认识到自己可以从下游渠道成员所提供的众多价值得益。制造商渴求一种联盟能够促使分销商在现有或新的市场中，或者新的产品上更好地代表他们。生产商可能会寻求联盟以更紧密地协调与分销商的营销努力，从而在达到最终顾客方面做得更好。打造下游渠道联盟的一个新动机就是批发商合并。从长远来讲，制造商谋求针对未来竞争者的进入壁垒。最可能的壁垒之一就是良好的分销网络。原因是渠道作为价值极高的壁垒非常难以模仿。第3页/共20页第三页，共21页。为何打造战略分销联盟：下游动机下游渠道成员建立联盟的动机以其所需产品有保障和稳定的供应为中心。合并在这里就成了动机：由于兼并与收购使得市场份额集中于许多行业中的少数几个制造商。渠道成员希望通过联盟降低成本。下游渠道成员，通过建立联盟与其他分销商区分开来。通过将自己定位成制造商畅销品牌的指定（或者优先）分销商，分销商获得了产品种类和相关服务的差异化。第4页/共20页第四页，共21页。请注意：联盟是否比普通的渠道优越？首先，承诺各方彼此信任，并且今天的信任将提高明天的绩效。相互信任的各方发现在达成协议、解决冲突以及相互合作等方面变得更为容易。差异化和承诺密不可分。以差异化为营销战略的制造商更愿意与渠道成员建立亲密的关系。其次，今天的承诺意味着明天的合作。联盟成员的长期目光会创造出更好的战略和经济成果。因为双方知道彼此将共同收获利益，所以双方更愿意投资以满足消费需求，降低成本，对渠道系统差异化。最后，并不是所有的渠道关系都应该采取联盟，因为联盟的达成困难重重，并且成本高昂。第5页/共20页第五页，共21页。8.2通过创造共同弱点来建立承诺

最基本的要求：对持续性的预期合作关系在渠道成员眼中具有前途是建立承诺的最低条件。理想的情况是，双方都有利益，这样双方才会有兴趣维持关系而不容忍其结束。除非是相互的，否则承诺等于零有了持续性合作的预期，建立联盟的下一步是争取另一方的承诺。严重的不对称承诺非常少见，原因是联盟各方自己会进行计算。另一方如何衡量你的承诺如果你是一家与供应商打交道的分销商，你会依据其过去行为去评判供应商对你的承诺。你会关注两个关键的方面（1）是否与这家供应商有过痛苦的经历？（2）你看到了哪些供应商采取的增进合作的行动？向分销商提供供应商人员和设备；供应商积累起来的关于你的信息——你的方法、人员、优势和劣势；为加深你的企业及其业务在消费者心目中的印象进行投资；有助于你的业务开展而进行的基本培训项目第6页/共20页第六页，共21页。将分销商捆绑在供应商之上的行为分销商面向供应商的专用性资产投资（专门的人员和共同的投资等）是为了“将蛋糕做大”。如果供应商与分销商共同努力，并且分销商获得蛋糕的公平份额，那么分销商就会有动力进行更多的投资。随着时间的推移，累积起来的投资本身就变成了承诺的动机。其他的因素包括双向沟通。将供应商捆绑在分销商之上的行为除非供应商预见到在别处能够获得更高的回报，否则他们就会进行承诺。在进行投资前，他们会非常严格地核实下游渠道成员的能力和动机。对分销商进行专用性资产投资的供应商强化了他们的承诺，因为他们知道如果分销商被替换这些资产的价值将会受损。双向沟通同样对保证供应商的承诺起着实质性的作用。通过捆绑关系建立联盟建立渠道联盟的规则就是：欲得到承诺，先给予承诺。但是不要以单边方式给予承诺，谁给你承诺，你就给谁承诺，通过他们的行为判断他们的承诺。认真对待那些限制自己与你的竞争对手之间的交易，以及那些对你进行专门资产投资并且资产难以再为其他组织所用的关系伙伴的承诺。第7页/共20页第七页，共21页。案例：卡特彼勒将经销商转变为伙伴第8页/共20页第八页，共21页。第9页/共20页第九页，共21页。第10页/共20页第十页，共21页。卡特彼勒是一家建筑和采矿设备制造业的领导企业，其首席执行官曾公开宣称卡特彼勒获得巨大成功的一个最重要的原因是它的营销渠道。挖掘设备非常昂贵，所以生产量很低。产品复杂但是相当标准化；相同的机械，辅以较少的个性化，就可以销往世界各地的矿区、农场和建筑工程项目。虽然机器有超过30年的使用寿命，但常常出现故障，原因是在恶劣且偏远的环境中被高强度地使用。故障差不多会造成所有操作的停止，因此将故障的频率和持续时间降到最低是关键所在。第11页/共20页第十一页，共21页。卡特彼勒在这一市场采取的撇脂定价策略，通过售后服务的差异化是价格更为合理。产品服务对避免故障和缩短故障时间非常重要。为确保高质量的服务，卡特彼勒的大多数产品仅通过全球186家经销商组成的紧密的联盟网络体系销售，他们完全独立。卡特彼勒通过独立经销商进行销售的原因是它相信没有其他任何人能够提供作为公司营销策略基础的市场情报和顾客服务。公司认为当地经销商是其所在社会的长期成员，他们能够比全球公司更好地理解顾客并与之建立联系。对顾客而言，他们是值得信赖的决策建议、财务、保险、操作培训、维护和维修的源泉。第12页/共20页第十二页，共21页。维修很关键，因为零部件的维修和更换必须在现场进行。卡特彼勒通过说服顾客他们将会比那些低成本竞争产品提供相对来说长得多的正常运行时间而获得溢价。卡特彼勒与那些作为公司代表而面向顾客的经销商们组成联盟，并认为经销商是公司的关键组成部分。这并不意味着经销商必须独立承担所有渠道流。卡特彼勒保持着大量的并且昂贵的零配件库存，并担保在48小时内送货至任何地方。第13页/共20页第十三页，共21页。卡特彼勒对经销商进行了专用性资产投资，包括：区域独家专营与经销商人员建立牢固的工作关系，目的是经销商专门知识的学习协助进行存货管理、物流、设备管理和维护通用的业务培训共同举行市场营销活动对经销商人员进行技术培训第14页/共20页第十四页，共21页。经销商也对卡特彼勒进行了大量专门的投资，包括：与公司人员进行互动交流的时间独家专营（不经销竞争者品牌）数百万美元的零配件存货专门针对卡特彼勒而进行大量服务设备与信息技术固定投资共同进行市场营销活动为顾客提供关于卡特彼勒设备的使用培训卡特彼勒和经销商经常进行沟通，这使他们对实行高质量服务策略有了共同理解。经销商的建议在产品设计中大量被采纳，而且产品开发也考虑到与经销商网络的匹配。卡特彼勒持有每一个经销商的财务报表，甚至在年度会议上与经销商经理层对财务报表进行评价。卡特彼勒扮演标杆组织的角色，运用收集的数据告诉经销商与同类经销商进行经营成果的比较。第15页/共20页第十五页，共21页。卡特彼勒拒绝在经销商的附近进行直接销售，即便是顾客的坚持，公司也会将业务介绍给经销商。随着时间的推移，大量的信任被累积起来。但是仍然存在合理水平的冲突——功能性冲突。其中绝大多数是任何一家公司都长期存在的渠道问题：服务区域的限制、产品与定价政策，以及经销商对于卡特彼勒不提供的其他产品类别的多元化经营的欲望。拥有足够的信任和专用性资产的每一个经销商都是非常有价值的。最终卡特彼勒通过其作为制造商的长期生命力，在异常困难时期得以恢复而重建其盈利性，以及作为全球供应商的领导地位，获得了广大经销商的信任。第16页/共20页第十六页，共21页。8.3通过日常交流互动的管理建立承诺

日常接触的累积对关系产生基本的影响。特别是，日常琐碎的小事和一对一的接触决定了信任存在的程度，这是联盟功能的基础。经济满意的基本作用经济满意感是对渠道关系产生的经济报酬的积极的、情感的反应。渠道成员承诺是对财务报酬的理性预期。他们不会在没有回报前景的情况下进行承诺，而不会无限期地等待这些回报的实现。经济满意在建立和维持作为承诺关系所必需具备的信任方面具有最基本的作用。非经济满意同样重要获得满足的渠道成员发现与渠道伙伴的交流互动富有成就感、令人愉悦并容易进行。一次一次的研究表明非经济满意是与信任紧密相关的，而且它是建立财务欲望型联盟的关键。选择并确定伙伴

并不是所有的组织都是建立承诺关系的良好候选人，除非他们拥有互补能力，即它们能够充分发挥创造竞争优势的能力。一些公司在合作前对对方进行精细调查以寻找“合格”伙伴。选择有相似目标的公司非常有用。第17页/共20页第十七页，共21页。8.4通过各个发展阶段的交易演进到达联盟状态阶段1：知晓一个组织发现另一方是可能的交易伙伴、少量的互动阶段2：探查双方的测试和探查、对各方的性质与动机的调查相互依赖性增加，大量的谈判，各方都运用推断并进行检测阶段3：扩展双方的效益都得以扩张、相互依赖性提高承担的风险加大，对结果的满意导致更大的动力和更深的承诺，目标的一致性提高，合作增强，沟通增多，其他可替代伙伴的吸引力减弱阶段4：承诺各方进行投资以建立和保持关系，各方可能会知道其他替代者但不会向他们献殷勤，对对方的高度期望，高度的相互依赖和信任，伙伴之间解决冲突相互调整，共同价值观或契约机制阶段5：衰退与解体一方倾向于引发解体，增长着地不满导致一方撤回投资，缺少投资激起另一方的报复，解体可能是突然的，但通常是渐进的第18页/共20页第十八页，共21页。综述：一个合适的联盟必须同时拥有三个条件1、一方有特殊的需求2、另一方有满足这些需求的能力3、双方都面临着退出关系的壁垒创造了特别的价值增值基础，这是战略联盟的根本退出壁垒，是保护一方不被另一方剥削的必要条件第19页/共20页第十九页，共21页。感谢您