企业集团成本管理体系研究（本科）,成本管理论文

企业集团成本管理体系研究〔本科〕,成本管理论文在企业发展战略中,成本控制处于极其重要的地位.成本是一项综合性的经济指标,它反映了管理上的业绩.通过预测、决策、计划、控制、核算等来促使企业提高产品质量,降低成本.成本会计的产生、发展正是基于对经济效益的关注.假如同类产品的性能、质量相差无几,决定产品在市场竞争的主要因素则是价格,而决定产品价格高低的主要因素则是成本,由于只要降低了成本,才有可能降低产品的价格.成本的管理能够为提高经济效益服务,企业经济效益的高低是考核其工作业绩的主要尺度之一,而经济效益的主要制约因素在于成本费用.在当代企业集团成本管理中,成本控制必须首先是全经过的控制,不应仅仅是控制产品的生产成本,而应控制的是产品寿命周期成本的全部内容.实践证明,只要当产品的寿命周期成本得到有效控制,成本才会显着降低;而从全社会角度来看,只要如此才能真正到达节约社会资源的目的.企业集团成本控制要坚持完善事前成本管理,开展科学的经营决策,要考虑企业集团成本管理的特殊性和发挥集团公司在华而不实的主导作用.本文关键词语:成本控制资源成本管理体系成本意识ABSTRACTIntheenterprisedevelopmentalstrategy,thecostcontrolisattheextremelyimportantposition.Thecostisacomprehensiveeconomicindicator,ithadreflectedmanagesachievement.Throughtheforecast,thedecision-making,theplan,thecontrol,thecalculationandsoonurgetheenterprisetoimprovetheproductquality,reducesthecost.Costaccountingsproduction,thedevelopmentarepreciselybasedontotheeconomicefficiencyattention.Ifthesimilarproductperformance,thequalityarealmostthesame,decidestheproductinthemarketcompetitionprimaryfactorthenisaprice,butdecidestheproductpriceheighttheprimaryfactorthenisacost,becauseonlythenreducedthecost,onlythenhasthepossibilitytoreducetheproducttheprice.Thecostmanagementmayforenhancetheeconomicefficiencytoserve,theenterpriseeconomicefficiencyheightinspectsoneofitsworkachievementmaincriteria,buttheeconomicefficiencymainrestrictionfactorliesinthecostexpense.Inthemodernenterprisegroupcostmanagement,thecostcontrolmustfirstbetheentireprocesscontrol,shouldnotonlybecontrolstheproducttheproductioncost,butshouldcontrolistheproductlifecyclecostcompletecontent.Thepracticeproved,onlythenwhentheproductlifecyclecostisundertheactivecontrol,thecostonlythencanremarkablyreduce;Butlookedfromtheentiresocialangle,onlythensocanachievetrulysavesthesocialresourcesthegoal.Theenterprisegroupcostcontrolneedstopersistconsummatedinanticipationthecostmanagement,thedevelopmentsciencemanagementdecision-making,hadtoconsidertheenterprisegroupcostmanagementtheparticularityandthedisplaygroupcompanyintheamongleadingrole.Keywords:costcontrolresourcethecostmanagementsystemcostconsciousness企业作为一种社会经济组织,其存在和发展的前提是它拥有足够的资源,并有充分多的资源不断积累起来.而这种资源的积累并不能依靠某种外在的给予,即通过价值转移来实现,唯一的途径就是通过获得投入和产出之间的正向增长差来实现.这也就要求企业要精打细算,最大限度地降低消耗,提高产出效率.这也就决定了成本控制在企业发展中的意义和作用.一、简述成本控制的含义以及工作步骤在企业发展战略中,成本控制处于极其重要的地位.它反映了管理上的业绩.通过预测、决策、计划、控制、核算等来促使企业提高产品质量,降低成本.㈠成本控制的含义成本控制是指企业在生产经营经过中,根据既定的成本目的,对构成成本的一切消耗损费进行严格的计算、考核和监督,及时揭示偏差,并采取有效措施,纠正不利差异,发展有利差异,使成本被限制在预定的目的范围之内.成本控制是当代成本管理工作的重要环节,是落实成本目的、实现成本计划的有力保证.有效的成本控制是企业在剧烈的市场竞争中成功与否的基本要素.在企业发展战略中,成本控制处于极其重要的地位.假如同类产品的性能、质量相差无几,决定产品在市场竞争的主要因素则是价格,而决定产品价格高低的主要因素则是成本,由于只要降低了成本,才有可能降低产品的价格.㈡成本控制的工作步骤1.对于大型工业企业,由于其控制的内容纷繁复杂.详细可分为成本事前控制、成本事中控制、成本事后控制三个环节.⑴成本事前控制详细包括:对成本进行预测,为确定目的成本提供根据;在预测的基础上,通过对多种方案的成本进行比照分析,确定目的成本;把目的成本分别按各种成本项目或费用项目进行层层分解,落实到各部门、车间、班级和个人,实行归口分级管理,以便于管理控制.⑵成本事中控制应在成本目的的归口分级管理的基础上进行,严格根据成本目的对一切生产消耗损费进行随时随地的检查审核,把可能产生损失浪费的苗头消灭在萌芽状态,并且把各种成本偏差的信息,及时地反应给有关的责任单位,以利于及时采取纠正措施.标准成本控制法是一种较理想的事中控制成本的方式方法.它的基本原理是对控制对象事先确定标准成本,并设立标准成本卡,在生产经过中,不断地将实际消耗量与标准成本作比拟,计算成本差异,分析差异原因,采取控制措施,将各项成本支出控制在标准成本范围内.标准是一个相对概念,标准成本有理想标准和正常标准之分.正常标准是指在正常条件下,企业通过一定的努力,提高效率减少浪费后应该到达的成本.使用正常标准比拟现实.理想标准能够作为不断追求的目的.标准成本包括生产成本中的材料、人工、费用三项,直接材料标准成本应根据技术部门确定的材料消耗定额和物资部门的标准价格算得;直接人工成本标准应根据劳动人事部门制定的劳动工时定额(财务上称为标准工作时间)乘上标准工资率求得;制造费用分摊标准能够按设备的生产能力分摊.应该运用弹性预算原则,把标准分摊率分为固定和变动两部分.为了便于阐释,下面结合简单的公式来加以讲明.直接材料成本差异的计算公式为:材料成本总差异=实际用量实际单价-标准用量标准单价直接用量差异=(实际用量-标准用量)标准单价材料价格差异=(实际单价-标准单价)实际用量直接材料差异中的用量差异由制造车间负责分析,价格差异应由供给部门负责分析.直接人工成本差异计算公式:人工成本总差异=实际工作时间实际工资率-标准工作时间标准工资率人工工作时间差异=(实际工作时间-标准工作时间)标准工资率人工工资率差异=(实际工资率-标准工资率)实际工作时间制造费用成本差异计算分析比拟复杂,有产量因素和效率因素.(计算变动部分和固定部分的成本差异使用同一公式)制造费用差异=实际产量费用分摊率-实际费用⑶成本事后控制通过实际成本和一定标准的比拟,确定成本的节约或浪费,并进行深切进入的分析,查明成本节约或超支的主客观原因,确定其责任归属,对成本责任单位进行相应的考核和赏罚.通过成本分析,为日后的成本控制提出积极改良意见和措施,进一步修订成本控制标准,改良各项成本控制制度,以到达降低成本的目的.成本的事后控制主要是针对详细各个成本费用项目进行实地实时的分散控制.而成本的综合性分析控制,一般只能在事后才可能进行.成本事后控制的意义并非是消极的,大量的成本控制工作有赖于成本事后控制来实现.从某种意义上讲,控制的事前与事后是相对而言的,本期的事后控制,也就是下期的事前控制.2.对于小型制造企业而言,其业务较简单,故成本控制的程序可简化如下:⑴根据定额制订成本标准,并据以制订各项降低成本技术组织措施.成本标准是对各项费用开支和资源消耗规定的数量界线,是成本控制和成本考核的根据.没有这个标准,也就无法进行成本控制.⑵执行标准.即对成本的构成经过进行计算和监督.根据成本指标,审核各项费用开支和各种资源的消耗,施行降低成本的技术组织措施,保证成本计划的实现.⑶确定差异.核算实际消耗脱离成本指标的差异,分析成本发生差异的程度和性质,确定造成差异的原因和责任归属.⑷消除差异.组织群众挖掘增产节约的潜力,提出降低成本的新措施或修订成本标准的建议.⑸考核赏罚.考核成本指标执行的结果,把成本指标的考核纳入经济责任制,实物物质奖励.科学地组织成本控制,能够用较少的物化劳动和活劳动消耗损费,获得较大的经济效益,不断降低成本,提高成本管理水平.二、企业集团成本管理体系成本管理是企业永远恒久的主题,由于企业间的竞争,在于产品价格的竞争,而产品价格的竞争本质上在于产品成本的较量.因而,企业集团面对新的经济交往关系和客观环境,怎样理顺成本管理体系,加强成本管理,提高经济效益是极为重要的.美国着名学者波特以为,企业要在剧烈的市场竞争中获得持久的竞争优势,不外乎采取三种战略:成本领先战略、标新立异战略和目的集聚战略.华而不实,成本领先战略是最基本的竞争战略.应该讲,企业联合起来,走集团化发展道路,为施行成本领先战略创造了有利条件.但是,企业组织联合生产也会因寻找协作厂家困难,价格、质量、交货期等条件难以谈妥,或是协作厂家中途变卦等原因使得交易费用很高.除此之外,企业在进行成本控制的同时还必需要兼顾产品的不断创新,十分是要保证和提高产品的质量,绝不能片面地为了降低成本而忽视产品的品种和质量,更不能为了片面追求眼前利益,采取偷工减料、冒牌顶替或粗制滥造等歪门邪道来降低成本;否则,其结果不但坑害了消费者,最终也会使企业丧失信誉,甚至破产倒闭.为了既要获得专业化生产的利益,又节省交易费用,企业就必须采取一种新的组织形式,这就是组织企业集团.㈠建立企业集团成本管理体系的目的成本管理是社会生产力发展的结果,大约在15-16世纪,地中海沿岸一带的城市商业得到了迅速发展,这个时期的成本管理还仅仅只是企业管理中的一个附属部分,还没有自个的独立职能,也缺乏成本管理理论和实践经历体验,因而,这只能成本管理的荫芽时期.到了19世纪50年代以后,随着西方产业革命进入完成时期,随着股份制公司的不断扩大与逐步完善,为了适应如何筹集资本、发行股票,如何分配利润的需要,才产生了专业化的成本管理.我们国家企业管理和理财的发展应该讲是走过弯路、付出了相当的代价的.在计划经济时代,我们国家的企业管理与成本管理不是以追求企业效益为目的,收益分配是按劳分配口号下的平均主义.企业集团化为企业成本领先战略创造了一种有利条件,而要使这种有利条件变成现实,则依靠于企业集团怎样在专业化分工协作的基础上发挥集团的整体组合优势,制定科学、高效的成本管理系统,十分要考虑企业集团成本管理的特殊性和发挥集团公司在华而不实的主导作用.1.建立企业集团成本管理体系有助于真正落实母子公司体制,正确处理好促进企业发展与加强成本管理的关系,以及企业集团内部在成本管理责、权、利方面的关系.由于集权与分权是一对矛盾体,只要把握好度,才能上下贯穿.过度分权和高度集权都不利于集团的宏观控制及发挥下属企业的积极性和整体优势.2.建立企业集团成本管理体系,有助于企业集团宏观经济决策的施行以及成本管理调控职能的实现,关注企业成本与实现集团经营战略、经营决策、经营目的的关系.3.建立企业集团成本管理体系,有助于提高集团内生产要素的营运效果,实现生产消耗损费与价值补偿的统一,促进生产要素合理流动,实现资源的优化配置.㈡企业集团成本管理机制确实立企业集团与非企业集团相比,主要在经营规模、抵御市场经营风险、资源优势互补等方面优势显着.发挥集团优势,是从集团整体利益考虑,怎样集中部分宏观决策权利,强化管理与监督职能,下放部分企业自主经营权利,充分调动下属企业的积极性,进而确保集团总体战略的施行.企业集团化为企业成本领先战略创造了一种有利条件,而要使这种有利条件变成现实,则依靠于企业集团怎样在专业化分工协作的基础上发挥集团的整体组合优势,制定科学、高效的成本管理系统,十分要考虑企业集团成本管理的特殊性和发挥集团公司在华而不实的主导作用.1.企业集团的战略性成本管理企业集团是一种企业联合组织,随着企业集团规模的不断扩大,集权与分权管理越来越成为企业集团管理形式的主流.在集权与分权的管理形式下,集团的核心企业成为整个集团的投资决策中心,核心企业的投资决策行为在很大程度上决定着集团产品的最终成本水平.因而,战略性成本管理不仅事关企业集团成本领先战略的施行,也是集团核心企业在集团成本管理方面能够发挥作用的主要途径.⑴集团经营领域的选择.企业集团的经营领域在很大程度上取决于核心企业原有的经营领域.只要这个领域还有发展余地,仍有广阔的市场,则企业集团就应在一个相当长的时期内集中气力在这个领域谋求发展.十分是我们国家的企业集团,一般是以生产名优产品的企业为龙头,联合其他相关的专业化协作厂家为外围组建的.选择核心企业原有的经营领域,能够发挥核心企业在技术上和品牌上的优势,加上各成员企业的专业化分工协作,就为施行成本领先战略创造了有利条件.当然,由于企业集团是多个企业的联合体,它拥有的经营范围比单个成员企业肯定要大要广,开展多角化经营也是企业集团成长的必然趋势.企业集团在开展多角化经营时必须充分利用企业集团的协同效应,只要这样,成本领先战略才能收到成效.⑵企业集团产品方向的选择.选择产品方向的总的原则是:①注重集团中已有的拳头产品,尤其是名优产品.这是核心企业或企业集团一项重要的无形资产,也是发挥集团优势的重要内容.企业集团产品中一定要有名优产品作为支柱,同时要发展成系列,在成员企业之间进行扩散与分工.名优产品的扩散与分工经过,就是将名优产品的性能指标、质量保证体系与先进管理方式方法及技术的扩散经过,使个别企业的优势成为整个集团的优势.从成本管理角度看,在集团内进行名优产品的扩散与分工有利于施行集团的低成本战略.②注重选择能发挥集团整体优势而单个企业无法开发与实现的产品.这类产品一般均有很强的竞争力,也不会与其他企业或集团发生很大矛盾.这种优势能够是在资金上、生产规模上,可以以是在技术上或质量上的.由于成本是评价企业工作质量的综合性指标,因而,最终会在成本优势上具体表现出出来.2.企业集团的生产组织与协调企业的生产经营经过,既是物质形态的循环经过,又是价值形态的循环经过.这一特点决定了成本管理不是单纯的价值管理或实物管理,而是两者的有机统一.价值管理要求企业通过科学的成本预测来编制成本计划,确定目的成本,严格准确地核算成本,客观公正地分析和评价成本,促使企业寻求降低成本的途径.实物管理包括产品性能、构造的科学设计,工艺方案的合理采用,适当生产规模确实定等,以保证企业资源的合理配置和有效使用.⑴建立分级控制和归口控制的责任制度.为了调动全体职工对成本控制的积极性,企业必须明确各级组织(厂部、车间、班组等)和各归口职能管理部门(如财会、生产、技术、销售、物资、设备等)成本控制方面的权限与责任,建立健全成本控制的责任制度.因而,企业要将成本计划所规定的各项经济指标,按其性质和内容进行层层分解,逐级落实到各个车间、班组和各个职能科室,实行分级归口控制.各个归口职能部门,既要完成其他部门分配下达本部门的各项费用指标,也要负责完成企业下达的归口指标,并进一步把归口管理的指标分解下到达有关执行单位和部门.进而构成一个上下左右、纵横交织、人人负责的成本控制体系.根据权、责、利三者结合的原则,在建立成本控制责任制的同时,必须赋予责任单位和部门以一定的经济权限和利益,使其有搞好本单位责任成本的相对的自主权.这些自主权一般的有压缩流动资金定额的权限,以减少利息支出;上交多余固定资产的权限,以减少固定资产占用费和折旧费的支出;上交多余劳动力的权限,以减少工资支出;本单位奖金分配的权限,以调动职工的积极性.⑵建立严格的费用审批制度.一切费用预算在开支以前都要经过申请、批准手续后才能支付,即便是原来计划上规定了的,也要经过申请和批准.这样做,有利于一切费用在将要发生前再进行一次深切进入的研究,根据新的变化了的情况,再一次确定费用的合理性,以保证一切费用的使用效果.⑶加强和完善成本实际发生情况的收集、记录、传递、汇总和整理工作.成本控制要把费用和消耗发生的情况与成本控制标准进行比照分析,这就需要有反映成本发生情况的数据,就要进行收集、记录、传递、汇总和整理工作.数据的收集和记录必须正常、准确、齐全,需要有科学合理的收集方式方法和记录方式,负荷监督程序的需要;数据的传递要有正确道路,迅速及时;汇总和整理工作要有科学合理的统一规定.以上成本控制数据的收集和汇总整理,通常是通过企业中的业务核算、统计核算和会议核算来实现的.⑷组织发动广大职工开展各种降低成本的活动,如小指标竞赛,降低成本技术攻关活动等.这是成本控制中带有根本性的基础性工作.注意开展这方面的活动,成本控制才有坚实的群众基础.3.企业集团由于是由诸多企业组成的经济联合体,其生产经营活动远较单一企业复杂,这就要求企业集团的成本管理工作更应注重实物管理与价值管理的综合运用.利用实物管理来组织与协调各成员企业的生产经营活动,合理配置集团的资源以充分发挥集团资源的整合效益;利用价值管理来明确各成员企业的目的成本,控制各成员企业的消耗损费水平,评价各成员企业的经营业绩.通常人们对成本管理更侧重于价值管理的一面,但对企业集团而言,生产经过的组织与协调对成本管理同样重要.⑴企业集团生产管理体系确实定.企业集团的生产管理体系是企业集团中与生产产品密切相关的各项管理行为机制.要搞好企业集团的生产管理,应注意好下面几个方面:①是生产经过的连续性.由于企业集团的生产是群体协作生产,这就要求集团各成员企业的生产之间保持密切的配合和合理的统一,这样不仅能够保证集团生产的节拍性与平衡性,还可最大限度地降低生产费用.②是生产经过的比例性.企业集团要根据各成员企业的生产能力、生产规模来统筹布置生产,还要搞好综合平衡,以加强集团的整体生产能力.③是生产经过的平衡性.要求各成员企业不仅在工作质量上密切配合,而且要全面提高生产管理水平和组织水平.④是加强生产阶段的专业化管理.根据各成员企业生产条件的不同,劳动密集和技术密集程度的差异,科学地布置生产.⑤是加强现场综合管理,挖掘企业集团内部的宏大潜力.⑵产品生产的协作与配套.企业集团既要进行专业化分工协作,又要考虑怎样组织产品生产使其费用最低,能最大限度地发挥集团整体优势.这就需要集团内部解决好如下三个层面上的问题:①是核心企业生产什么,不生产什么.核心企业应紧紧把握住拳头产品的核心部件或其生产的关键技术,使其具有产品及技术的垄断性,使成员企业能一心一意地为核心企业搞配套.对通用性强、技术难度低,对整体产品相对来讲不那么重要的部件、配件,可由配套企业生产.②是一样类型的零部件确定几家成员企业进行生产.假如选择一家成员企业,核心企业就会在所需的这种零部件上受控于这家成员企业;假如选择过多,又会影响这些企业的生产积极性,不利于集团凝聚力的加强.日本企业集团的一般做法是,一样类型的零部件同时选择二至三家成员企业进行生产.③是一个成员企业生产的总部件种类不宜过多,根据国外经历体验,一般以1-2种为好.这样做的好处是有利于大规模批量生产,降低产品成本,获得规模经济效益;有利于集团产品整体质量的提高;同时,一个成员企业生产零部件种类少,管理协调工作也好做.㈢企业集团的成本企画1.成本企画是在企业经营领域和产品方向确定后,针对某种详细产品而提出的.成本企画作为一种当代成本管理方式方法,其显着特点是在新产品的设计之前事先制定出目的成本,这一目的成本是产品从设计阶段到推向市场各个阶段所有成本确定的基础.负责成本企画人员首先从预测销售价格中扣除期望利润后倒挤出目的成本.接着设想构成产品成本的每一个因素,包括设计、工程、制造、销售等环节,然后再将这些因素进一步分解以便估算每一部分的成本.由此可知,成本是事先限定好的,制造经过实际消耗乃至顾客的使用成本都不允许超越率先限定的范围.这意味着,把成本考虑的立足点从传统的生产现场转移到了成本产生的源头--产品的企画、设想与设计阶段.从理论上讲,根据成本企画原理采取倒济法制定目的成本,并通过目的成本来到达降低成本的目的,应该在所有市场经济国家都是有效的.然而,一位欧美的研究者指出:假设欧美企业也采取日本企业独特的成本管理体系,其结果也许不会像日本企业那样成功.在日本,像丰田这样施行成本企画的大公司都与其下属企业建立了独特的长期合作关系,并同某些大公司组成了自个的企业集团.通过这种长期稳固的协作关系,大公司能采取某种强迫手段迫使下属企业到达难度极大的降低成本目的.如丰田汽车公司就经常召开其下属企业开会,要求这些企业每月提出2-3项降低原材料或零部件成本的建议,成为丰田公司制定目的成本的一个重要组成部分.2.事实上,企业集团作为具有共同利益和统一目的的企业联合体,本身就为成本企画的施行创造了得天独厚的条件.首先,企业集团内部的分工合作,使得大企业能够利用自个技术上的优势,集中气力突破关键技术,而中小企业则集中研究某几个零部件,也容易获得突破.其次,在企业集团内部,将原来各企业间的纯市场关系变成了一种准市场关系,成员企业间建立了一种长期稳定的协作关系,这就减少了一些不必要的中间环节,节约了交易成本.再次,在企业集团内部,成员企业间建立了长期稳定的协作关系后,大企业将很多零部件固定下包给中小企业生产,能够大大降低大企业零部件生产的种类,进而为提高大企业的专业化协作水平和组织大批量生产创造了条件.同时,零部件承包给中小企业后,中小企业有了稳定的生产任务,也能根据小而专的方向发展,构成一定的生产规模,获得规模经济效益,为成本的进一步降低提供了可能.成本企画是一种先导性的综合性管理一个完好的产品策划或设计,某种意义上是在开发书或图纸上就制造经过进行了一次预演,预演时赋予的各种条件就是实际生产经过中详细各项要求事项的具体表现出.进一步直观地讲,开发和设计就是在开发书和图纸上制造产品.既然实际制造经过必然发生成本,那么在纸面上的制造考虑成本发生这一因素就是天经地义的了.成本企画是基于这样的先导性认识,即降低产品成本的重心应该从生产阶段转移到设计阶段乃至开发策划阶段.3.对我们国家成本管理实践的启示理论研究是为了服务于现实,成本企画的研究对于促进我们国家将来成本管理实践发展具有相当重要的启示意义.成本企画思想在我们国家传统成本管理实践中应该是有迹可寻的.就历史而言,我们国家开展价值工程有较长时期,成本效益分析有相当的工厂实践基础,只是没有能系统化地与目的成本计算结合起来,更没有能在组织措施上确保这类与管理工程技术相结合的分析方式方法制度化地贯彻下去.就现实而言,邯郸钢铁厂颇具成效的模拟市场机制,施行成本否决制度已经引起了全国上下的关注.尽管邯钢经历体验牵涉面较广,但归根到底其核心是:以市场为基础测算目的成本,并以相应的组织措施确保成本否决制度的施行.笔者以为这与日本的成本企画形式在基本思想上并无二致,事实上成本否决制度就是对成本企画结果的评判.只是在对评判结果的处置上有所不同,在日本表现为是进入下一层次的企画还是重新回到中心施行循环的前面步骤,在我们国家则表现为与工资奖金、晋级的挂钩.这在一定程度上讲明我们国家企业尚未把产品开发目的放在企业战略的高度来考虑,而仅仅立足于利润.㈣确立大成本观企业集团应确立大成本观,不断搜索成本源、成本故障与比拟成本,加强控制.企业大成本的本质不仅仅仅是指商品生产经过中或企业提供劳务经过中所消耗损费的生产成本,而是指从建造生产商品的工具设施投入开场,到商品销售的货币资金回笼为止,企业所发生的一切消耗损费以及在资金调度、税收筹划等经济行为经过中所发生的时机成本与比拟成本.根据企业集团成本管理的需要,可将大成本内容划分如下:1.生产成本控制由于生产成本的依附性和集团的不可控性,该项成本控制由集团下属企业完成.应遵循目的-责任制与利润中心自主决策及集团考核的原则,集团只抓目的成本的制定与考核工作.目的成本的制定应科学合理,要先有上层整体目的,后有下属个体目的;目的成本考核应尊重事实,不搞平衡,严格执行,及时纠偏.2.工程成本控制工程成本控制主要指集团内大型设备的购置成本控制、集团内部营业租赁公司租赁成本控制、新上项目建设成本及新产品开发成本控制以及老产品改造、厂房改扩建成本的控制.工程成本控制一是事前控制成本源二是对发生额价值较大的进行重点控制.集团下属企业上项目先提出可行性研究报告,由企业集团根据总体规划统筹布置,适时审批.3.资金成本控制企业获得和使用资金而支付的各种费用,包括资金占用费、资金筹集费及资金调度节支比拟成本,由集团统一管理.一是集团货币资金统一集中开户,按现金支出计划统筹拨款,二是对资金使用实行成本管理,按市场利率计息.4.税收获本控制税收计算和缴纳,原则上由集团统一进行管理,但由于税费实行就地纳税及集团下属企业有可能跨地区经营,给税收获本控制带来一定困难,集团应尽力争取对未跨省或地区界线的企业实行集中控制(或分片集中).5.资本营运成本控制资本营运是通过资本流动、组合、优化配置来提高资本使用效益的.集团企业资本营运主要包括企业的收购与兼并、企业重组、融资租赁,以