超市基础运营

超市基础运营第一页，共六十四页。目录12如何理解现场管理3超市常用术语现场管理的三大核心第二页，共六十四页。一、超市常用术语卖场常用设备、道具超市基本用语卖场促销术语卖场财务术语卖场陈列术语第三页，共六十四页。一、超市常用术语1、卖场常用设备、道具货架、端架、堆头（地堆）、冷藏柜、冷冻柜、促销车、购物车（篮）、冰台、叉车（液压和电动）、卡板、电子称、收银机、防盗标签、防盗门（EAS）…………冷藏柜：用来陈列需要冷藏食品的冷柜，温度在0℃～5℃。冷冻柜：用来陈列需要冷冻食品的冷柜，温度在—18℃以下第四页，共六十四页。一、超市常用术语2、超市基本用语主通道、销售区域、精品区、员工通道、安全通道、紧急出口、用具间、更衣室、更衣柜、工作日志、陈列图、SKU、促销计划、商品编号、货架编号、大类、中类、小类、理货、拉排面、负库存、滞销、报损、盘点、价格带、客单价、坪效、米效、人效、SGS…………价格带：指在门店内同一类商品中，其售价的上限到下限之间的范围,（即小分类的销售价格区间）坪效：单位面积的销售金额（日/月/年）人效：门店员工均销售额（日/月/年）米效：指在超市货架上，销售面直线长度上每米的销售额。ABC分析法：是指对重点商品或项目的管理手段。ABC分析的具体做法是：首先将商品依畅销度排行，计算出每一项商品销售额构成比及累计构成比，以累计构成比为衡量标准（员工、商品、供应商、门店、店长、课长），即：80％的销售额约由20％的商品创造，此类商品为A类商品；15％的销售额约由40％的商品创造，此类商品为B类商品；5％的销售额约由40％的商品创造，此类商品为C类商品。第五页，共六十四页。一、超市常用术语3、卖场促销术语POP、DM、换档、赠品、促销协议、排促、印花、换购…………第六页，共六十四页。一、超市常用术语4、卖场财务术语增值税、平台服务费、管理费、基本提成、租金、扣点、履约保证金、仓租、水电费、VIP卡积分、帐期…………毛利额：是指商品售价减进价的差价。毛利率＝毛利额÷销售额×100％，它是衡量商品贡献度的重要指标。来客数（客流量）：指由店内收银机所统计的某一段时间交易客数。年库存周转次数=月销售成本/月库存成本╳12年库存周转次数=月销售成本/月库存成本╳12交叉比率＝周转率×毛利率。通常以每季为计算期间。交叉比率低的商品为优先淘汰商品。

第七页，共六十四页。一、超市常用术语5、卖场陈列术语陈列定位管理、栈板、TG、端架、货架端架、边架陈列、垂直陈列、关联陈列、黄金位陈列…………第八页，共六十四页。二、如何理解现场管理1.零售业经营管理的基本特点执行力细致计划数据零售业经营和管理压力管理内容复杂门对门的竞争变化性区域性面对直接顾客第九页，共六十四页。2.需要细致的工作和思维：RetailisDetail(商圈的格言)二、如何理解现场管理项目顾客资产人员商品财务每天每周每月31921521039127482011832合计5029194主管每月总计检查要点:273平均每天管理50个控制点平均每小时管理6个控制点第十页，共六十四页。二、如何理解现场管理3.需要表单化进行管理：日期时间段工作内容控制要点重要性每日营业前40分钟跟进开业前准备工作完成情况1、员工通道迎宾，向员工问好，并且检查员工的仪容仪表、精神状况、到岗情况A2、开晨会：传达公司精神、商场促销活动培训、接待服务引导、销售目标分享、分享其他日常工作中的亮点及不足，并做引导性的提醒AAA3、检查各形象柜、冰箱、专柜电源是否都已经开启，超市外场特卖的商品陈列是否到位，标识是否齐全，柜台环境干净清楚A4、检查卖场员工迎宾接待服务情况并做培训A上午根据三大报表查询前一天超市各品类销售完成情况、堆头销售情况1、按《日销售报表》跟进品类销售的完成情况，对于销售进度较慢的品类、同比下降较大的品类查找出原因，并且制定策略，纠正、改进AAA2、了解品类的前日毛利情况，对于异常的单品查询原因并且跟进AA3、了解DM商品销售情况，对于销售较好的商品查询库存情况并跟进，销售差的商品查找原因并改进AA4、根据堆头的销售情况、调整堆头商品，提升堆头商品的有效性，并跟进货源，保证库存的合理性。AAA巡视现场的标识、陈列、陈列简图、卫生等现场标识是否符合公司标准、是否有缺失、破损等，陈列是否规范，陈列简图是否按要求更新、陈列，卫生状况是否良好AAA解读库存报表1、跟进零负库存商品订货情况及到货时间AAA2、对于库存金额较大的商品查找原因，并且制定出相应的解决并且跟进AAA3、检查停购退货商品是否仍有销售，是否已退货，关注停购销完止的商品库存及销售情况A周转仓的检查检查商品的分类堆放、卫生情况、消防安全A大仓来货大仓到货跟进1、跟进员工是否按要求及时到岗卸货、分货AA2、跟进现场上货情况，是否有商品直接落地、通道是否通畅、纸皮、环境卫生AA交接班检查员工的交接班情况1、检查晚班员工到岗情况、仪容仪表情况，早班员工有无早退AA2、视情况组织员工开交接会A下午巡视现场的标识、陈列、陈列简图、卫生等1、检查各区域大仓补货情况，是否全部整理到位A2、现场标识是否符合公司标准、是否有缺失、破损等，陈列是否规范，陈列简图是否按要求更新、陈列，卫生状况是否良好AAA用餐时间员工用餐1、员工用餐是否按规范操作，有无相邻区域同时空岗及就餐超时现象AA2、现场定岗定位人员是否在岗A每个班次三次检查促销员回岗理货回岗理货时间：早班：8：30-9：30，12：30-13：30，14：30-15：00，16：00-17：00，19：00-20：00，下班前一个小时。员工是否按要求回岗理货、是否将商品补货整齐、标识齐全AA20：30-22：00货架补货检查覆盖检查营业结束前员工的深度补货情况AAA营业结束消防安全检查检查各区域的电源、垃圾、冻柜温度等A不定时安排团购的接待及送货安排到店团购顾客的接待及货、送货AA第十一页，共六十四页。3.需要表单化进行管理：二、如何理解现场管理日期时间段工作内容控制要点重要性每周周一零负库存日修正负库存商品的实际库存，跟进零库存商品的下单情况、订货数量、到货日期，并且陈列替代的商品AAA周二陈列日1、检查各自负责的品类陈列情况，与陈列简图核实是否一致，有没有存在不合理性AAA2、检讨品类陈列存在问题，及时做调整AA周三高库存日1、检讨高库存商品的合理性，进行库存清理AAA2、检查停购退货、停购销完止商品库存清理情况，并跟进到位AAA分部下周促销活动的谈判跟进根据分部月促销计划确定下周门店的促销活动度组织好活动的货源及人员AAA周四货源跟进日1、跟进DM商品的货源，备足DM商品，保证货源充足AAA2、促销活动商品货源、人员、标识准备AA3、参与周末促销活动商品的换档工作AA周五DM日及促销日1、检查厂商周、DM商品的氛围布置、人员到位情况，并且及时整改AA2、检查畅销商品周末货源到货情况AAA3、跟进周末活动的到位情况，包括试吃人员、产品、地点AA不定期质量记录检查各区域的质量自查本、回岗理货本、用餐本、日盘本是否按要求逐项完整填写，真实AA新品陈列及销售新品上柜及陈列，关注销售情况AA第十二页，共六十四页。3.需要表单化进行管理：二、如何理解现场管理日期时间段工作内容控制要点重要性每月每月25日前月堆头计划根据月促销计划、堆头出售情况，合理安排AAA每月28日前员工考勤、业绩1、客观评价员工本月工作表现，并且给予适当的奖励及扣分惩罚，并且沟通。AAA2、及时完成员工实际考勤情况，并且加扣分。AAA每月5-10日前查看财务部出具的品类利润表，提交经营总结同比与环比下降的、亏损品类要做重点分析及整改措施AAA每月5日前绩效完成自己绩效评定，并且下月目标的制定AA每月20日前制定区域下月促销计划根据分部下月促销计划定的促销主题制定区域的促销计划AAA每月一次检讨人员（包括促销员、理货员、专柜员工）状况了解新增、离职、缺员状况，各区域分配是否合理，两班是否平衡，特殊班安排是否合理AA不定期零销售商品的检查和清理工作每月对一个月未销售的商品进行陈列检查和库存处理。AA每季度每季度第三个月盘点的计划、安排和跟进根据盘点计划，合理安排人员班次，提前盘点培训，跟进盘点过程，及时修正盘点数据，拟写盘点分析及改进措施。AAA其他不定期投诉处理处理投诉等突发事件AAA员工的技能提升每季度对员工进行业务技能考核；AAA跟进新入职员工的学习与考核；AA交办的工作任务及时完成领导交办的各项工作任务。AAA第十三页，共六十四页。二、如何理解现场管理4.如何建立实用的营运标准

(1).使用清晰简洁的表单.线形图.条形图.表格1.表格2第十四页，共六十四页。二、如何理解现场管理4.如何建立实用的营运标准

(2).使用以时段管理的方法第十五页，共六十四页。二、如何理解现场管理

5、用流程来实现现场管控

（1）确定权责核决确定工作开始由谁来执行建立确定工作开始由谁来进行审核确定工作开始由谁来进行决策流程成功与否的关键第十六页，共六十四页。

5、

用流程来实现现场管控二、如何理解现场管理

（2）确定5W1H跟进结果——进行什么具体的工作(WHAT)——哪个部门来负责(WHICH)——谁来负责(WHO)——信息传递到哪里(WHERE)____什么时间完成(WHEN)____如何完成(HOW)5W1H式的工作流程

重点分析：把各级工作的要求明确和量化并以结果为导向第十七页，共六十四页。三.现场管理的三大核心1、以订货为核心的库存管理2、以陈列为重点的经营管理3、

以销售为要素的现场管理第十八页，共六十四页。三.现场管理的三大核心1、以订货为核心的库存管理

（1）订货就是零售业的一切订货可以保证实现最理想的营业额和毛利订货直接影响库存质量（避免缺货或商品积压）订货可以是部门主管掌握库存的即时信息

第十九页，共六十四页。三.现场管理的三大核心1、以订货为核心的库存管理

（1）订货就是零售业的一切

自动订货

手动订货1.需要进行各项参数的严格设计2.需要供应商的供货能力3.需要通过时间来磨合熟练4.需要各级部门健全并配合1.需要掌握不同商品的属性2.需要对排面深入的理解3.需要大量的时间来完成4.需要各级员工的责任心第二十页，共六十四页。三.现场管理的三大核心1、以订货为核心的库存管理

（1）订货就是零售业的一切订货就是零售业的一切!!!如果能够彻底做好单品管理，并执行假设和验证的话，订货是一件很有趣的工作，而且付出的心血会马上呈现在销售业绩上，如果加盟店老板觉得订货是件无趣的苦差事，那业绩也同样不会增长。第二十一页，共六十四页。三.现场管理的三大核心

1、

以订货为核心的库存管理

（2）ABC三种不同商品的订货方法二是什么时候下订单，即当前库存为多少时下订单订货需要解决三个关键性的问题三是订货量，即订货量以满足多少天的销售为上限

一是要了解商品属性,ABC商品的确认和理解运用第二十二页，共六十四页。三.现场管理的三大核心

1、

以订货为核心的库存管理

（2）ABC三种不同商品的订货方法当前库存数小于最低库存，需要立即下订单。订货策略

建议订货＝最高库存－当前库存第二十三页，共六十四页。三.现场管理的三大核心

1、

以订货为核心的库存管理

（3）如何确定合理的订货金额平均库存成本库存周转天数=

月销售收入*31平均库存成本=(期初库存+期末库存)/2)

看到这个公式我们能想到什么？第二十四页，共六十四页。三.现场管理的三大核心

1、

以订货为核心的库存管理行业介绍1.熟悉卖场货架\仓库分布图2.掌握系统操作的熟练使用方法4.明确部门AB类的主打商品3.明确部门商品分类和供应商情况5.异常库存的敏感反应6.实地库存的查看习惯

（4）如何指导员工订货第二十五页，共六十四页。三.现场管理的三大核心

1、

以订货为核心的库存管理行业介绍.仅仅依靠系统订货是远远不够的..员工需要了解部门内部滞销商品.系统内只能反应“理论库存数量=账面库存”.卖场和仓库能够反应“真实库存=可销售库存”.系统库存不能告诉你,残损和瑕疵的商品

（4）如何指导员工订货第二十六页，共六十四页。三.现场管理的三大核心

1、

以订货为核心的库存管理

（5）如何进行生鲜订货

考虑因素：

1.天气

2.季节

3.促销

4.台面---生鲜订货为每天两次

---第一次为15点前，叫货为二次开店的商品

---第二次为19点后，叫货为次日销售商品和叶菜类商品

---如要达到高水准的生鲜订货水平，必须使用《库存卡》订货第二十七页，共六十四页。三.现场管理的三大核心

1、

以订货为核心的库存管理

（5）如何进行生鲜订货

生鲜订货量的掌握直接关系到生鲜的损耗,

因此要求订货人员必须熟练掌握订货技巧.

作到货订的恰到好处.第二十八页，共六十四页。三.现场管理的三大核心2、以陈列为重点的经营管理

（1）如何理解陈列的原则纵向陈列整齐陈列丰满陈列标识齐全集中陈列关联陈列销售与陈列资源相匹配经营性原则基本原则第二十九页，共六十四页。三.现场管理的三大核心2、以陈列为重点的经营管理

（2）陈列的六个步骤商品陈列状况调查购物者决策树研究确定品类陈列逻辑确定品类关联布局确定货架配置建立数据资料库商品陈列状况调查：对门店与竞争店商品陈列状况进行调查，主要包括商品品类陈列货架数、陈列米数品牌数、品项数的调查，从而建立标超和大卖场商品陈列基本状况资料库。第三十页，共六十四页。三.现场管理的三大核心2、以陈列为重点的经营管理

（2）陈列的六个步骤商品陈列状况调查购物者决策树研究确定品类陈列逻辑确定品类关联布局确定货架配置建立数据资料库建立数据资料库：市场数据：品类销售额/销售量/毛利额年度增长率，品类季节性变化趋势。品类销售趋势图品牌销售表第三十一页，共六十四页。三.现场管理的三大核心2、以陈列为重点的经营管理

（2）陈列的六个步骤商品陈列状况调查购物者决策树研究确定品类陈列逻辑确定品类关联布局确定货架配置建立数据资料库什么是购物者决策树基于购物者类型、心理与行为的研究而确定的购物者购买习惯与顺序，是决定实际购买的核心因素和对零售商忠诚度的主要因素。如何创建购物决策树定性与定量顾客调查供应商提供的详尽研究报告实践测试简单而符合逻辑相临品类的商品属性可能很接近,但决策树未必相同,需要逐一研究决策树的研究对象品牌、功能、价格、包装/规格、口味、产地第三十二页，共六十四页。三.现场管理的三大核心2、以陈列为重点的经营管理

（2）陈列的六个步骤商品陈列状况调查购物者决策树研究确定品类陈列逻辑确定品类关联布局确定货架配置建立数据资料库根据上述资料库进行市场和门店品类总体结构（贡献率）和发展（销售增长率）趋势分析；依据购物者决策树、商品属性，结合经营定位、价值取向来确定商品的陈列逻辑。

第三十三页，共六十四页。三.现场管理的三大核心2、以陈列为重点的经营管理

（2）陈列的六个步骤商品陈列状况调查购物者决策树研究确定品类陈列逻辑确定品类关联布局确定货架配置建立数据资料库依据品类数据库、品类属性、客流动线确定大分类、小分类商品的关联性布局和品类陈列陈列数。顾客顾客第三十四页，共六十四页。三.现场管理的三大核心2、以陈列为重点的经营管理

（2）陈列的六个步骤商品陈列状况调查购物者决策树研究确定品类陈列逻辑确定品类关联布局确定货架配置建立数据资料库货架类型货架配件货架规格与数量第三十五页，共六十四页。三.现场管理的三大核心2、以陈列为重点的经营管理

（3）如何管理陈列

1.商品的价格标签是否为面向顾客的正面？

2.商品有无被遮住，无法“显而易见”？

3.商品上是否有灰尘或杂质？

4.有无价格标签脱落或价格不明显的商品？

5.是否做到了取商品容易，放回也容易？

6．是否有破损，不能销售的商品放在货架上？

7.商品陈列尤其是在补货陈列时，是否遵守了先进先出的原则？

8.同类的不同品种商品是否做到了垂直陈列？

9.商品包装是否整齐并具有魅力？第三十六页，共六十四页。三.现场管理的三大核心2、以陈列为重点的经营管理

（3）如何管理陈列销售区排面的管理严禁排面出现厂商的侧翼、价格压条、地贴、LOGO等装饰物（不含彩妆、护肤品和男士护理专柜）。排面促销标识由制定部门统一设定。无论自营和联营的商品陈列均须严格执行统一下发的商品陈列规范。促销商品在促销排面的陈列期限不得超过两个快讯档期。第三十七页，共六十四页。三.现场管理的三大核心2、以陈列为重点的经营管理

（3）如何管理陈列端架的管理：优先陈列当期快讯及店内促销商品，剩余端架可用于季节性商品和新品的陈列或用于供应商做集中的商品展示和推广。必须陈列与通道内商品同类的品项。端架单品售价不低于9.9元。促销商品按照快讯或店内促销档期更换。在收取相关费用的前提下，进行促销商品陈列时可出现厂商的企业标识，但陈列期限不得超过两个快讯档期。第三十八页，共六十四页。三.现场管理的三大核心2、以陈列为重点的经营管理

（3）如何管理陈列地堆是门店的主力促销区域，必须首先满足快讯及店内促销商品的陈列，剩余部分可出售于供应商陈列厂商周（月）的推荐新品或促销商品。地堆出售期限不得超过3个月。所有地堆要规范位置和面积，地堆与通道两边的间距分别不少于1.6米，地堆与地堆之间的距离不少于1.6米，同时纵向长度不得超过6个栈板（地笼）的面积地堆在促销活动期间可由供应商进行装饰，可出现厂商标识，但在离地面1.6米至2米之间不得出现装饰物，以免影响卖场的视觉通透性。地堆的管理：第三十九页，共六十四页。三.现场管理的三大核心2、以陈列为重点的经营管理

（3）如何管理陈列货架内柱子货架内柱子是相邻货架商品陈列的补充，必须陈列与该货架同类或相关联的商品，同时执行商品陈列规范。包柱的设计图案必须与VI系统相符，并不得高于VI标识，包柱商品陈列道具的深度不得超过30CM。出售期限不超过1年，并服从卖场布局的调整。目严格按照品类管理项目规定执行（如：个人护理中心、茶和休闲即溶饮品）。未出售的柱子要按照统一的VI系统进行包柱。第四十页，共六十四页。三.现场管理的三大核心2、以陈列为重点的经营管理

（3）如何管理陈列

货架外柱子

货架外柱子可以出售，并陈列该供应商的商品。包柱装饰物可出现厂商标识，但装饰图案必须与整体的VI系统相符。、出售期限不得超过1年，并服从季节调整和卖场布局调整出售的柱子3个月内不做调整。第四十一页，共六十四页。三.现场管理的三大核心2、以陈列为重点的经营管理

（3）如何管理陈列交叉陈列的管理交叉陈列商品毛利率要高于部门平均毛利率售价原则上不低于4.9元，不高于19.9元(针对端架侧挂和格子墙商品），一个快讯商品交叉陈列的商品只有一个价位所选择交叉商品应与快讯商品为同一消费客群。第四十二页，共六十四页。三.现场管理的三大核心2、以陈列为重点的经营管理

（3）如何管理陈列交叉陈列的管理：

安装位置端架侧挂统一安装在端架的阳面；挂条安装于折叠笼网面；格子墙配合挂钩使用（以上道具的安装需考虑到通道的宽度及客流量）。安装的高度端架侧挂的为顾客视线最易接触到的高度即“黄金线区域”顶端离地1.6m；挂条高度平行折叠笼最上端，商品下端离地0.1m；格子墙顶端不超过2.2米,下端商品离地需保持1m以上。

价格卡放置端架侧挂使用大价格卡配合透明封套使用，价格卡放置于左上角；挂条使用小价格卡，放置于最左边挂条上（一个网面最多只能陈列1支单品）；格子墙使用大价格卡，置于左上角。第四十三页，共六十四页。三.现场管理的三大核心2、以陈列为重点的经营管理

（3）如何管理陈列收银台的管理：商品的毛利率需高于课内平均毛利率；容易被顾客忽略的商品及冲动性购买的商品；同一座货架的商品不要太单一，需多样化。商品的体积不要太大，不要选择易碎、液体类商品如玻璃制品、瓶装的蜂蜜等；商品定期更换；食品和非食品应分开陈列不应在同一货架陈列；为提高整体毛利，建议可以60%货架是非食品，40%货架是食品。第四十四页，共六十四页。三.现场管理的三大核心2、以陈列为重点的经营管理

（3）如何管理陈列收银台的管理：

陈列时注意从上往下陈列，调整层板或挂钩的上下左右的空间，层板陈列时上下层板保持两指空间；商品陈列丰满，多余的空间留在最下层；最上层的商品的顶端和机架背板高度一致，不超出背板。第四十五页，共六十四页。三.现场管理的三大核心3、

以销售为要素的现场管理

（1）如何通过市调进行价格管控杂货百货家电1.商圈内最有价格形象的大卖场2.商圈内的一家标超

1.专业店2.商圈内最有价格形象的大卖场

1.专业店2.商圈内最有价格形象的大卖场

222竞争对手的选择数量生鲜1.商圈内最有价格形象的大卖场2.农贸市场

2第四十六页，共六十四页。三.现场管理的三大核心3、

以销售为要素的现场管理

（1）如何通过市调进行价格管控

市调商品的定义高清晰度；高敏感度商品数占比5%；销售额占25%

一般清晰度；一般敏感度商品数占比25%；销售额占30%

无清晰度；无敏感度商品数占比70%；销售额占45%

促销策略作为品类管理的一个重要组成部分，应该根据商品的敏感度来确定商品的竞争价格定位。过度的价格竞争会极大的影响商品的销售毛利，而无视竞争价格的存在将直接影响商品的销售额以及门店的价格形象第四十七页，共六十四页。三.现场管理的三大核心3、

以销售为要素的现场管理

（1）如何通过市调进行价格管控如何决定价格指数：第四十八页，共六十四页。三.现场管理的三大核心3、

以销售为要素的现场管理

（1）如何通过市调进行价格管控市调的时间：周五周六周日周一周二周三周四第四十九页，共六十四页。三.现场管理的三大核心3、

以销售为要素的现场管理

（1）如何通过市调进行价格管控市调的要点：调查人员容易搞混容量如竞争对手无货，一般将不跟从对手的价格员工经常忘记标注所调商品的促销情况促销容量缺货如何挑选类似单品对于非著名品牌的单品，如不能发现同样的，.

尺寸、容积和外观类似的其它品牌可选择功能、第五十页，共六十四页。三.现场管理的三大核心3、

以销售为要素的现场管理（2）如何通过选择确认竞争优势.确定商品结构…………成功的因素A、B类目标品项为主……以卖场面积为前提以商品属性为基础以大、中、小类为架构,中小分类最重要以商圈、消费客层商品定位、商品角色为依据第五十一页，共六十四页。三.现场管理的三大核心3、

以销售为要素的现场管理（2）如何通过选择确认竞争优势如何诊断和调整商品结构卖场商品宽度不够同质化的品牌太多同一品牌的单品设置不合理没有注意价格带的设定同一价格点的商品太多三.现场管理的三大核心3、

以销售为要素的现场管理（2）如何通过选择确认竞争优势第五十二页，共六十四页。三.现场管理的三大核心3、