如何做好项目经理

如何做好项目经理北京东方智软科技有限公司内部材料第一部分东方智软1.什么是项目管理2.项目团队3.项目周命周期项目管理基础知识PPT模板：/moban/PPT素材：/sucai/PPT背景：/beijing/PPT图表：/tubiao/PPT下载：/xiazai/PPT教程：/powerpoint/资料下载：/ziliao/范文下载：/fanwen/试卷下载：/shiti/教案下载：/jiaoan/PPT论坛：PPT课件：/kejian/语文课件：/kejian/yuwen/数学课件：/kejian/shuxue/英语课件：/kejian/yingyu/美术课件：/kejian/meishu/科学课件：/kejian/kexue/物理课件：/kejian/wuli/化学课件：/kejian/huaxue/生物课件：/kejian/shengwu/地理课件：/kejian/dili/历史课件：/kejian/lishi/01项目管理理念第一部分项目是为了实现一个规定的目标，而对投入到一个临时性组织中的人力和非人力资源的结合项目的定义东方智软项目的特点临时性独特性明确性渐进性项目经理责任制对项目实行质量、安全、进度、成本管理的责任保证体系和全面提高项目管理水平而设立的重要管理岗位项目管理的定义项目管理是将知识、技能、工具和技术应用于项目活动，以满足项目的要求第一部分东方智软预测组织计划指导项目管理的内容预测和计划：预测未来并制定行动计划组织：建立二元的结构、材料和人员协调：统一步伐、团队一致控制：使一切事项按原定标准的指令实现协调控制第一部分东方智软目标管理完成的时间要快完成的质量要好完成的成本要省时间（T）质量（Q）成本（C）第一部分团队是对实体的系统安排，以便通过开展项目等方法实现某种目的团队的定义东方智软团队的内容职权成员沟通目标团队文化共同的原景、价值观、行为规范、信仰，期望政策、方法、程序职权的安排工作时间第一部分东方智软团队沟通项目管理的成功高度依赖于有效的团队沟通风格沟通无权限，这更是一种态度而非技巧团队沟通电子邮件即时信息电话短信会议第一部分东方智软团队组织结构团队组织结构是一种事业环境因素团队组织结构影响资源的可用性和项目的执行性团队组织沟通职能型项目经理的职权很少〜没有可用的资源很少〜没有项目预算控制者职能经理项目预算控制者职能经理项目经理角色兼职矩阵型项目经理的职权小〜中〜大可用的资源小〜中〜大项目预算控制者职能/项目经理混合项目经理角色兼职或全职项目管理行政人员兼职或全职项目型项目经理的职权大〜全权可用的资源多〜全部项目预算控制者项目经理项目经理角色全职项目管理行政人员全职第一部分东方智软职能型组织结构职能经理职员职员职员职能经理职员职员职员职能经理职员职员职员第一部分东方智软矩阵型组织结构职能经理职员职员职员职能经理职员职员职员项目经理的经理项目经理项目经理项目经理第一部分东方智软项目型组织结构项目经理职员职员职员职能经理职员职员职员职能经理职员职员职员第一部分东方智软复合型组织结构项目经理职员职员职员职能经理职员职员职员职能经理职员职员职员第一部分东方智软项目干系人发起人项目管理团队项目经理以其他成员干系人与项目的关系能影响项目决策、活动、结果的个人、群体、组织不同的干系人可能有相互竞争的期望干系人影响项目交付成果第一部分东方智软项目定义定义项目角色、职责和追责制度评价机制项目决策框架通过定义，记录和沟通可靠的、可复用的项目实践，确保项目成功提供全面的，一致的方法第一部分东方智软项目成功标准项目管理质量进度预算资源风险范围以项目的范围、时间、成本、质量、资源、风险等目标，来考核项目是否成功。第一部分东方智软项目生命周期启动项目组织与准备执行项目结束项目项目的规模和复杂性各不相同，但无论大小繁简，都可以用通用的项目生命周期结构描述第一部分东方智软生命周期与风险成本在人力投入在启动时较低，在执行期间达到最高，并在项目快要结束时迅速回落风险与不确定性在项目开始时最大，在项目的整个生命周期中逐步降低变更在项目整个周期中，随着项目推进而产生的风险越大第一部分东方智软项目生命周期类型预测型生命周期特点：完全计划驱动范围：项目开始时有明确范围定义适用于：充分了解拟交付的产品迭代和增量型生命周期特点：重复的循环活动范围：渐进地增加产品的功能适用于：不断变化的目标和范围适应型生命周期特点：变更驱动型多迭代范围：项目开始时只有当次迭代的详细范围适用于：快速变化的环境、实现无法确定的需求和范围项目的规模和复杂性各不相同，但无论大小繁简，都可以用通用的项目生命周期结构描述02项目管理过程第二部分东方智软项目过程组（方法论）项目过程是指为了完成项目的一系列事先指定的产品、成果或服务而需要执行的相互联系的行动和活动。正式运转建立实施策略业务分析解决方案设计应用系统建立用户文档建立系统移植第二部分东方智软业务需求定义(RD)业务需求描述(BR)应用和技术结构(TA)模块设计和建立(MD)数据转换(CV)建立文档(DO)业务系统测试(TE)性能测试(PT)培训(TR)系统切换(PM)项目管理定义

业

务

分

析

方

案

设

计

系

统

建

立

正

式

运

行

切

换项目实施质量管理AIM-应用产品实施方法

第二部分东方智软项目管理方法（PJM）工作进度管理文档管理资源管理质量管理第二部分东方智软使用方法论的益处权衡对范围、时间、费用、质量资源和风险互相冲突的要求，以提高质量的成果经验降低风险开发灵活提高效率降低成本第二部分东方智软项目管理工具权衡对范围、时间、费用、质量资源和风险互相冲突的要求，以提高质量的成果需求收集任务拆分排进度期执行阶段团队沟通风险分析第二部分东方智软需求收集工具与方法头脑风暴思维导图第二部分东方智软思维导图工作流项目计划组织架构xmind第二部分东方智软任务拆分工具与方法WBS80小时法则100%原则责任分配矩阵RAM第二部分东方智软进度排期阶段工具与方法里程碑清单滚动式规划第二部分东方智软里程碑清单计划控制沟通责任报告第二部分东方智软滚动式规划近期中期远期近期：详细中期：粗〜细远期：粗略第二部分东方智软执行阶段工具与方法PDCA模式鱼骨图PDCA模式鱼骨图第二部分东方智软PDCA模式D执行C检查A纠正P计划第二部分东方智软鱼骨图第二部分东方智软风险控制工具与方法德尔菲技术SWOT分析第二部分东方智软德尔菲技术预测工作小组专家预测工作小组最终结果专家规定程序调查表第二部分东方智软SWOT分析SO机会优势组合WO机会劣势组合ST威胁优势组合WT威胁劣势组合自身优劣分析S：strenghW：weaknessO：opportunityT：threat03项目经理软实力第三部分东方智软优秀项目经理应具备的素质优秀项目经理的品质领导模型如何做到高效沟通如何解决冲突如何增强团队实力5W1H高效的会议做好团队管理增强团队实力处理冲突的策略第三部分东方智软项目经理的素质要求工作能力系统思考高效沟通时间管理全面业务观工作态度抗压性主动反应乐观主义者个性完整第三部分东方智软领导模型领导模式按控制权力分集权型分权型均权型按决策权力分专断型民主型自由型按领导中心分以事为中心以人为中心人事并重按领导态度分体谅型严厉型第三部分东方智软项目经理职责解决和说明项目文件协调项目以及人员之间的关系建立畅通的沟通渠道预见问题、处理矛盾、有效监督组织好关键性会议第三部分东方智软5W1H5W1H测试理解程度清晰的目标不断的反馈5W为什么、谁、什么时候、什么、哪里1H如何第三部分东方智软高效会议（12345原则）一个中心会议目的两个基本点会前准备会后跟踪三个会议原则团结与会人员集中注意力鼓励发言四种干扰行为管理滔滔不绝交头接耳沉默者跑题者五个会议步骤有效开场阐述观点展开讨论形成决策总结跟进第三部分东方智软做好团队管理形成项目活动：项目介绍团队进程：测试和依赖关系风暴项目活动：对项目的感性反应团队进程：内部冲突规范化项目活动：相关信息交换团队进程：团队凝聚力形成执行项目活动：解决方案出现团队进程：职能