第九章竞争战略(新)资料

第九章国际营销竞争战略市场竞争概念和分类市场竞争对手分析(fēnxī)市场竞争战略波特竞争战略模型国际战略联盟

第一页，共158页。一、市场(shìchǎng)竞争概念1、市场(shìchǎng)竞争（Competition）：在同一市场(shìchǎng)上如果存在两个以上的企业生产同一性的或可替代产品，就存在市场(shìchǎng)竞争。

第二页，共158页。①市场竞争是指在同一目标市场范围内，能对

其它(qítā)企业的营销活动发生影响的一种市场行为。②竞争的基础是企业的产品相互具有替代性。③市场竞争指所有参与方都在争取市场需求的变化是朝有利于本企业的交换目标实现转化。第三页，共158页。2、市场竞争分类(fēnlèi)第四页，共158页。第五页，共158页。二、竞争对手分析（一）确定竞争对手竞争对手指(shǒuzhǐ)生产与销售与一个企业相同或可替代产品与服务的其它组织与个人。第六页，共158页。（二）分析竞争对手1、竞争者正在做什么(shénme)？2、为什么(shénme)那样做？3、没有做的是什么(shénme)？4、做得好的是什么(shénme)？5、做得不好的是什么(shénme)？

五个“W”分析第七页，共158页。（三）竞争对手分析(fēnxī)的内容营销战略目标

目标4Ps策略实力分析

产品组合营销地位生产经营规模技

术资

金对环境变化的反应能力

其他常规研发成本成长快速反应适应变化现实潜在第八页，共158页。三、市场竞争战略（一）概念：营销企业(qǐyè)为了对付竞争对手和适应竞争环境变化而制定的策略及方法总称。任何竞争战略的目的都是在市场上获得优势。

第九页，共158页。（二）树立竞争战略(zhànlüè)的营销新观念战略(zhànlüè)竞争优势是取得比竞争对手更好的成绩的根本基础。要取得比竞争对手更好的成绩，必须达到三个标准：第一，竞争优势必须给顾客带来大的好处；第二，竞争优势必须被顾客感觉到；第三，竞争优势必须保持一定的时间，不能很快被竞争对手赶上。第十页，共158页。只有在达到(dádào)所有的标准的情况下，才能获得战略竞争优势。第十一页，共158页。（三）市场竞争的威胁力量市场竞争的威胁力量就是企业在市场竞争中需要对付的竞争威胁。它们主要(zhǔyào)来自5个方面，如下图：

第十二页，共158页。可能(kěnéng)的进入者（潜在竞争对手）供应商同行企业(qǐyè)（现实竞争对手）购买者（销售商与顾客(gùkè)）替代品的威胁第十三页，共158页。购买者包括为消费而购买或为销售而购买的个人或企业。购买者对企业的竞争威胁(wēixié)主要是其的侃（议）价能力的强弱。第十四页，共158页。购买者侃价能力强弱，取决于这些因素：①．品牌的选择余地(yúdì)②．购买数量③．购买成本④．产品售价⑤．产品的同质性⑥．对质量的关心程度⑦．对产品的理解力⑧．收集处理市场信息的能力第十五页，共158页。供应商，作为卖者，总想提高供应品价格(jiàgé)。供应商的这种卖者行为，经常会影响企业取得投入品的成本，因而影响企业营销成本的稳定性。第十六页，共158页。供应商对企业的竞争威胁表现在其作为卖者的议价能力上。①．垄断程度②．资源的稀缺性③．原材料质量对产品质量的影响程度④．供应商寻找(xúnzhǎo)到新用户的可能性第十七页，共158页。（三）基本竞争(jìngzhēng)战略为了使企业在行业竞争(jìngzhēng)中取得竞争(jìngzhēng)优势，美国哈佛大学战略管理专家迈克尔·波特提出了一般经营竞争(jìngzhēng)战略：

第十八页，共158页。1、低成本战略（成本领先战略）

指通过有效途径，实现成本降低，以建立一种竞争优势(yōushì)。这种战略要求企业努力达到规模经济，在经验基础上全力以赴降低成本，最大限度地减少生产成本和管理费用，以使企业的产品总成本降低到最低水平。第十九页，共158页。★成本领先战略(zhànlüè)的优点：

只要成本低，企业尽管面临着强大的竞争力量，仍可以在本行业中获得竞争优势。

这是因为：第二十页，共158页。(1)在与竞争对手的斗争中，企业由于处于低成本地位上，具有进行(jìnxíng)价格战的良好条件，即使竞争对手在竞争中处于不能获得利润、只能保本的情况下，本企业仍可获益。第二十一页，共158页。(2)面对强有力的购买者要求(yāoqiú)降低产品价格的压力，处于低成本地位上的企业仍可以有较好的收益。第二十二页，共158页。(3)在争取供应商的斗争中，由于企业的低成本，相对于竞争对手具有较大的对原材料、零部件价格上涨的承受(chéngshòu)能力，能够在较大的边际利润范围内承受(chéngshòu)各种不稳定经济因素所带来的影响。第二十三页，共158页。(4)在与潜在进入者的斗争中，那些形成低成本地位的因素常常使企业在规模(guīmó)经济或成本优势方面形成进入障碍，削弱了新进入者对低成本的进入威胁。第二十四页，共158页。★成本(chéngběn)领先战略的缺点(1)投资较大。企业必须具备先进的生产设备，才能高效率地进行生产，以保持较高的劳动生产率。

第二十五页，共158页。(2)技术变革(biàngé)会导致生产过程工艺和技术的突破，使企业过去大量投资和由此产生的高效率一下子丧失优势，并给竞争对手造成以更低成本进入的机会。

第二十六页，共158页。(3)将过多的注意力集中在生产成本上，可能(kěnéng)导致企业忽视顾客需求特性和需求趋势的变化，忽视顾客对产品差异的兴趣。

第二十七页，共158页。(4)由于企业集中大量投资于现有技术及现有设备，提高了退出障碍，因而对新技术的采用(cǎiyòng)以及技术创新反应迟钝甚至采取排斥态度。第二十八页，共158页。★成本领先战略的适用条件低成本战略是一种(yīzhǒnɡ)重要的竞争战略，但是，它也有一定的适用范围。当具备以下条件时，采用成本领先战略会更有效力：

第二十九页，共158页。(1)市场需求具有较大的价格弹性。(2)所处行业的企业大多生产(shēngchǎn)标准化产品，从而使价格竞争决定企业的市场地位。

第三十页，共158页。(3)实现产品差异化的途径很少。(4)多数客户以相同的方式使用产品。(5)用户购物从一个销售商改变为另一个销售商时，不会(bùhuì)发生转换成本，因而特别倾向于购买价格最优惠的产品。第三十一页，共158页。2、差异化战略是指为使企业产品，服务，企业形象(qǐyèxínɡxiànɡ)等与竞争对手有明显的区别，以获得竞争优势而采取的战略。

差异化战略是使企业获得高于同行业平均利润水平的一种有效竞争战略。

第三十二页，共158页。这种战略要求具有独特的产品和服务，培养客户对企业品牌的忠诚。但是，这种战略并不意味着公司可以忽略成本，有时(yǒushí)实现差异化将以高成本为代价的，有时(yǒushí)会与争取占领更大的市场份额相矛盾。

第三十三页，共158页。★差异化战略的优点

(1)实行差异化战略是利用了顾客对其特色的偏爱和忠诚，由此可以降低对产品的价格敏感性，使企业避开价格竞争，在特定(tèdìng)领域形成独家经营的市场，保持领先。第三十四页，共158页。(2)顾客对企业(或产品)的忠诚性形成了强有力的进入障碍(zhàngài)，进入者要进入该行业则需花很大气力去克服这种忠诚性。

第三十五页，共158页。(3)产品差异可以产生(chǎnshēng)较高的边际收益，增强企业对付供应者讨价还价的能力。

第三十六页，共158页。(4)由于购买者别无选择，对价格的敏感度又低，企业可以运用产品差异战略来削弱购买者的讨价还价(tǎojiàhuánjià)能力。

第三十七页，共158页。(5)由于企业具有特色，又赢得了顾客(gùkè)的信任，在特定领域形成独家经营的市场，便可在与代用品的较量中，比其他同类企业处于更有利的地位。第三十八页，共158页。★产品差异化战略的缺点(1)保持产品的差异化往往以高成本为代价，因为(yīnwèi)企业需要进行广泛的研究开发、产品设计、高质量原料和争取顾客支持等工作。

第三十九页，共158页。(2)并非所有的顾客都愿意(yuànyì)或能够支付产品差异所形成的较高价格。同时，买主对差异化所支付的额外费用是有一定支付极限的，若超过这一极限，低成本低价格的企业与高价格差异化产品的企业相比就显示出竞争力。第四十页，共158页。(3)企业要想取得产品差异，有时要放弃获得较高市场占有率的目标，因为(yīnwèi)它的排他性与高市场占有率是矛盾的。第四十一页，共158页。★差异化战略(zhànlüè)的适用条件(1)有多种使产品或服务差异化的途径，而且这些差异化是被某些用户视为有价值的。(2)消费者对产品的需求是不同的。(3)奉行差异化战略(zhànlüè)的竞争对手不多。第四十二页，共158页。

以上我们讨论了成本领先(lǐnɡxiān)战略和产品差异化战略，那么，这两者之间存在什么关系?在这两种战略中如何做出选择呢?

第四十三页，共158页。上个世纪八十年代，美国的威廉·霍尔教授发表了“关于在逆境中争取生存的战略”一文。文章分析了美国钢铁、橡胶、重型卡车、建筑机械、汽车、大型家用电器、啤酒、卷烟等八个行业的实际(shíjì)情况，对这些行业的64家大型企业的经营战略进行了分析对比，结果表明：第四十四页，共158页。许多成功的企业有一个共同的特点，就是在确定企业竞争战略时都是根据企业内外环境条件，在产品差异化、成本领先(lǐnɡxiān)战略中选择了一个，从而确定具体目标、采取相应措施而取得成功。第四十五页，共158页。当然，也有一个企业同时采取两种竞争战略而成功。如经营卷烟业的菲利浦·莫尔斯公司，依靠高度(gāodù)自动化的生产设备，取得了世界上生产成本最低的好成绩，同时它又在商标、销售促进方面进行巨额投资，在产品差异化方面取得成功。第四十六页，共158页。但一般来说，不能同时采用这两种战略，因为这两种战略有着(yǒuzhe)不同的管理方式和开发重点，有着(yǒuzhe)不同的企业经营结构，反映了不同的市场观念。第四十七页，共158页。

在同一市场的演进中，常会出现这两种竞争战略循环变换的现象。一般来讲，为了(wèile)竞争及生存的需要，企业往往以产品差异化战略打头，使整个市场的需求动向发生变化，随后其他企业纷纷效仿跟进，使差异化产品逐渐丧失了差异化优势，第四十八页，共158页。最后变为标准产品，此时企业只有采用成本领先战略，努力降低成本，使产品产量达到规模经济，提高市场占有率来获得利润。这时市场也发展成熟，企业之间竞争(jìngzhēng)趋于激烈。企业要维持竞争(jìngzhēng)优势，就必须通过新产品开发等途径寻求产品差异化，以开始新一轮战略循环。第四十九页，共158页。3、重点集中战略是指企业(qǐyè)将经营重点集中在某些特定的市场或产品上，充分发挥自身优势，以取得比竞争对手更高的效率和效益。第五十页，共158页。尽管从整个市场的角度看，这种战略未能取得整体竞争优势。

但企业(qǐyè)通过较好满足特定对象的需要实现了局部差异化，或者是为这一对象服务时实现了局部低成本,或者二者兼得。第五十一页，共158页。例如(lìrú)，天津汽车工业公司面对进口轿车和合资企业生产轿车的竞争，将经营重心放在微型汽车上，该厂生产的“夏利”微型轿车，专门适用于城市狭小街道行驶，且价格又不贵，颇受出租汽车司机的青睐。

第五十二页，共158页。

★重点集中战略的优点

⑴经营目标集中，可以(kěyǐ)集中企业所有资源于一特定战略目标之上；⑵熟悉产品的市场、用户及同行业竞争情况，可以(kěyǐ)全面把握市场，获取竞争优势；

第五十三页，共158页。⑶由于生产高度专业化，在制造、科研(kēyán)方面可以实现规模效益。

这种战略尤其适用于中小企业，即小企业可以以小补大，以专补缺，以精取胜，在小市场做成大生意，成为“小型巨人”。

例如:第五十四页，共158页。美国皇冠制罐公司是个规模很小，名不见经传的小型(xiǎoxíng)包装容器生产厂家，该公司以金属罐细分市场为重点，专门生产供啤酒、饮料和喷雾罐厂家使用的金属罐，由于公司集中全力，经营非常成功，令销售额达数十亿美元的美国制罐公司刮目相看。第五十五页，共158页。★集中(jízhōng)战略的风险(1)以广泛市场为目标的竞争对手，很可能将该目标细分市场纳入其竞争范围，甚至已经在该目标细分市场中竞争，它可能成为该细分市场潜在进入者，构成对企业的威胁。

第五十六页，共158页。(2)该行业的其他企业也采用集中(jízhōng)战略，或者以更小的细分市场为目标，构成了对企业的威胁。第五十七页，共158页。(3)由于社会政治、经济、法律(fǎlǜ)、文化等环境的变化，技术的突破和创新等多方面原因引起替代品出现或消费者偏好发生变化，导致市场结构性变化，此时集中战略的优势也将随之消失。第五十八页，共158页。要成功地实行以上三种一般竞争(jìngzhēng)战略，需要不同的资源和技巧，需要不同的组织安排和控制程序，需要不同的研究开发系统。因此，企业必须考虑自己的优势和劣势，根据经营能力选择可行的战略。第五十九页，共158页。

四、不同竞争地位的市场(shìchǎng)主体的竞争战略（一）市场(shìchǎng)领先者（Market-Leader）的竞争战略市场(shìchǎng)领先者是在行业中处于领先地位的营销者，占有最大市场(shìchǎng)份额，约占有40%以上市场(shìchǎng)份额，一般是该行业的领导者。它受到“来自四面八方的攻击”（Kotler语）。

第六十页，共158页。作为市场领先者的竞争战略在多数情况(qíngkuàng)下，其经营行为都是为了捍卫自己的霸主地位。（捍卫型）主要是保持自己现有的市场份额，并防止竞争对手对自己利润的侵蚀。第六十一页，共158页。如美国汽车行业的通用公司、电脑行业的IBM、软饮料行业的可口可乐公司以及快餐业中的麦当劳公司等。

只有(zhǐyǒu)惊涛骇浪才能造就伟大的船长第六十二页，共158页。1、扩大市场总规模(guīmó)战略寻找(xúnzhǎo)新用户发现(fāxiàn)产品新用途新市场市场渗透地理扩展第六十三页，共158页。2、保持(bǎochí)和扩大市场份额战略产品(chǎnpǐn)创新质量(zhìliàng)领先多品牌大量广告强力促销第六十四页，共158页。（二）市场(shìchǎng)挑战者（Market-Challenger）的竞争战略市场(shìchǎng)挑战者是市场(shìchǎng)占有率位居市场(shìchǎng)领先者之后而在其它的竞争对手之上的企业。占有40～20%市场(shìchǎng)份额，是最具进攻性的竞争者。（攻击型）

第六十五页，共158页。市场(shìchǎng)挑战者往往可以采取主要两种竞争战略：一是向市场(shìchǎng)领先者发起进攻，夺取更多的市场(shìchǎng)份额；二是固守已有的市场(shìchǎng)地位，使自己成为不容易受到其它竞争者攻击的对象。不安于现状者才能获得更大的成功

第六十六页，共158页。（三）市场追随者（Market-Followers）的竞争战略对于占有(zhànyǒu)20%～10%市场份额的追随者来说，他们紧跟市场上的先进趋势，以不落伍的姿态赢得高利润。他们可能具备竞争实力，但在战略上避免正面挑战。（紧随型）第六十七页，共158页。市场追随者由于也是市场挑战者的攻击目标，因此在已经取得的市场份额内，需要不断改进营销，通过增加(zēngjiā)顾客的满意感来保持顾客。紧紧追随保持一段距离的追随

有选择的追随

第六十八页，共158页。(1)紧密跟随(FollowingClosely)。这指跟随者尽可能地在各个细分市场和营销组合领域仿效领导者。

这种跟随者有时好像是挑战者，但只要它不从根本上危及领导者的地位，就不会发生直接冲突。有些跟随者表现(biǎoxiàn)为较强的寄生性，因为它们很少刺激市场，总是依赖市场领导者的市场努力而生存。

第六十九页，共158页。(2)有距离的跟随(FollowingataDistance)。这指跟随者在目标市场、产品创新、价格水平和(pínghé)分销渠道等方面都追随领导者，但仍与领导者保持若干差异。这种跟随者易被领导者接受，同时它也可以通过兼并同行业中弱小企业而使自己发展壮大。第七十页，共158页。(3)有选择的跟随(FollowingSelectively)。这指跟随者在某些(mǒuxiē)方面紧随领导者，而在另一些方面又自行其是。也就是说，它不是盲目追随，而是择优跟随，在跟随的同时还要发展自己的独创性，但同时避免直接竞争。这类跟随者之中有些可能发展成为挑战者。

第七十一页，共158页。（四）市场利基者（Market-Nichers）的竞争战略市场利基者一般占有10%以下(yǐxià)市场份额，是为一个更小的细分市场或者是为一个细分市场中存在的空缺提供产品或服务。第七十二页，共158页。市场补缺者，以专业化为核心。在竞争中最关键的是应该寻找到一个或多个安全的和有利可图的补缺基点。这也能使这些小企业获得很好的生存空间。（游击(yóujī)型）理想的补缺基点具有的5个特点第七十三页，共158页。

★有足够的市场需求量或购买量，从而可以获利

★有市场发展潜力；

★为大的竞争者所不愿经营或者是忽视了的；

★企业具有此方面的特长，或者可以很好地掌握补缺基点所需要的技术，为顾客提供合格的产品或服务；

★企业可以靠建立顾客信誉保卫(bǎowèi)自己，对抗大企业攻击第七十四页，共158页。那么，一个企业如何取得利基呢?获取利基的主要策略是专业化，公司必须在市场、顾客、产品(chǎnpǐn)或渠道等方面实行专业化。第七十五页，共158页。五、市场竞争系统（营销组合方面）（一）领先(lǐnɡxiān)性产品——穿甲弹1、技术功能领先(lǐnɡxiān)2、质量领先(lǐnɡxiān)3、高附加值领先(lǐnɡxiān)4、发展趋势领先(lǐnɡxiān)

第七十六页，共158页。企业的产品一旦具有领先性，在市场竞争中，企业将获得(huòdé)制高点，从而起到领头羊的作用。第七十七页，共158页。（二）挑战性价格——杀手锏所谓“挑战性价格”是指在竞争条件同等情况下，合理(hélǐ)的，有意的，或明显的制定出低于竞争者的市场价格。第七十八页，共158页。它包含(bāohán)着：1、低成本保证体系2、市场差价体系3、结算与金融优惠体系第七十九页，共158页。（三）摄心性广告(guǎnggào)——照明弹1独具风味的广告(guǎnggào)语2标新立异的创意3强烈的视听觉冲击力4美感5强力度发布第八十页，共158页。

（四）短宽性渠道——大炮(dàpào)所谓“短宽性渠道”是指分销渠道的短化和宽化。“短化”分销优势是可以立竿见影，强力进行市场渗透。“宽化”分销的优势是可以构网筑势，迅速扩大市场占有。

第八十一页，共158页。1短化渠道(qúdào)网络2宽化渠道(qúdào)网络3短宽一体化网络第八十二页，共158页。（五）战略(zhànlüè)联盟（合伙人）——装甲师团

菲利普·科特勒教授就曾说过“在正常竞争的范畴内，即使是相互竞争的两家公司也可以通过合作化解前嫌，共同提高双方的竞争力。

第八十三页，共158页。从“战国纵横”到“联吴抗曹”；从“国共合作”至“欧洲联盟”；“合伙人”无论在政治上，军事上，经济(jīngjì)上都无时无刻地发挥着巨大的作用。第八十四页，共158页。1、企业战略联盟(liánméng)的涵义、动因(1)企业战略联盟的涵义企业战略联盟是指由两个或两个以上有着对等经营实力的企业（或特定事业和职能部门）为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种契约(qìyuē)而结成的优势相长、风险共担、要素双向或多向流动的松散型网络组织。

第八十五页，共158页。战略联盟多为自发的、非强制的，联盟各方仍旧保持(bǎochí)着原有企业的经营独立性。

第八十六页，共158页。战略联盟概念最早是由美国DEC公司总裁简·霍普兰德和管理学家罗杰·奈格尔提出的。随着联盟实践的发展，战略联盟从内容到方式(fāngshì)都发生了变化。树立战略联盟的竞争观第八十七页，共158页。战略联盟竞争观在传统(chuántǒng)的竞争中，企业强调以对抗为中心，过分关注意争对手的举动，时时处处考虑与之抗争的对策，这样就可能使企业忽略自身战略目标的制定与创造力的发挥，结果在长期发展上反而在竞争对手面前处于被动反应的地位。第八十八页，共158页。随着企业活动的不断扩大，意想不到的潜在与现实竞争对手将会不断出现，要想完全战胜或消灭所有(suǒyǒu)的竞争对手，这是不可能的。第八十九页，共158页。此外，过分敌视竞争对手的存在，往往会使企业忽略竞争对手有时也会像盟友一样提供(tígōng)有利的战略机会。第九十页，共158页。正是这些缺陷，使企业逐渐看到了战略联盟竞争观念的优势。这种竞争观念是一种(yīzhǒnɡ)超越胜负角逐意义上的一种(yīzhǒnɡ)崭新竞争观念，它强调企业竞争要把重点放在自身优势上，而不是击败竞争对手。第九十一页，共158页。所以，战略联盟竞争观念能够超越传统(chuántǒng)竞争的胜负对抗思想，看到竞争企业之间不仅存在着一方受益必以他方受损为代价的互为消长的正负和输／赢关系，而且还大量存在着共同受益的互为共生的正正和赢／赢关系。第九十二页，共158页。有了这种新的竞争观念的指导，加上市场竞争的加剧、世界经济一体化、企业经营的全球化、全球市场的形成以及世界贸易的自由化趋势，使得竞争已经从国内延伸到国际，巨大的竞争压力和争夺全球市场的强烈动机迫使企业采取联盟竞争战略，通过(tōngguò)横向联合与纵向兼并，创造竞争优势，以保持其市场地位与市场份额。第九十三页，共158页。(2)企间战略联盟(liánméng)的动因增强企业实力扩大市场份额迅速获取新技术(jìshù)进入国外市场降低风险第九十四页，共158页。2、战略联盟(liánméng)的类型（1）根据联盟成员之间的依赖程度，广义的战略联盟一般分为两类：股权式战略联盟：合作企业(qǐyè)通过协议在联盟的伙伴企业(qǐyè)里持有股份。第九十五页，共158页。契约式战略联盟：通过契约来管理联盟关系(guānxì)，以联合研究开发和联合市场行动最为普遍。技术性协议，研究开发合作协议，生产营销协议等。第九十六页，共158页。（2）依战略联盟在价值链上环节的不同位置，可将战略联盟分为：联合研制型资源(zīyuán)补缺型市场营销型这是美国学者PLorange的分类方法。第九十七页，共158页。联合(liánhé)研制型：这是在生产和研究开发领域展开的合作，参与联盟的企业充分利用联盟的综合优势，共享经营资源，相互协调，共同开发新产品、新材料和新技术。第九十八页，共158页。联合研制型战略联盟中的成员多为风险型企业，合作的目的在于获得新技术、降低资金的投入风险和项目的开发风险。这类联盟在微电子、生物工程、新材料等高科技行业(hángyè)中比较常见，是一种积极的前馈战略。第九十九页，共158页。日本(rìběn)松下公司与美国英特尔公司合作，共同开发16M的DRAM技术、美国通用电气公司与日本(rìběn)三家公司共同开发原与法国斯索克玛公司共同开发的新一代发动机等即属于联合研制型战略联盟。第一百页，共158页。资源补缺型战略联盟：以上游活动与对方的下游活动结成的战略联盟。这里有两种情形：一是拥有独特技术的跨国公司，为了接近海外市场或利用对方的销售网络而结成的联盟。这类联盟在通过资源的互补而实现风险共担、规模经济及协同经济性的同时，往往忽视自身核心(héxīn)能力的提高。第一百零一页，共158页。另一种(yīzhǒnɡ)情形是厂家与用户的联合型战略联盟，厂家之间把生产与消费、供给与需求直接联系起来。世界机器人的最大生产厂家日本法那库公司与世界机器人最大用户美国通用汽车公司于1982年在美国创办的通用－法那库机器人开发公司即属于此类。第一百零二页，共158页。市场营销型联盟：多流行于汽车、食品、服务业等领域，重在互相利用各自价值体系中的下游(xiàyóu)环节，即营销网络。第一百零三页，共158页。该类联盟是以下游活动为合作领域而结成的战略(zhànlüè)联盟，其目的在于提高市场营销的效率和市场控制的能力，这类联合是抢占市场的有效手段，除了具备资源补缺型的优点外，还能较好地适应多样化的市场需求。不足之处在于，这类联盟是以降低环境的不确定性为目的，而不是通过核心能力的扩大去创造需求，因而是一种消极的反馈战略(zhànlüè)。第一百零四页，共158页。3、有效战略联盟的建立

美国学者戴维·雷（ＤａｖｉｄＬｅｉ）等人考察了一些企业战略联盟，结果发现(fāxiàn)有效的战略联盟在建立过程中非常注意以下三个阶段的实施步骤。

第一百零五页，共158页。挑选合适的联盟(liánméng)伙伴阶段联盟(liánméng)的设计和谈判阶段联盟(liánméng)的实施和控制阶段

第一百零六页，共158页。挑选合适的联盟伙伴阶段企业在联合与合作之前，首先要树立明确的战略目标，并据此来寻找或接受能帮助实现战略意图(yìtú)、弥补战略缺口的合作伙伴。这是一项艰巨的任务，它需要高级管理层了解双方在一定时间里的目的和战略。第一百零七页，共158页。一个合适的联盟伙伴的基本条件是：能够带来本企业所渴望的技术、技能、知识风险分担和进入新市场的机会(jīhuì)等优势。还要注意，文化上相容、相似的企业比有较大文化差异的企业更适合成为本企业的合作伙伴。

第一百零八页，共158页。联盟的设计和谈判阶段

成功的联盟不仅是以交叉许可安排、联合开发、合资经营、股权共享等联盟方式为基础的初始合作协议，还包括厂址选择(xuǎnzé)、成本分摊、市场份额获得等通常的细节以及对知识创新、技术协同等方法进行设计。

第一百零九页，共158页。企业的高级管理层还应就联盟的共同目标与主要的中层经理和技术专家进行沟通。另外，由于联盟伙伴(huǒbàn)之间往往存在着既合作又竞争的双重关系，双方应对联合与合作的具体过程和结果进行谨慎细心的谈判，摒弃偏见，求大同，存小异，增强信任。第一百一十页，共158页。联盟的实施和控制阶段战略联盟的最终目的是通过联盟提高企业自身的竞争能力。联盟内的企业应该(yīnggāi)把通过联盟向对方学习作为一项战略任务，最大限度地尽快将联盟的成果转化为我方的竞争优势。第一百一十一页，共158页。联盟往往需要双方进行双向信息流动(liúdòng)，每个参加联盟的企业都应该贡献出必要的信息供对方分享，从而提高联盟的成功率。第一百一十二页，共158页。同时企业要合理控制信息流动，保护自身的竞争优势，防止对方得到(dédào)我方应予以保护的关键信息，作出有损我方的行为，因为联盟伙伴极有可能成为将来的主要竞争对手。第一百一十三页，共158页。4、战略(zhànlüè)联盟存在的问题除了控制权问题和挑选合适的联盟伙伴(huǒbàn)外，以下几个方面也是构建联盟时需要全面考虑的。竞争。无法克服的风险。战略转换。经营运作的有效性。第一百一十四页，共158页。竞争。大多数的联盟(liánméng)协议规定，参与联盟(liánméng)的企业不得与联盟(liánméng)涉及的领域发生直接的竞争，但是在签署这个协议时务必谨慎从事，因为双方企业的战略地位在将来可能会发生巨大变化，与联盟(liánméng)发生冲突是双方所不愿看见的。第一百一十五页，共158页。无法克服的风险。组建联盟(liánméng)可以分担风险但不可逾越风险。无论协议制订的过程是多么小心谨慎，技术上的失败仍是技术开发联盟(liánméng)失败的主要原因之一。第一百一十六页，共158页。美国麦肯锡咨询公司发现(fāxiàn)合作技术开发联盟的失败率是５０％，原因就在于技术开发的风险很高。在许多技术联盟中联盟本身并没有失败，而是技术开发遇到了突破上的困难，因而联盟没能达到最终目的。第一百一十七页，共158页。战略转换。有的联盟是为了克服双方固有的弱点、取长补短而建立的。然而随着时间的推移和战略环境(huánjìng)的变换，当其中一家企业的弱点不再存在时，它的战略也应该随之发生转换，这样联盟存在的基础就发生了变化，另一家企业将不得不改变它的合作战略。第一百一十八页，共158页。经营运作的有效性。联盟和其他企业的一个共同特点是，一旦总体战略制定(zhìdìng)正确，是否成功将有赖于经理们的经营运作，选择了不善经营的经理很可能导致联盟的失败。第一百一十九页，共158页。5、国际战略联盟：跨越国境的战略联盟。（l）国际战略联盟是企业为推动实现共同目标(mùbiāo)而制定的双边或多边合作协议；第一百二十页，共158页。（2）是有关共同目标、共担风险和合作(hézuò)需求的长期协议；第一百二十一页，共158页。（3）是对于那些需要跨国经营，需要投人大量资本、技术和其他资源的产品开发、生产和市场营销而订立的企业之间的协议(xiéyì)；（4）国际战略联盟是合作伙伴之间为长期保持相互依存关系而进行的具体转换。第一百二十二页，共158页。6、国际战略(zhànlüè)联盟的形式及特点一是水平战略(zhànlüè)联盟。二是垂直战略(zhànlüè)联盟。三是混合联盟或跨行业联合大企业协议。第一百二十三页，共158页。一是水平(shuǐpíng)战略联盟。其主要特点是联盟双方可能是同一市场上的合作企业，或潜在竞争者.第一百二十四页，共158页。此类联盟最为重视的是研究与开发，同时它允许公司改善经济(jīngjì)规模，降低或共担风险，加速新技术的扩散，减少进入市场的障碍。在某些情况下进入对方的市场范围，增加选择机会，提高产品竞争力，改进质量，以更为迅速地适应消费者需求。第一百二十五页，共158页。二是垂直战略(zhànlüè)联盟。这种战略(zhànlüè)联盟是由于生产、分配过程中不同阶段的经营公司所建立的。第一百二十六页，共158页。通过这种联盟进行合作能够减少或防止不对称信息的不利影响，有助于实施产业政策，这种合作可以取代垂直一体化，能减少与依赖资源有关的问题，能够消除供应的不确定性；能减少由于产品价格的市场波动(bōdòng)所造成的损失。第一百二十七页，共158页。三是混合联盟(liánméng)或跨行业联合大企业协议。这种联盟(liánméng)可以组成第三个集团来处理各种具体问题。建立这种联盟(liánméng)的动因也不尽一致。它们是水平战略联盟(liánméng)与垂直战略联盟(liánméng)动因的混合物，为实现既定协议的有关目标而进行合作。第一百二十八页，共158页。国际战略联盟的特点（1）主要是规模(guīmó)巨大的垄断企业间的相互兼并。波音，麦道---欧洲空中客车（2）主要集中在高技术产业和以金融服务为主的第三产业。(3）企业合并通过股票市场进行。第一百二十九页，共158页。

7、国际战略联盟优势(1)创造规模经济(jīngjì)。(2)实现企业优势互补，形成综合优势。（3）可以有效地占领新市场。（4）能够快速有效地实现主导产品的转移。（5）有利于处理专业化和多样化的生产关系。第一百三十页，共158页。(1)创造规模经济(jīngjì)。小企业因为远未达到规模经济(jīngjì)，与大企业比较，其生产成本就会高些。这些未达到规模经济(jīngjì)的小企业通过兼并联合，扩大规模，就能产生协同效应，即“1＋1＞2”效应，提高企业的效率，降低成本，增加赢利。

第一百三十一页，共158页。(2)实现企业优势互补，形成综合(zōnghé)优势。企业各有所长，有的资金上有优势，有的技术上有优势，有的产品品牌上有优势，有的管理上有经验，等等。第一百三十二页，共158页。这些企业如果通过兼并联合，结成同盟(tóngméng)：可以把分散的优势组合起来，形成综合优势。可以在各方面、各部分之间取长补短，实现互补效应。

例如垄断个人计算机软件市场的微软与惠普公司联盟。第一百三十三页，共158页。（3）可以有效(yǒuxiào)地占领新市场。企业进入新的产业要克服产业壁垒，企业进入新市场也同样要越过壁垒。通过企业间的联盟合作进入新市场，就可以有效(yǒuxiào)地克服这种壁垒。第一百三十四页，共158页。（4）能够快速有效地实现主导产品的转移。每一个产品都有其引介期、成长期、成熟期与衰退期。企业一方面可以不断开发新产品以适应(shìyìng)产品生命周期；另一方面可以运用联盟，进行产品转移，以适应(shìyìng)产业升级和产业政策的变化以及新的贸易格局。第一百三十五页，共158页。

（5）有利于处理专业化和多样化的生产关系。企业通过纵向联合的合作竞争，有利于组织专业化的协作和稳定供给。而通过实行联盟战略，从事多样化经营，则有利于企业寻求成长机会，避免经营风险。如丰田公司只负责主要部件的生产和整车的组装(zǔzhuānɡ)，减少了许多交易的中间环节，节约了交易费用，提高了经济效益。第一百三十六页，共158页。8、我国企业应用战略联盟的现状分析及建议经济转轨时期的我国企业，不仅应建立适应市场经济(shìchǎnɡjīnɡjì)的现代企业制度参与国际经济竞争，而且应从战略管理的角度与国际接轨搞好企业的战略经营。第一百三十七页，共158页。目前在许多产业领域中，我国企业正处于(chǔyú)成长阶段，实力不够雄厚。例如在信息产业，我国无论是以硬件生产为主的企业，还是以软件设计为主的企业，其产品的营销、开发、生产能力与英特尔、ＩＢＭ、微软相比，显然竞争力还很不强。第一百三十八页，共158页。因此，提高产业和企业(qǐyè)的竞争力、促进企业(qǐyè)快速的成长成为这些产业和企业(qǐyè)目前的主要战略指导思想。第一百三十九页，共158页。根据不同产业特点，可以采取(cǎiqǔ)水平战略联盟、垂直战略联盟和混合式企业战略联盟的形式。第一百四十页，共158页。内容可涉及市场份额共享、合作科研开发、合作营销、互相交流管理(guǎnlǐ)经验、通报有关市场信息和本国的法律及经济政策等。这就要求政府有关部门给予进行战略联盟的企业以相应的优惠政策，如在投资、贸易和融资等领域对联盟企业给予大力支持。第一百四十一页，共158页。海尔与三洋的国际(guójì)战略联盟2002年1月8日海尔与三洋在大阪(dàbǎn)宣布：两个企业成为21