项目管理-第三章

项目管理

第三章项目经理与项目组织

内容论述项目经理项目团队项目组织项目管理办公室项目管理发展阶段及特点

第一节项目经理第一节项目经理一、项目经理的角色与职责项目经理(ProjectManager)项目经理责任制

项目管理

管理岗位项目经理是为项目的成功策划和执行负总责的人。项目经理是项目团队的领导者，项目经理首要职责是在预算范围内按时优质地领导项目小组完成全部项目工作内容，并使客户满意。为此项目经理必须在一系列的项目计划、组织和控制活动中做好领导工作，从而实现项目目标。项目潜在的利益项目经理的角色与职责根本职责——确保项目的全部工作在项目预算的范围内按时、优质的完成，从而使项目业主/客户能够对项目的结果感到满意。质量成本时间项目团队的领导者和决策人项目的计划者和分析师项目的组织者与合作者项目的控制者和评价者项目利益的协调人和促进者第一节项目经理成功项目的本质

业主的项目经理供应商的项目经理承包商的项目经理分包商的项目经理项目相关利益主体的项目经理相关利益主体的项目经理

项目经理项目委托人/业主项目其他相关者项目团队项目客户项目经理与项目相关利益主体关系图项目经理在项目实施及组织管理中的核心地位第一节项目经理挑战!技术专家角色的转变项目经理80% 技术问题20% 人际关系及管理20% 技术问题80% 人际关系及管理1、项目经理的技能要求一个重新设计航空器机翼的８人研发项目的项目经理项目管理业务技能技术背景项目管理业务技能技术背景领导一个集成多种信息和电信技术的60人IT咨询企业的项目经理第一节项目经理2、项目经理的人际关系能力沟通能力项目经理的沟通对象：-----项目团队、分包商、客户、公司高层管理人员等-----口头及书面表达-----倾听-----适度的平易近人-----与客户保持良好的沟通-----沟通应及时、真实、明确、公开第一节项目经理激励能力---激励项目团队成员---为项目团队创造愿景---参与式和顾问式的领导方式---在一定的规则和纲领下，团队成员的参与和授权---创造一种赋予支持和鼓励的工作环境---适时的嘉奖---起到表率作用---用于接受挑战第一节项目经理交际能力---对每一位成员要有明确的期望使项目成员参与计划制定、成本估算等活动强调每个人在项目团队中的重要性---建立一种良好的关系正式的、非正式的交往了解团队成员、客户的兴趣爱好、工作期望等引起共鸣---与人为善第一节项目经理协调能力----处理压力能力压力无处不在，项目更是一个鸭梨山大的工作。----解决问题的能力尽早发现问题鼓励项目团队成员及早发现并解决问题----时间管理能力第一节项目经理3、项目经理的专业技能1）使用项目管理工具和技巧的特殊知识2）相关的专业知识3）计算机应用能力4）相关的项目知识5）健康的身体和丰富的实践经验

知识领域有效的管理与领导专业技术知识心理学常识市场知识管理学知识技术领域技术领域有效的管理与领导专业技术知识专业实际经验专业技术市场专业技术发展第一节项目经理三、项目经理的各种素质要求关于项目经理的九种基本影响力：(1)职权——合法的、发布命令的正当权力。(2)分配任务——项目经理的能够被感知的、影响个人后期工作任务的能力。(3)预算——项目经理的能够被感知的、授权他人自由使用资金的能力。(4)晋升——项目经理的能够被感知的、提高员工的职位的能力。(5)薪酬——项目经理的能够被感知的、增加员工的工资的报酬能力。(6)处罚——项目经理的能够被感知的、施加或导致惩罚的权力。(7)工作挑战——利用员工对某项具体工作的热爱的内在激励措施。(8)专业技术——项目经理拥有的、其他员工视为重要的特殊知识。(9)友谊——项目经理和其他人之间的友好的人际关系等各种素质要求项目经理需具备的能力知识领域管理能力素质技术领域有效的管理与领导优秀的领导能力快速的应变能力良好的人际交往能力高效的时间管理能力高效的激励能力非凡的沟通能力项目经理应具备的能力运用项目管理知识和技术能力项目经理必备的具体能力项目经理的任务（1）密切保持与用户和本组织上层领导的联系，及时沟通项目合同执行中的重要信息。（2）熟悉合同，了解本组织和用户的意图和情况，制定项目计划和项目协调程序，确定项目实施的基本工作方法和程序，经用户和公司批准后执行。（3）代表开发商，参加与用户的协调会议。（4）根据项目任务范围，确定项目实施组织，落实项目团队的成员，评价项目团队主要人员能否胜任项目工作。（5）提出项目的工作分解结构（WBS）和组织分解结构（OBS），并确定其编码系统。（6）组织项目内部会议，制定项目的工作任务、范围以及工程进度/费用控制计划。（7）协调项目实施过程中的工作关系，包括对外与用户及其他协作单位之间的关系，对内与各有关专业职能部、室的关系。（8）委派专人负责文件管理，以保证项目函电、会议纪要、备忘录、图纸资料及时处理，并保证工程档案的完整性。（9）审核项目的质量计划、财务计划、设计计划、采购计划、施工计划。（10）审查项目的进度计划、费用估算和预算。项目经理的任务（11）从合同目标的角度，审查设计方案。（12）审查关键设备和特殊材料的采购活动。（13）审查和分析项目进展报告，预测项目实施中可能出现的问题，并提出预防措施及解决办法。重大问题应及时向公司领导和管理部门报告。（14）及时处理项目变更和用户变更，同时协调可能涉及的每一个有关方面，必要时做出相应的修改和安排。（15）与项目质量经理共同监督保证工程质量，参加质量问题的研究和处理。（16）出现有违约事件时，及时参加谈判和参与问题的处理。对于超出合同条款规定的问题的处理，都要经过协商谈判，并写出会议纪要。（17）组织编制项目验收申请报告，向用户提出验收申请，协调用户验收，并取得用户对项目验收的正式文件。（18）督促检查项目资料的整理入库工作。（19）负责审查项目结算，处理与用户及分包单位的遗留问题。（20）组织项目的工作总结和回访工作

项目经理与团队第二节项目团队

一、项目团队的概念和特征1、项目团队的概念项目团队是由一组个体成员，为实现一个具体项目的目标而组建的协同工作队伍。其根本使命是在项目经理的直接领导下，为实现具体项目的目标，完成具体项目所确定的各项任务，而共同努力、协调一致和科学高效地工作。项目团队是一种临时性的组织，一旦项目完成或者中止，项目团队的使命即告完成或终止，随之项目团队即告解散。第二节项目团队优秀的项目管理成员3EEthic,敬业Ensemble,整体观念Education,不断成长3CCorporation,精诚协作Communication,信息共享Commitment,认真负责形成阶段震荡阶段规范阶段辉煌阶段项目团队的创建与发展——

塔克曼——团队发展四阶段模型团队的初创和组建阶段；团队成员对自己和他人的角色与职责都缺乏了解；项目经理要为整个团队明确方向、目标和任务，并为团队成员确定职责和角色；情绪特点：希望、怀疑、焦急、犹豫团队成员着手执行各自的任务并与其他成员开始初步合作，对项目目标逐步明确，但随之也出现各种问题。情绪特点：紧张、挫折、不满、对立和抵制项目团队的凝聚力开始形成，成员获得了归属感和集体感。情绪特点：信任、合作、忠诚、友谊和满意团队成员之间的关系更为融洽，团队的工作绩效更高，成员的集体感和荣誉感更强。项目经理给团队成员足够的授权。情绪特点：开放、坦诚、依赖、团队的集体感和荣誉感第二节项目团队2、团队发展阶段任何项目团队的建设和发展都需要经历形成、震荡、规范、执行和调整这样五个阶段。项目团队的创建与发展阶段示意图震荡阶段规范阶段执行阶段形成阶段调整阶段项目团队的成长与激励成员的个性特征团队凝聚力信息沟通状况团队的目标结构团队规范的性质团队规模的大小团队的领导方式团队的地位团队与外部的关系影响团队凝聚力的因素案例分析小李是一个称职的项目经理吗？

A公司是一家生产电子设备的中型公司，该公司目前同时开展着10个项目，并且这些项目处于不同阶段。该公司拥有很多项目经理，他们全都向总经理负责，项目团队成员既要受职能部门经理领导，也要受项目经理领导。例如，电气工程师既要归电力工程部经理领导，也要由所在项目的项目经理安排工作。有些人只为一个项目工作，有些人则分时间段在各个不同的项目中工作着。小李于某大学电气工程专业硕士毕业后的6年间一直在该公司工作，目前级别是高级电气工程师，向电气工程部经理负责。前不久，公司获得一个200万元的合同，小李被提升为项目经理负责这一项目。小李被提升为项目经理后，高级电气工程师这一职务空缺，于是公司招聘了一位新员工小王。小王与小李的专业相同，并已获得博士学位，而且已经有8年的工作经验，专业能力很强。小王进入公司后被分配到小李的项目团队中。由于小李不了解小王的工作方式，因此他经常找小王谈话，建议他怎样进行方案设计等，但是小王根本不理会他的看法。有一次，小王告诉小李，他有一个使系统成本降低的创新设计方案。小李听了以后说：“尽管我没有博士头衔，我也知道这个方案毫无意义，不要这样故作高深，要踏实地做好基本的工程设计工作。”这使得小王很不高兴，他觉得小李的做法根本就不像一个项目经理所为，认为小李还是比较适合从事技术工作。

问题：1.你认为该项目的技术人员，小王对待项目经理小李的态度合适吗？2.你认为小李胜任项目经理这个职位吗？为什么？第三节项目组织第三节项目组织组织变化第三节项目组织一、组织的基本概念“组织：是有意识形成的职务或岗位结构”。－〔美〕HaroldKnootz“组织”一词是指人们为了达到一项共同目标而建立的机构，内容包括对组织机构中的全体成员分配职位，明确职责，交流信息，协调工作等。

第三节项目组织概念项目组织是指实施项目的组织，它是由一组个体成员为完成一个具体项目目标而建立起来的协同工作的队伍。项目组织是为一次性独特任务设立的，是一种临时性的组织，在项目结束以后，它的生命就会终结。项目组织特点目标暂时性生命周期性柔性一次性项目组织管理的特点一般组织的管理项目及项目管理的特殊性项目组织管理第三节项目组织项目主要的相关利益主体项目的业主或项目发起人：项目的业主&项目发起人项目的客户或用户项目经理项目实施组织或项目团队：项目实施组织&项目团队项目的其他相关利益主体确定项目目标设事设机构设人实现目标实施定职责授权分层次定制度目标划分工作划分机构及职责划分人员及权责确定检查及反馈组织运用否是项目组织结构的设计目标统一性原则稳定性与适应性相结合原则统一指挥原则分工协作原则适当管理幅度原则集权与分权相结合原则权力、职责对称性原则精干高效原则均衡性原则整体性原则项目组织设计原则项目组织设计的原则第三节项目组织二、项目的组织形式职能式组织形式项目式组织形式矩阵式组织形式弱矩阵平衡矩阵强矩阵混合式的组织形式职能式组织结构直线部门直线部门雇员雇员P雇员P雇员雇员P雇员P雇员雇员P雇员P雇员雇员P雇员P总经理职能部门经理直线部门经理职能部门经理2、项目式组织结构雇员P雇员P雇员P雇员P雇员P雇员P雇员P雇员P雇员P雇员P雇员P雇员P总经理项目经理项目经理项目经理职能部门项目协调强矩阵型组织结构总经理职能经理职能经理职能经理项目管理办公室雇员P雇员P雇员P雇员P雇员P雇员P雇员P雇员P雇员P项目协调直线部门直线部门直线指挥部门项目经理项目经理项目经理与项目型组织接近，项目团队正式，项目经理是专职的且有很大权力平衡矩阵型组织两种体制相对均衡，项目团队既有专职人员也有兼职人员，项目经理权力较高雇员P雇员P雇员P雇员P雇员P雇员P雇员P雇员P雇员P项目协调直线部门直线部门项目经理总经理职能经理职能经理职能经理直线指挥部门项目经理项目经理雇员雇员雇员P雇员P雇员雇员雇员P雇员雇员项目协调直线部门直线部门项目经理总经理职能经理职能经理职能经理直线指挥部门弱矩阵型组织直线职能型组织的色彩较多，项目团队临时性强，不正规，项目经理权力有限混合式组织形式总经理职能经理职能经理职能经理项目管理办公室雇员P雇员P雇员P雇员P雇员P雇员P雇员P雇员P雇员P项目协调直线部门直线部门直线指挥部门项目经理项目经理项目经理职能部门内部项目第三节项目组织第三节项目组织影响项目组织选择的因素项目