2023年公选考试领导艺术从故事中学领导智慧

公选考试“领导艺术”专题选编之四：从七个小故事学领导智慧

１:哲学家、蚂蚁与天神一位哲学家在海边目睹一条船遇难的过程。船上的水手和乘客所有溺毙了。他痛骂上苍不讲理,只由于一位罪犯正好乘坐这条船,居然让众多的无辜者受害。当他正沉迷于这种思考的时候，他发现自己给一大群蚂蚁围住,本来他站的位置距离蚂蚁窝不远。这时,其中有一只蚂蚁爬到他身上并叮他一口，他立刻用脚踩死所有的蚂蚁。天神在这个时候现身，并用他的拐杖敲着哲学家说：“你既然都以类似上苍的方式去对待那些可怜的蚂蚁，难道你还够资格去批判上苍的作为吗?”启示：这一则寓言很生动地描述了两种有碍管理绩效的心态。一是:以偏概全；二是：宽于律己,苛以待人。我们对寓言中上苍及哲学家的作为，一定深不认为然。可是,一旦我们成为当事人时，往往也会不小心触犯了上述二项禁忌。身为管理者必须时时提醒自己：勤劳上进的员工未必是合作性高的员工;试图取悦上司的员工未必可以胜任艰难的工作。另一项管理禁忌：宽于律己,苛以待人。这是员工最厌恶的主管类型之一,也就是管理者标准不一，不能以身作则,反而以放大镜来看待员工的行为,导致管理上的冲突，致使员工留下“多做多错,少做少错，不做不错”的心结，或者“上行下效”,毫无作为可言。这也是人性之一，身为管理者即是表率，言行要谨慎,当你拿放大镜看别人时,却放纵自己的同时，员工亦必然是拿放大镜来看待你，其中产生的冲突可想而知。

2：晏婴巧劝齐景公当了3０年齐国大臣的晏婴，是位著名的政治家。《左传》中，颇多晏婴的记载,比如说,晏婴经常劝齐景公要爱民,但齐景公却总是扰民。有一次，齐景公强令民工造大台,闹得齐国民不聊生，众百姓苦不堪言。正巧晏婴出使回来目睹了这一情景，他立即进言齐景公不要造台，齐景公总算批准了。晏婴却不急于回家，而是立即赶到工地,催促民工抓紧干活,稍有懈怠,就以鞭子抽打。晏婴骂累了、打累了，这才回家。他刚离开工地，齐景公的传令官就到了，下令停止施工，民工解散，可以回去和家人团聚了。民工一听此令,齐声欢呼,仿佛碰到大赦一般，高快乐兴地赶回家去了。晏婴这样做，是故意把“贤名”让给君王，把“恶名”留给自己。孔子对他大为欣赏，说他既纠正了君王的过失,又使百姓感受到了君王的仁义。启示:人无完人,不管做到多高职位的人,他总有犯错的时候。聪明的下属这时候就会为挽回上司的名声而不遗余力。假如犯错的是组织,这样做的结果也许就是保全了组织对外的良好形象,对上司也好,对自己也好,甚至对整个团队的成员来说都是有极大的好处的；于私上司会非常感激你的牺牲，总会找机会投桃报李的。在管理中总充满这样的矛盾，看似付出了很多,实际你收获的更多。每个人都难免有犯错的时候,巧妙地让别人从尴尬中走出来,是高超的学问,是一种机变的本领。

3:不知钱粮的宰相与关心牛喘的宰相历史故事1：有一次，汉文帝问右丞相周勃:“天下一年审判的案件有多少啊？”周勃说：“对不起,我不知道。”文帝又问:“天下一年的钱粮收入和支出是多少啊?”周勃再次说：“对不起，我不知道。”一边说，一边惭愧得浑身冒汗，后背都湿透了。于是文帝转过身来问左丞相陈平同样的问题，陈平从容回答：“这些事情由专人负责。”皇帝问:“负责的人是谁啊？”陈平说:“陛下问打官司的事情，可以找廷尉；问钱谷的事情，可以找治粟内史。”皇帝说：“既然事情都有人负责了，那么你这个丞相负责什么啊?”陈平说:“重要是负责干部的选拔任用。假如陛下您不知道干部的好坏,错误地使用了不合格的人，那么就要追究丞相的责任。丞相的重要任务就是在上辅佐皇帝理阴阳，顺四时，在下育万物之宜，在外镇抚四夷诸侯,在内亲附百姓，使各个部门的干部能岗匹配、尽职尽责。”文帝非常赞同陈平的主张。右丞相周勃非常惭愧,出来以后忍不住责怪陈平说：“这么好的回答,你怎么平时没有告诉我呀！”陈平笑着说：“大哥，您在这个位置上,怎么可以不知道自己的岗位职责呢？假如皇帝问你长安城里有多少盗贼,你也准备勉强回答他吗？”陈平的回答可以说是切中要害。

历史故事2：汉宣帝时,丙吉当了丞相，有一次下乡在路上碰到有人打群架，死者和受伤的人都躺在道路上。丙吉就像没看见同样，连问也不问就过去了，他身边的下属感觉非常奇怪。再往前走了一段,看到有一个人在赶一头牛，那牛边走边喘，舌头吐出来很长。丙吉连忙停下来派人上去问：“老乡,你赶着牛走了几里路啊？”下属非常奇怪,搞不明白为什么宰相不关心人的死活，却在这里关心牛喘?丙吉解释说：“老百姓打架斗殴出现死伤,这个事情由地方官负责解决,该抓谁该怎么解决，地方官就都办了。作为丞相，我在年末对他们的政绩进行一下考核,领先的给奖励,落后的给处罚就完全可以了。丞相不用亲自做小事情，不应当问不该问的事情。但是牛的问题就不同样了。现在是春天,天并不怎么热，可是牛走了不远就开始喘起来,恐怕是时气不调和，暑热早发,万一爆发人或者牛的瘟疫,可是对国家对百姓都是个大问题了。这是我的职责所在,必须要问清楚。”启示：识大体、顾大局思绪——作为总领全局的领导，一定要知道自己的岗位职责是什么，不能眉毛胡子一起抓。我们经常说，正职要抓大事、想大事、有战略眼光，其实这不是一句空话,必须要贯彻在平常工作的实际行动当中。陈平的故事告诉我们，部门正职是干部人事工作的第一负责人。假如把自己的精力和时间都浪费在查户口之类的平常琐碎事情上,那就是失职了。而丙吉当官当得非常清醒。众所周知,领导必须要进一步基层了解情况,必须要过问基层工作。面对头绪繁多、细节复杂的众多工作,应当把重点放在哪里呢？选择比努力更重要，假如不加区分和筛选,只是闷头下笨功夫,下傻力气，那么到头来有也许费力不讨好,做了无用功。丙吉在这里给我们做了一个好楷模,他用行动告诉我们，作为领导,那些例行的、有人抓有人管、岗位职责很清楚的工作,领导主线就不用操心，完全可以放心交给下边的人，领导只要善于运用激励政策来调动下属的积极性就可以了。而对于那些关乎全局、没人抓没人管的事情,哪怕是一点小小的迹象，也要给予足够的关注。由于假如领导不管，就真的没人抓没人管了,搞不好会出大问题的。

４：客栈老板的老婆杨朱和弟子在宋国边境的一个小客栈里休息，发现店主的两个老婆长相与身分地位相差极大，忍不住向店主人问是什么因素，主人回答说：“长得美丽的自认为美丽所以举止傲慢，可是我却不认为她美丽,所以我让她干粗活;另一个认为自己不美丽，凡事都很谦虚,我却不认为她丑，所以就让她管钱财。”启示：现代组织有多少领导,用人能像这位旅店的老板同样公允分明呢？有很多领导,一看见艳丽杰出的女孩子,不管她才干如何,都要尽收门下，给其最轻松的工作和最优厚的待遇,留着养眼呀。而能干、谦逊，但长相平凡的员工,却让其干粗活,工资也低。这样的老板，真的让人很寒心。作为一个组织的领导人要力争摆脱这种以貌取人的传统方式,对人才的甄别,应从本质上去结识。这样,你才不会错失千里马，朽木当块宝。

5：公孙弘的自辩汉代公孙弘年轻时家贫,后来贵为丞相,但生活仍然十分俭朴，吃饭只有一个荤菜，睡觉只盖普通棉被。就由于这样,大臣汲黯向汉武帝参了一本，批评公孙弘位列三公，有相称可观的俸禄，却只盖普通棉被，实质上是使诈以沽名钓誉，目的是为了骗取俭朴清廉的美名。汉武帝便问公孙弘:“汲黯所说的都是事实吗？”公孙弘回答道:“汲黯说得一点没错。满朝大臣中，他与我交情最佳，也最了解我。今天他当着众人的面指责我,正是切中了我的要害。我位列三公而只盖棉被，生活水准和普通百姓同样,的确是故意装得清廉以沽名钓誊。假如不是汲黯忠心耿耿，陛下怎么会听到对我的这种批评呢?”汉武帝听了公孙弘的这一番话，反倒觉得他为人忍让，就更加尊重他了。公孙弘面对汲黯的指责和汉武帝的询问，一句也不辩解，并全都认可,这是何等的一种智慧呀!汲黯指责他“使诈以沽名钓誉”,无论他如何辩解，旁观者都已先入为主地认为他也许在继续“使诈”。公孙弘深知这个指责的份量，采用了十分高明的一招,不作任何辩解，认可自己沽名钓誉。这其实表白自己至少“现在没有使诈”。由于“现在没有使诈”被指责者及旁观者都认可了,也就减轻了罪名的份量。公孙弘的高明之处,还在于对指责自己的人大加赞扬，认为他是“忠心耿耿”。这样一来,便给皇帝及同僚们这样的印象：公孙弘的确是“宰相肚里能撑船”。既然众人有了这样的心态,那么公孙弘就用不着去辩解沽名钓誉了，由于这不是什么政治野心,对皇帝构不成威胁,对同僚构不成伤害,只是个人对清名的一种癖好,无伤大雅。启示：以退为进,这是一种大智慧。特别是领导人，在这方面假如运用得好，更能受益匪浅。作为一个团队的领袖，受大众至少是团队内部成员的关注限度肯定会高于一般人。而有些人也许对情况不怎么了解又喜欢乱下结论，甚至有时候会有一些莫须有的罪名加到头上,这时候你去辩解反而会让人觉得你心中有鬼,即便最后得到澄清也极也许给旁人一种不好的印象,更何况有时候你无意之中真的会犯一些错误。对没有的事情不置可否,事情终会有水落石出的一天，那时候你不是可以得到更多人的尊敬吗?有什么小错就认可了也没什么大不了，人家反而会觉得你人格崇高,敢于认可错误更易得到大家的谅解，并且一个光明磊落的人即使错又能错到哪里去呢?作战如治水同样，须避开强敌的锋头，就如疏导水流；对弱敌进攻其弱点，就如筑堤堵流。

6：孙冕拒建盐场《梦溪笔谈》记载:海州知府孙冕很有经济头脑,他听说发运司准备在海州设立三个盐场,便坚决反对，并提出了许多理由。后来发运使亲自来海州谈盐场设立之事，还是被孙冕顶了回去。本地百姓拦住孙冕的轿子，向他诉说设立盐场的好处,孙冕解释道：“你们不懂得作长远打算。官家买盐虽然能获得眼前的利益，但假如盐太多卖不出去，三十年后就会自食恶果了。”然而,孙冕的警告并没有引起人们的重视。他离任后,海州不久就建起了三个盐场，几十年后,本地刑事案件上升,流寇盗贼、徭役赋税等都比过去大大增多。由于运送、销售不通畅，囤积的盐日益增长,盐场亏损负债很多，许多人都破了产。这时,百姓才开始明白,在这里建盐场的确是个祸患。启示：决策时拍脑袋，指挥时拍胸脯,失误时拍大腿，追查时拍屁股。这种“四拍”型领导需要反思了——一时的利益显而易见，人们往往趋利而不考虑后果。这种现象，古今皆然。看到什么行当赚钱,就一窝蜂而上，结果捷足先登者也许能获利,步入后尘者往往自食恶果。这样的例子可以说是数不胜数。作为一个组织的决策者，在制定一个决策的时候，一定要综合考虑各方面的因素，而不能被一时的利益蒙蔽了眼睛。特别是要学会发挥集体的力量，特别是做事关组织命运的决策的时候。万万不可因头脑一时发热，拍拍脑袋就制定个错误决策而毁掉数年积累的成果。

７：孔子给管理者的三条忠告孔子的一位朋友要出任地方行政长官了，就跑来问孔子:“孔子啊孔子,你是一位智者,你说我这个地方行政长官该怎么当啊？”孔子说，老朋友啊,搞管理很容易,也很不容易，我呢只能告诉你九个字:“先有司,赦小过,举贤才。”什么叫先有司呢？先有司，用今天的话来说，就是一方面自己要做好表率。我想啊，自己做好表率起码有两个意思:第一是自己要杰出地、专业地完毕自己的本职工作;第二是要在工作状态和职业精神上给下属带一个好的头。这也是做管理工作的基本规定。我们经常会碰到一些创业者和管理者，他们抱怨自己的同事和下属不能胜任自己的工作:或者无法完毕任务，或者不能以最佳的质量完毕任务,或者在工作上无法做到全力以赴、精益求精。但是,他们自己有没有想过:他们自己有没有达成这样的规定?没有为他们的下属做好一个好楷模？从一定意义上讲,有什么样的领导者就有什么样的下属,有什么样老板就有什么样的员工，有什么样的管理者就有什么样的下属。所以，假如你的管理工作碰到了问题，你一方面要想一想：自己做的如何？什么叫赦小过呢?孔子说的意思是:金无足赤,人无完人,选用人才要看大局，假如一个人总体上可以胜任你所给他安排的工作职位，那么在工作的非关键细节和其他方面，就应当宽容一些。没有哪个人没有缺陷,没有哪个管理者身上没有可以挑剔的地方。所以，管理人要做到张弛有度，该严的地方要严格,该宽松的地方要宽松。很多管理者,特别是刚刚出道、自身学历又很高、做事情求完美的管理者,非常容易犯的管理错误就是对人比较挑剔，眼睛里容不得沙子，甚至苛刻到完全以自己的行为标准和价值判断来规定自己的下属。这样，容易在管理者和被管理者之间，工作团队内部制造紧张管理，最后不能避免的影响到团队的战斗力,甚至使团队趋于解体。我结识好几个曾经跟昔日好友共同合作创业的年轻管理者，他们的合作创业都遭到了失败,而其中最重要的一条经验就是：他们团队当中的重要管理者不能做到“赦小过”,以致影响大家的关系,最后到了难以一起共事的限度，于是团队解体、创业失败。管理是一门平衡的艺术,谁不能宽容别人,也就不能管理别人和领导别人。在重视人际关系和人情面子的中国，掌握这种平衡的艺术,尤为重要。什么是举贤才？大家都很明白,就是要重用贤人。按照现代管理学的说法,贤人至少应当有两个标准,第一是有能力，第二是有品德。无德无才、有德无才、有才无德，或者德胜于才、才胜于德，都不是最抱负的人才类型。真正的人才应当凝固做到所谓“德才兼备”，一方面可以具有胜任一个职位的知识、技能和经验,另一方面可以具有相称的职业操守、能忠于自己的公司和团队、能给下属和同事发挥表率作用。做公司、做管理，规定不断地发展经营的规模。而经营规模的有效扩张,又以人才的选拔、任用和授权为前提。兵不多、将不广,公司家和总经理何以率领队伍征战沙场?如何做到战必克、攻必取?有道是,一流的人才造就一流的公司，二流的人才造就二流的公司。管理者碰到公司管理问题时，不妨先看看自己的左右:我们到底拥有什么样的人才?领导者自我管理九方略现代管理是多维度全方位的，至少涉及管好自己、管好下级、管好同级、管好上级、管好外部五个维度。其中，管好自己是管理的起点维度、基础维度，是最重要的维度，是当好领导、做好管理的主线前提。一、人格管理。德才兼备,是我们党长期一贯的选人用人标准,强调的是德与才的统一。党的十七届四中全会根据新形势新变化新规定,进一步深化了这个标准，提出新时期选人用人既要德才兼备、又要以德为先，不仅继续重申德与才的统一,并且特别强调要把干部的德列为选人用人的首要标准。众多组织的成功经验表白，领导干部的人格魅力至关重要，领导者的人格魅力对于影响和维系组织的连续发展具有不可替代的作用。有人认为,小胜靠智,大胜靠德。领导力,从一定意义上讲，就是影响力。你能影响多少人，你能影响多长时间,你能影响多大限度?这就是你的领导力。二、情绪管理。领导干部不仅要有高智商，并且要有高情商,领导干部的情商比智商更重要。智商讲的是如何做事,情商讲的是如何做人。智商讲的是做事的本领,情商讲的是做人的道理。智商开发解决知识武装问题，情商开发解决心理调整问题。靠智商得到录用,靠情商得到提高。这些观点正在国际社会广泛传播,得到了越来越多的国家和越来越多的人群的接受和认同。情商的重要定义是“控制情绪和管理情绪的能力。”情绪有好坏,情绪无对错。情绪属于情感问题，非道德问题，更不是政治问题。情绪对于一个人成长与发展能产生重要影响。情绪是需要管理的。三、心态管理。有一个伟人曾经说过:“要么你去驾驭生命，要么是生命驾驭你。你的心态决定谁是坐骑，谁是骑师。”（公开选拔考试之路网易博客博主上海刘源老师注：“伟人”系丹麦哲学家齐克果)心态决定状态。心态决定成败。成功学第二代传人拿破仑·希尔在他的《成功学全书》中提出成功有1７条定律，其中第一条就是“积极的心态”，并且把它称为“黄金定律”。有研究证明，失败者中，只有１0%是被竞争对手打败的，剩下9０％的人都是自己打败了自己，积极放弃了成功。领导干部任何时候都不能为失败找借口,而要积极地为成功找方法。四、角色管理。笔者认为，领导艺术的核心要诀就是四个字:角色+随机。每一个领导干部都必须准确把握自己的角色，知道自己是谁，知道自己应当干什么，知道自己应当怎么去干。比如,领导干部与下属相处要注意四个“不”:用人不整人，管事不多事，发言不多话,严格不严厉。再比如，要把握从计划经济向市场经济转轨领导干部的角色如何转换。具体涉及“六从六到”：从指挥员到教练员;从运动员到裁判员；从督察员到辅导员;从巡视员到调研员；从教导员到指导员;从管理员到服务员。五、时间管理。任何一个领导干部的时间都是既定的有限的，在既定的有限的时间里，不也许解决所有的问题,必须学会合理管理和有效运用时间，一定要把重要时间和精力用在关键事情上。时间管理决定着领导类型。你的重要时间用于领导，你就是领导式的管理者;你的重要时间用于业务,你就是管理式的领导者。社会需要更多的领导式的管理者,不太需要管理式的领导者。领导干部的重要时间要用于领导,重要解决五个方面的问题:一是战略，二是文化,三是组织，四是制度，五是人才。这些问题都能得到很好的解决,一个地区或一个单位就能正常运转、良性循环和连续发展了。六、工作管理。领导干部公务繁忙、日理万机。管理工作千头万绪、错综复杂。作为领导者和管理者必须注意两个方面的问题。一要懂得轻重缓急。重要但不紧急的事情多做,紧急但不重要的事情少做，既重要又紧急的事情快做，既不重要又不紧急的事情不做。二要学会分类管理。没有分类就没有管理,没有区别就没有政策。“领导策略ABC”讲的是:一方面，请你把手头的所有工作按照重要限度,排排队分分类,提成ABC三类，最重要的事情列入Ａ类,相对重要的列入Ｂ类,无关紧要的列入C类。第二,你要集中时间全力破解A类的事情，并且必须亲力亲为,别人不能替代，由于Ａ类事情关乎全局关乎整体关乎长远，A类的事情解决完了,假如你尚有时间和精力,可以转向B类。第三，那些列入C类的事情原则上统统放下。眉毛胡子一把抓,鱼和熊掌要兼得,也许很小,几率不大。舍得舍得,有舍有得，先舍后得，不舍不得，小舍小得,中舍中得，大舍大得，巨舍巨得。现代领导干部重要的不是拥有,重要的是放弃。七、学习管理。人类社会已经进入到“十倍速”时代。生活在这样的时代里,每个人都如同逆水行舟不进则退。过去终身教育的定义是——从上学到退休。如今终身教育的定义拓展到——从摇篮到坟墓。学习要随着着人的整个生命周期。文盲有了新界定:传统文盲仅指不识字的人，现代文盲涉及不识字的人、看不懂现代图表和标记的人和不懂得计算机及网络技术的人,未来文盲将涵盖所有想学习不会学习的人。毛泽东同志早在20世纪6０年代就很有紧迫感。他曾经说过“三天不学习,赶不上刘主席(指少奇同志)”。现在,彼得·圣吉先生提出的学习型组织理论也备受国际社会推崇。八、形象管理。领导干部不仅要有崇高的人格和渊博的知识,还要有美好的形象。领导干部不拘小节不行,领导干部不修边幅也不行。领导形象是需要设计的，领导形象是可以设计的,领导形象重要靠自己设计。领导干部的形象设计涉及人格设计、心理设计、仪表设计和言行举止设计等。要努力塑造一种可亲可敬的和蔼慈爱的领导形象，要学会“微笑管理”。有研究表白，处级以下干部多数善于微笑，一旦升到局级，面部表情就开始发生变化了，“阴云密布”的天气逐渐多了起来。微笑是上帝赏给人类的专利,迄今为止，人类对这一专利的运用远远不够。领导者给下属送去一个微笑,事实上已经在对下属实行心理上的管理了。此外,领导干部优化形象尚有九种方法:一是工作尽力、精益求精,给人以负责的形象；二是控制情绪、深沉稳健，三是给人以成熟的形象;三是办事利落、不拖不延,给人以干练的形象；四是言而有信、说到做到，给人以可以信赖的形象；五是待人以礼、不耻多问,给人以谦和的形象；六是衣冠整洁、发式成型，给人以庄重的形象；七是谈吐风趣、表情丰富，给人以达观的形象;八是精神饱满、步伐矫健,给人以健康的形象；九是博览群书、勤思善断，给人以智慧的形象。九、境界管理。领导干部境界要高。领导境界由低到高大体可分为四个档次。第一种境界最低,特性是恨之辱之。提及某某领导，员工不是咬牙切齿,就是捶胸顿足，给人的印象实在不好。第二种境界略高，特性是敬而远之。提及某某领导,员工普遍对其才华表达敬意,但是不乐意亲近他，有什么心里话不乐意对其倾诉。此类领导属于单纯工作型的，不懂得以人为本，对属下缺少人文关怀。第三种境界较好，特性是亲而誉之。提及某某领导,员工不仅乐意亲近他，并且还在各种场合赞誉他，对他的德才深表敬佩。第四种境界最高,特性是不知有之。提及某某领导,员工普遍认为，看不见摸不着,来无影去无踪，但是人人心里都有他，如同空气一般，须臾都不能离开。这是领导干部的最高境界，这种境界高度概括就是无为而治。无为而治是领导干部的最高境界，忙忙碌碌是领导干部的最低境界。领导干部用人境界大体可以分为三个层级,第一种是只能用比自己本领小的人,这叫“武大郎开店个高的进不来”。第二种是能用和自己本领相称的人,在一个组织里,有那么一批人和领导者的能力水平旗鼓相称不相上下,事业发展就有希望。第三种是能用比自己本领还大的人，能大胆启用比自己本领还大的人不是所有人都能做到的，需要勇气，需要魄力，需要境界,需要气度。领导干部胸襟要宽。领导干部要有包容性和包容心,要能容人容事,要能海纳百川,做到宰相肚里能撑船。领导干部要豁达、大度、开朗，领导干部要容人短、容人错、容人长。能改变的就改变，不能改变的去改善，不能改善的就包容，包容不了的再放弃。领导干部眼界要广。立足本地，环顾全国,放眼世界。“软”权力更值得追求——来源：人民日报,原文作者:贾临波现代社会，领导者确立威信、影响下级，不仅靠“硬”权力,还越来越多地靠“软”权力，也就是非权力影响力。为什么有的领导干部手握重权，却有权无威、下属“不买账”、群众不支持?因素很简朴，权力可以使人敬畏，却未必能让人拥戴。因此,提高非权力影响力，不容小觑。领导干部的影响力,重要涉及两个方面,一是权力性的,一是非权力性的。权力性影响力具有外来性、强制性和阶段性,随着职务的变化而变化,其作用是有效的，但也是有限的。而威信、毅力、经验、才干等非权力性影响力,却具有内在性、主线性和长远性，它与职务没有必然关联，其内涵是无形的,但作用却是巨大的,更具号召性、感染力。比如焦裕禄、孔繁森等先进人物,他们的优良品德、人格魅力所构成的非权力影响力，远远超过他们作为县委书记、地委书记所拥有的权力影响力。从领导实践看,影响力从低到高大体可分为四个层次。一种是当部属提及某位领导时，不是摇头叹息，就是嗤之以鼻，可谓“厌而恶之”。一种是部属对领导的才华很钦佩，但不太乐意接近他，经常是“敬而远之”。一种是部属不仅乐意接近他，并且把他引为知己,可谓“亲而近之”。尚有一种是虽然与部属不常谋面，但部属心里始终有他,即使离任后大家还在赞誉他、念着他的好,可谓“怀而念之”。显然，后两个层次,是影响力的较高境界。领导者如何实现有效的领导？列宁明确指出，重要不是靠权力，而是靠威信、毅力、丰富的经验、多方面的工作以及卓越的才干。领导干部的非权力影响力，直接影响一个单位的风气、士气和建设水平。从这个意义上说，非权力影响力是领导干部的核心影响力，是衡量领导干部能力水平的重要标志。作为领导干部,谁都想拥有影响力,这是树立威信、有效领导的关键。可是，影响力的获得却并不容易。权力影响力可以由组织来赋予，非权力性影响力只能靠自己打造。对领导干部来说，一方面自身要正。“其身正，不令而行；其身不正,虽令不从。”正直、正派是领导干部从政的核心品质。一个领导假如品格上有问题,不仅难以赢得下属的敬仰和真心支持,还会产生“形象危机”、“信任危机”。二是处事要公。“公生明,廉生威。”部属最怕领导处事不公。因此，领导干部凡事都要出于公心，看问题、办事情都要心放正、水端平,以公正换人心。三要有关爱之心、体恤之情。“得民心者得天下”,时刻把群众的疾苦放在心上,真心实意为群众排忧解难，才干赢得人民群众发自内心的尊重和爱戴。

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影响力影响领导力原文来源：人民网，作者:张真生活中不乏这样的现象:两个单位,性质职能相似、起点基础相近，但在不同领导“主政”下,局面却大不同样,一个是“芝麻开花节节高”,一个则是“王小二过年——一年不如一年”。出现这种现象,因素是多方面的，但领导者的影响力不同是一个不可忽视的因素。领导者的影响力不仅影响自身的领导力，并且影响一个单位的形象、作风和发展大局。领导者的影响力，就是其在领导工作和与别人交往中可以影响和改变别人心理与行为的能力。这种能力,有“硬”的,如对的决策能力、解决复杂问题能力等;也有“软”的,如人格魅力、思想品德、文笔口才等。可以看出,“硬”影响力是一种“硬权力”,带有明显的强制性;“软”影响力则是一种“软权力”，虽无强制性,却有极强的渗透性和说服力。俗话说：“喊破嗓子,不如做出样子”;“其身正,不令而行；其身不正，虽令不行。”这说明，与“硬”影响力相比，领导者的“软”影响力更能体现其领导力,更能影响一个单位的作风和士气。资料显示，在日本三洋电机公司，虽然没有明文规定员工必须提前上班、推迟下班,但绝大多数员工却可以提前１5分钟到岗、推迟15分钟离岗。之所以出现这种情况,很重要的就是由于这个公司的领导者——总经理井植薰自己这样做了。他明确提出“厂长要迎接半数以上的职工”，并身体力行,天天都提前15分钟到达办公室、推迟１５分钟离开办公室。这种实际行动对员工的影响力、号召力,比一道道措辞强硬的告知或命令更大。领导干部培养影响力，一方面应注意一个“影”字。有“影”必先有其身,无身就无影。也就是说，领导干部的影响力很大限度上是一种“身教”的力量。事实一而再、再而三地告诉人们，领导干部身正才足以服人，身歪必然失人。而所谓“身教”，就是人们常说的身先士卒、言行一致,就是规定别人做的,自己一方面做到;严禁别人做的,自己坚决不做，这样才干教育别人、说服别人，形成好的影响。反之,说的是一套，做的是另一套;自己享受，却让群众吃苦;有了功自己揽，有了过让别人顶;碰到困难危险自己靠后站,让别人冲锋在前,这样也会产生影响力,但是却是负面的,于领导干部本人及其所在单位的发展都十分不利。领导干部培养影响力,还应在“响”字上多留意。有“响”必先有其言,无言就无响。这说明，领导干部的影响力也体现为一种“言教”的力量。要形成这种力量，领导干部就应多讲实话，少唱高调；多讲真话，少拿官腔；多讲心里话,少说违心语，像对待自己家里人那样与群众交谈,自然、随和、亲切，让人听得进、有触动、能响应。更为关键的是,要用真情真义说话。无数事实表白,只有动真情、讲真话,才干打动人心,才干说服别人。群众的眼睛是雪亮的。那种言不由衷的“假唱”，虽可混过“初一”,却难以混过“十五”，群众最终是不会买账的,更不要说能收到“言教”的效果了。有道是，日月之明,非一精之光。领导干部培养影响力也不能冀望毕其功于一役,而应发扬绳锯木断、水滴石穿的精神，不断加强学习、加强实践、加强修养,在一点一滴中形成和强化自己的风格，在潜移默化中影响和带动周边的人，从而在自己主管的单位和部门形成良好的作风和氛围,形成推动工作和事业发展的强大合力。

更多——浅谈领导干部的“硬”与“软”原文来源：中国共产党新闻网,作者：陈学阳硬可壮威,软可致远;硬能提效,软能担责。软硬不可分，没有“硬”作支撑，“软”为无本之木;没有“软”来护体，“硬”也形同行尸走肉。领导干部要立形象、树威信,有崇高的人格魅力,必须对的解决好“硬”与“软”的关系,做到硬中兼软，软中有硬,但不能硬而不硬、软而不软、软硬相离。要有“硬信念”、“软心态”。“硬信念”是人生的导航灯,“软心态”是成功的催化剂。“志不立，天下无可成之事。”领导干部要坚持“硬信念”,就是要在政治上靠得住、清醒、坚定,任凭风浪潮涌,不迷失方向,善于研判国际国内复杂局势，任何时候、任何情况下，都忠诚于党和人民,顾全大局,服务和服从于党的中心工作,自觉带头践行科学发展观，有大公无私、公道正派的精神境界、道德风范、思想情操，如蚂蚁搬家、蜘蛛结网忠实履职，以“刘宠一钱”、“于谦两袖”、“苏琼三悬”、“杨震四知”、“司马五规”为范谨慎为政,始终不为浮华所动。心态决定人生、决定一切。有“软心态”才有弹性和张力，才干兼济天下、包容万物。多看易花眼,多追易乱心，多取易伤神。领导干部要有“软心态”，就是指要顺其自然，软心宽胸，心齐气顺,以“空杯心态”面对工作生活，以平和心态对待名利是非功过，不抢功好胜、图权贪尊、争名夺利,不盛气凌人、居高临下、欺下媚上,甘于挑重担、受委屈、揽过失、担责任、为人梯,努力发扬雷锋志作补丁、孔繁森甘当泥土的精神。要常怀知足之心、感恩之心、理解之心，以知足之心管束自己和亲人，用感恩的心回报组织和人民,拿理解之心看待周边的人和事,把心思集中在干事创业上，只顾攀登不问高。要有“硬本领”、“软实力”。文化、学识是软实力,业务、能力是硬本领。领导干部要驾驭班子、驾驭全局，做部属的“标杆”,必须有“软实力”、“硬本领”作支撑。“富可敌国”沃尔玛是以文化做底蕴。领导干部也要以文化素养作自己的“软实力”，通过知识的兼容并蓄和长期积淀,释放、打造和夯实软实力。“慢功出细活。”领导干部要把学识“归零”作为一种常态，以一颗学童之心去学习,如鲮鲤钻山舍得花时间、投精力,像呼吸新鲜空气般去读书,如品茗同样去品文,才干真正获得满意效果。烟霞难绚烂，橙桔难芳馨。“硬靠山”、“硬关系”如水波涟漪,终究难守摊子、保位子；硬本领、硬功夫假如实之核,最终能全面超越、自我实现。领导干部只有练就硬本领,才干让人心悦诚服，树立起威信。要积极熟政策、精业务，勇探工作“难区”、实践“雷区”、创新“禁区”,积极到发达地区、重点工作、基层一线进行“牧羊式”锻炼,走出“隔行如隔山”的盲区，练就调查研究、组织协调、服务科学发展的本领和工作创新、团结协作、独挡一面、应对复杂局面的能力,努力成为“政策通”、“多面手”和“万能匙”。要有“硬脊梁”、“软心肠”。为政要有“硬脊梁”、为人要有“软心肠”。领导干部要赢得部属和服务对象的信任，有凝聚力、号召力，必须做不屈不折的“硬脊梁”,必须树立对党对人民负责的态度，严厉对待工作，认真坚持原则,准确把握政策,严格办事程序，特别在重大问题、重大决策上敢于抵制不正之风,弘扬良好导向，做到不斜不盲、不亲不倚。要敢于讲公道话、主持正义，不畏权势压力,不妥“好好先生”,不人云亦云,坚持做党纪、立场、原则、政策的“老古板”和捍卫者。乱世施重典,盛世兴仁政。“软心肠”能释出善意,传出爱心，奏出和谐。领导干部要依靠自身的德能、资绩、情感、领导艺术和思想政治工作等软权力的无形作用，来影响服务对象的态度、行为、思想和价值观念。只有放下架子，用“软心肠”去激发、影响部属的潜能和热情，“点醒”沉睡中的部属,最大限度地发挥他们的积极性和发明性,这种精神感染才干绵长而持久。特别在做思想政治工作时，要特别关注和宽容犯过错误、受过处分的部属,关心和爱惜受过委屈、受过伤害的服务对象,多一点“冰心玉壶”式沟通、“江清月近”式交融、“春风化雨”式开导、“落红护花”式奉献，由让其“敬而远之”转变到让其“亲而誉之”，并进一步发展到“不知有之”,这样才干得到部属的尊重和拥戴，真正与服务对象打成一片。稻盛和夫：论领导人的资质“领导人的资质”是我经常思考的一个主题,由于对于任何一家公司来说，不管它提倡了多么崇高的经营哲学,不管它构建了多么精致的管理系统，这样的哲学和系统能不能对的运用,可以说完全取决于公司的领导人。抱负的领导人应当是什么样的?当我这样思考时,头脑里立即浮现出来的形象,是美国西部开拓时期篷马车队的队长——当年,篷马车队从北美大陆东部出发,以人迹罕至的西部大地为目的地,不少车队在半途便遭遇了挫折和失败，只有发挥了卓越领导力的队长率领的车队才干到达目的地。篷马车队队长发挥出的领导人的优秀资质是什么呢？第一，具有使命感。美国的西部开发,在其根源上,来自人们追求富裕的愿望。而篷马车队队长便处在这种强烈愿望的顶点。然而假如队长的强烈欲望中充满私利私欲,结果将会如何呢？恐怕他们得不到周边人的协助,团队四分五裂，结果不也许达成梦寐以求的新天地。在创办公司之初,公司领导人哪怕只有强烈的愿望也无妨，但是为了公司进一步的发展，领导人就必须提出团队可以共同拥有的、符合大义名分的、崇高的公司目的,并将它作为公司的使命。具有使命感，就是领导人一方面必须具有的最基本的资质。第二，明确地描述目的并实现目的。提出过高的目的，大家都觉得不也许完毕,就不会真挚地付出努力。相反,提出的目的过低,很容易就能达成,大家又会觉得自己的能力被低估了，因而会漠视这样的目的。领导人必须找出全体成员都能接受范围的最高具体数字，把它作为目的,并将这个目的分解到组织中的每个单位,让目的成为每位员工的工作指针。领导人倾注热情向员工传递思想，把自己的能量转移到员工身上，从而调动全员热情,实现目的。第三，挑战新事物。一部美国西部开拓史就是朝着未开发的土地不断挑战困难的历史。它教给我们挑战多么重要。我希望大家也能不断地向新课题挑战，开辟未知的领域，成为充满开拓者精神的领导人。领导人胆怯变革,失去挑战精神,团队就开始步入衰退之路。领导人必须坚信“能力要用将来进行时”，发明一种挑战新事物的组织风气。能不能做到这一点，将会决定团队的命运。这么讲并但是分。第四,获取众人的信任和尊敬。篷马车队是由若干小组和家庭组成的一支队伍，需要通过长达几个月的旅行。在旅途中，队长要保证大家的粮食和饮水，要分派合理。在时而发生的争执中做好仲裁,还要照顾病人和受伤者。总之，车队在旅途中发生的所有事情,都要以大家可以接受的方式解决。为此,领导人必须具有时时进一步思考事物本质的深沉厚重性格，做到公正、有勇气、谦虚和乐观开朗,唯有如此，才干获得众人的信任和尊敬。第五，抱有关爱之心。领导人必须具有真正的勇气,对团队进行严格的指导，统率团队向前奋进。但在另一方面,领导人又不能自认为是，要经常倾听团队成员的意见，汇集众人的智慧。这两个方面必须平衡，不能偏向任何一方。只强调发挥强有力的领导作用，或者只强调尊重部下的意见,都是片面的、不可行的。团队领导人要在心中怀有大爱,而不能依靠强权。斗胆用一句话讲,真正的领导人应当是“以大爱为根基的反映民意的独裁者”。只有这样的领导人，才是在混沌纷乱的时代开辟生路、带领团队成长的真正的领导人。

附:演讲稿全文——稻盛和夫：论领导人的资质当我思考抱负的领导人的应有状态时，在我头脑里立即浮现出来的形象,就是美国西部开拓时期出场的蓬马车队的车队长。例如,由约翰·韦恩出演的西部影片中出现的车队长,我认为在他们身上充足体现出了领导人应有的风采。大家知道,蓬马车队从北美大陸东部出发,以人迹未至的西部大地为目的地,组织队伍,经历几个月、甚至一年以上的大迁徙。在路途中有无数的困难和灾害向车队袭来。据说，有不少车队在半途便遭遇了挫折和失败。掌握蓬马车队命运的就是作为领导人的车队长。只有发挥了卓越领导力的队长率领的车队才干到达西部的目的地。现在的“微软”和“苹果”等公司都位于美国西海岸,席卷全球的IT产业的繁荣，乃是当年蓬马车队功绩的延续。从这个意义上讲,正是蓬马车队奠定了美国发展的基石,我认为这么说并但是分。这些蓬马车队队长所显示的领导人的风貌，同我一直以来作为“哲学”，通过著作和讲演，向大家诉说的内容完全一致。我认为这就是领导人必须具有的资质。因此,今天我想一边回顾蓬马车队队长的事迹，一边来讲述领导人应有的资质和要件。那么蓬马车队队长发挥出的领导人的优秀资质是什么呢?我认为可以归纳为以下5点：第1:“具有使命感”。第2：“明确地描述目的并实现目的”。第3：“挑战新事物”。第4:“获取众人的信任和尊敬”。第5：“抱有关爱之心”。

一方面,就是“具有使命感”。也就是具有所谓“mｉsｓｉｏn”。我认为,正是由于蓬马车队队长具有了百折不挠的、强烈的使命感,才干克服路途中的千难万苦，向着西部挺进。我想缅怀美国建国之初的光景。当初，登上北美大陸东海岸的移民，其中多数都来自英国等欧洲国家中的贫困阶层。为了追求富裕的生活，他们希望开辟新天地，他们甘冒风险，赤手空拳从大西洋不断向西进发。虽然其中也有宗教信仰的问题,但主线上是他们追求富裕生活的强烈的愿望。正是这些人成了美国建国的先驱。1９世纪中叶兴起的西部开发，是这些先驱者开拓精神的延续。就是说，移民们以及继承了他们血统的后裔们,他们企求通过获得财富来实现幸福,因而他们要开辟新天地，创建自己的“乐园”。他们怀着强烈的愿望,描绘希望和梦想,乘上带蓬马车，组成队伍,向着新的疆土开拓前进。而站在阵头指挥的,就是蓬马车队的队长。也就是说,美国的西部开发，在其根源上,是人们追求富裕的愿望。而蓬马车队队长便处在这种强烈愿望的顶点。在现代的商业世界里也是同样。以公司经营者为代表的各种集团的领导人，也像蓬马车队队长同样，心怀强烈的愿望。然而重要的是，假如蓬马车队队长的强烈欲望中充满私利私欲，结果将会如何呢？我想，恐怕他们得不到周边人的协助，团队四分五裂，结果不也许达成梦寐以求的新天地。要率领团队前进,开始只是强烈的愿望也无妨。但我认为,同时大义名分也会成为必不可少的要素。假如没有“我们是为着如此崇高的目的而工作”这样的大义名分，也就是没有“使命”的话，要把众多人的力量凝聚起来，将他们具有的力量最大限度地发挥出来,是主线不也许的。例如，在京瓷就有全体员工共有的经营理念:“在追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时,为人类社会的进步发展做出奉献”。下面我想讲一讲制定这一经营理念的过程。京瓷最初是以“稻盛和夫的技术问世”为目的而创建的公司。也就是说，当时创办公司的动机是我作为技术工作者的强烈的愿望。但在创业的第三年，前一年录用的新员工们向我提出集体交涉，要我承诺他们提出的待遇方面的规定:“连续数年，每年工资升多少,奖金发多少”。经三天三夜交涉的结果,他们最终撤回了那些规定，留在了公司里。但是,由于员工这次的反叛，要将我的技术问世这一京瓷公司最初的创办目的，在一瞬间便烟消云散了。就是说，公司的存在目的并不是为了实现经营者个人的愿望或欲望,而是为了保证员工们现在和将来的生活。我从内心深解决解了这一点。实现技术工作者的抱负，这一公司目的被击碎了,公司的目的变成了保障员工的生活。这样的转变让我感觉到一丝失落和寂寞,但这却是我一整夜苦苦思考的结果。这样我就把“追求全体员工物质和精神两方面幸福”作为京瓷的经营理念。同时，仅仅这一条,还不能体现公司作为社会公器的功能，因此我又加上了“为人类社会的进步发展做出奉献”这一条。这样的公司目的，员工们都能从内心产生共鸣，他们就会团结一致,为公司的发展竭尽全力，甚至粉身碎骨也在所不辞。同时，也正由于有了这种光明正大的目的和使命,作为领导人的我自己,也可以问心无愧,不受任何牵制，一方面鞭策自己，一方面激励部下，不断将事业向前推动。像这样,揭示出每个人都能从内心认可的、无论谁都可以共同拥有的目的，团队的全体人员就可以团结一致,为“共同实现这一卓越的理念”而努力奋斗。蓬马车队队长也是这样,他们的愿望不仅仅是自己个人“获得富裕”,而是要将自己团队的每一个人都平安地送达成西部的新天地。他们一定是抱着无论如何都要实现大家共同幸福这一强烈的“使命感”,而率队奋进的。今天,聚集在这里的公司的领导者们，大家创办公司之初,哪怕只有强烈的愿望也无妨，但是为了公司进一步的发展，我希望你们也提出你们团队可以共同拥有的、符合大义名分的、崇高的公司目的,并将它作为公司的“使命”。让自己“具有使命感”，并让这种使命感为整个团队所共有,这就是领导人一方面必须具有的最基本的要件或者说资质。

第二项重要的要件是:“明确地描述目的并实现目的”。蓬马车队从东部出发时,要在美国广阔的西部大地上各自拟定到达的目的。规定队长把全队成员安全地带领到这个目的地。但是，那是连地图也没有的、人迹未至的土地。并且蓬马车队前行的道路上充满着艰难险阻:险峻的山岳和连绵的沙漠阻挡着去路;也会遭遇狼群和美洲狮等猛兽的袭击;同时还要同原住民印第安人作战。面对这重重困难而决不迷失和放弃目的，叱咤激励车队成员，率领团队达至目的地。这就是蓬马车队队长的任务。就像这样,“明确目的，无论碰到什么困难都要实现目的”，这是公司领导人也必须具有的资质。在这里,一方面碰到的问题是究竟该设定如何的目的？提出过高的目的,大家都觉得不也许完毕,就不会真挚地付出努力。相反提出的目的过低,很容易就能达成,大家又会觉得自己的能力被低估了,因而会漠视这样的目的。这样的团队就很难指望获得更大的成长发展。在设定目的时，一方面领导人要找出一个在全体成员都能接受范围内的最高的具体数字,把它作为目的。然后把这个目的分解，让团队全体成员都把它当成自己的目的，大家共同拥有这个目的。为此，这个目的不是一个总的抽象的数字,而必须分解到每一个组织。每个最小单位的组织都要有明确的目的数字,目的必须非常具体，目的必须成为每一位员工的工作指针。此外，不仅要设定整个一年的年度目的，并且要设定月度目的。这样,自然就能看清每一天的目的。假如每个人都能认清每月以及每一天的目的，并切实完毕这些目的,那么整个团队的年度目的也就可以达成。这样做,每一位成员都能清楚地知道“自己的目的是什么，对照这一目的，现在自己进展到什么限度”。假如进度落后，自己就可以迅速采用措施迎头赶上。尚有,领导人不仅要揭示目的,并且要让大家相信目的一定能实现，不,目的非实现不可。再进一步，该怎么做才干实现目的，领导人必须就具体方法做出指导。就是说，目的一旦拟定，这个目的数字意味着什么，实现这一目的意义在哪里，以及如何才干实现该目的的方法论,都必须彻底地向部下交代清楚。换句话说，自己对事业的思考,自己有关达成目的的想法，都要满腔热情地向部下们诉说,倾注心血,谆谆相告,直到职场的每一位成员都激情燃烧。这一作业过程,我称之为“能量转移”。事实上,我从年轻时开始，每当设定目的,追求目的实现时,我都会就该事业的前景、目的如何具体展开、乃至实现目的的社会意义，向部下彻底讲明白。话要讲到听者所有接受，我经常感觉筋疲力尽。这好比通过话语我的能量转移到了对方身上，我自己倒像空壳似的虚脱了。在座诸位中,有人或许这么想:“无论我怎么讲,部下没有一个人理解,都是些不可理喻的家伙”。对于这么想的人,我规定他们再一次自问自答:“为了让对方理解、接受你的主张,你自己的思考到位了吗?你的话说到对方心里了吗？尚有，你究竟倾注了多大的热情向对方传递了自己的思想？”不管领导人揭示了如何的高目的,这目的越高越困难,就越无也许由一个人来完毕。领导人满怀热情向部下诉说事业的意义和实现目的的方法,将部下的士气提高到与自己相同的水平,只有这样,才干集聚全员的力量。只要做到这一点,那么，无论多么困难的目的都也许达成,成功就也许唾手而得。部下接受工作指令，答一声“好,知道了！”假如部下的热情是这种限度,那么事情成功的也许性约为30%;假如部下用强有力的口吻说“我们一定尽力干!”那么成功的也许性约为5０％；假如领导人将自己的能量注入给部下，让他们感觉到“这是我们自己的事业”。那么这项工作就有90%的概率获得成功。我就是这么考虑的。赤手空拳创建的京瓷，在所有的经营资源都缺少的情况之下，接二连三地开发出新产品,谋划多元化，将公司发展到今天这个规模,就是京瓷的许多领导人接受了我转移过去的能量,燃起自身的热情,再将这种热情传递到整个公司,一次接一次不断实现高目的所带来的结果。尚有一点,为了实现已经设定的高目的,领导人必须具有坚强的“意志”。在公司经营中，预料之外的课题和障碍会接踵而来。这时候，假如缺少坚强的意志,就会以些许的环境变化为借口，很随意地放弃应当达成的目的。我曾经将下面这句话作为京瓷的经营标语:“以渗透到潜意识的、强烈而持久的愿望和热情，去实现自己设定的目的”。我认为，这个标语表白，团队的领导人不管遭遇何种障碍,都要以坚定的意志朝着达成目的的方向奋勇前进,决不妥协，决不断顿。然而，在经营者当中,有这样的人：当目的看来难以实现时,他们立即寻找理由和借口，将目的数字向下调整,甚至将目的全盘取消。已经制定的经营计划，本来就意味着对员工、股东、以及社会做出了承诺。既然是已经承诺的事,却有人毫不踌躇地以预期之外的经济环境和市场变动为理由,容易地撤消计划,或将计划中的目的数字向下调整。我认为,应当立即撤换这种没故意志、盲目跟着环境转悠的经营者、领导人。将经营去“凑合”无法预料的经济变动等外界状况的变化,那么,一时向下调整的目的，与接着到来的新的经济变动又不切合，这就不得不再次将目的向下调整。假如连续这么做,不仅目的变得有名无实，并且领导人自己也将丧失集团对他的信任。同刚才所讲的同样,在座诸位中也许有人认为:“不管作为领导人的我自己意志多么坚强，但部下却总是跟不上，所以也只好把目的向下调整”。那么，我又想问一句:作为领导人,在部下面前，你的坚强的意志真的由态度和行动表达出来了吗?还是仅仅停留在口头上？换句话说,我要问的是：作为领导人,你自己是不是“付出了不亚于任何人的努力”,以至让部下觉得“我们的头头那么拼命干,我也得助他一臂之力啊!”京瓷创业后不久,我经常对员工们讲这样的话：“在工作上,我对大家的规定非常严格，但与此同时,无论是在时间的长度还是密度上，我工作的努力限度不亚于你们中的任何一位。”在职场里最辛劳的就是这个职场的领导人。假如每位部下都亲眼目睹他努力工作的状态，那么部下们一定会追随这位领导人。朝着目的达成的方向,怀着坚强的意志，领导人发挥出献身的工作精神，敢于“自我牺牲”,那么不管处在何种严峻的环境之下，整个团队都能团结一致，朝着目的大步迈进。“明确地描述目的并实现目的”――这是团队领导人最为重要的工作之一。

第三，领导人必须不断地“挑战新事物”。一部美国西部开拓史就是朝着未开发的土地、不断挑战困难的历史。它教给我们挑战多么重要。我希望大家也能不断地向新课题挑战,开辟未知的领域,成为充满“开拓者精神”的领导人。在经济环境激剧变动、技术革新飞速发展的今天，假如领导人缺少独创性，缺少挑战精神,不能把发明和挑战的精神贯彻到集团中去,那么集团的进步发展是难以指望的。甘于现状就意味着已经开始退步。领导人胆怯变革,失去挑战精神,集团就开始步入衰退之路。就是说,领导人不满足于现状，不断进行变革和发明，能不能做到这一点，将会决定集团的命运。这么讲并但是分。从这个意义上讲，供我们参考的范例,或许稍微偏早了一点,我想就是GＥ,即通用电气公司的原总裁杰克·威尔奇先生。大家都知道,GＥ现在的年销售额为14７3亿美元，纯利润为142亿美元,员工超过2８万人，是值得夸耀的全世界屈指可数的巨大公司。应当说威尔奇先生正是给GE带来当今繁荣的“中兴之祖”。１９81年他44岁时出任GＥ总裁，他最初的举措就是向当时在ＧE蔓延的保守风气开战。GＥ属于爱迪生流派，是创建百年以上富于创新传统的公司，但是随着历史的变迁，挑战新事物的精神已经丧失,公司内充满着恐惊变革的气氛。威尔奇对此抱有强烈的危机感,他积极开拓新事业,并开展了制度方面的改革。２０23年威尔奇来日本的时候，在东京,以他为中心举办了一个午餐会，参会者为数不多，我也有幸应邀参与了。在午餐会上威尔奇说:“我历来没有一次思考过如何维持公司的生存。我的志向在于不断的变革。今日的GE与昨日的GE迥然不同”。他说的是,只有在不断的变革中才干保证公司永续的繁荣。正如威尔奇所说,只有变革，只有不断地、反复地进行发明性的活动,公司才干连续成长发展。相反，只想维持现状，只是墨守成规,就会陷入官僚主义和形式主义的泥潭，公司就会衰落。而处在变革中心位置的就是公司的领导人。这样的情况，不只限于具有历史传统的大公司，在今天在座的各位朋友的公司里，你们经营者自己，以及各个部门的领导人，是否被过去老旧的做法所束缚,是否失去了向新事物挑战的气概，我希望你们再次予以确认。例如，有没有在各种形式主义的烦琐手续上花费过多的时间精力，而影响了快速决策？有没有忽视年轻人的力量，而使职场失去了活力?有没有只知明哲保身、只看上司脸色行事的倾向?有没有只考虑自己的部门、让本位主义蔓延的情况?上述的倾向哪怕只有一丁点儿，也必须立即纠正。领导人必须打破流于安逸的心态，发明一种组织风气，无论多么困难,也要不断挑战新的发明性的事物。我希望大家务必像威尔奇同样，不胆怯变革,描绘出抱负，为实现抱负亲自站在第一线积极挑战。希望大家成为这样的领导人。此外，为了向新事业挑战并取得成功，需要一种思维方式,就是“相信人的无限的也许性”。自己持有的能力,不是在现在这个时点上把握,从现在开始，经历磨练,这种能力会无限进步。要相信这一点。仅仅根据自己现在的能力，判断“能”还是“不能”，就做不成任何新的事情。从现时点看,哪怕被认为主线不也许实现的高目的，在未来的某一时点上实现它，先做出这样的决定，为了实现它,天天努力，不断提高自己现有的能力。就是说，“能力要用将来进行时”，这一点非常重要。得过“普利策奖”的美国新闻工作者戴维特(DaviｄHａlｂerstam)在他的著作《下一世纪》中，有一章专门介绍我的事情。其中，他引用了我下面一句话。“我们接着要做的事,又是人们认为我们肯定做不成的事”。而这句话正体现了京瓷创业以来最宝贵的精神。创业不久后的京瓷生产的产品“U字型绝缘体”,是用于电视机显像管里的绝缘零件。当时只有这一个产品。连续这样的单品生产,经营势必出现危机，因此需要开发新产品,谋求事业的多元化。但当时的京瓷却没有这方面的技术积累。因此只好在市场中闯荡,东奔西走，一边听取客户的需求,一边拼命获取订单。然而,刚刚诞生的小公司，没有客户乐意给我们订单。最后可以成交的，都是别的公司拒绝的、不能做的产品,或者是技术难度过高，或者是价格上做不下来。就是这样的东西,说一声“我们能做！”就接下了订单。但是没有设备、没有技术、没有人才。从“一无所有”的状态出发,全员共同努力,费尽心血，做出产品，如期交货。但是，一天接一天连续这样的挑战,京瓷成了这一领域的先驱者，不仅确立了精密陶瓷作为工业材料的重要地位，并且让它发展成为具有几万亿日元规模的产业领域。同时,还以哺育的精密陶瓷技术为核心,开展多元化,现在从材料到零部件、机器，以至服务,展开了一个广阔的宏大的事业。但在事业的根底下,起了关键作用的思维方式，就是“能力要用将来进行时。”尚有一点,向着谁都认为不也许成功的新事物发起挑战,假如有勇无谋就会无果而终。为了避免这种情况，挑战的进程非常重要。作为领导人,我按照“乐观构想、悲观计划、乐观实行”的程序，在发明性的领域内推动工作。从创业时起，我应顺客户的需求，在新产品开发和新市场开拓方面不断思考新的课题。当我的想法在某种限度上归纳以后，我就会召集公司的干部，征求他们的意见。这时候,有的人眼睛闪闪发光,点头称是。但是，也有人不管我讲得如何热情洋溢，他们照样神情冷漠。后者往往是些名牌大学毕业的很聪明的人。我倾注热情,谆谆相告,盼望大家都能点头赞成。但是有的时候，那态度冷淡的人会忽然发言，说我的构想如何缺少根据,如何脱离实际等等。我只是就隐藏着很大也许性的新的商业项目,谈了大体上的构想，并没有仔细地验证推敲。由于他的否认性意见,让我的热情和当场的气氛迅速冷却。这样一来，有也许开花结果的新商业的种子，未经发芽就告终了。这样的情形曾发生过几次。聪明的人,正由于他们知识丰富但又一知半解，在碰到新课题时，总是在现有的常识范围内判断,得出否认性的结论。有过几次这样的经验之后，我在谈论新的构想时就不找那些头脑聪明的人商议,而是把那些乐意拥护我,能燃起热情,爽快率真的人聚集起来讨论商谈。这种类型的人,对我谈的课题并无进一步理解，却举双手赞成我的设想方案：“那很故意思,我们干吧!”这样一来,我的心情格外舒畅,构想越发拓展,梦想变得更为清楚。我认为，挑战新事物,并要获得成功，一方面需要乐观地思考，这一点很重要。在成就新事业的过程中，可以预料会遭遇各种各样的困难,正由于如此，在构想的阶段，必须抱着梦想和希望，相信事情“能成”，否则就不会产生挑战的勇气。所以,一方面要采用超乐观的态度,这点很重要。但是,事情就这么一直乐观下去，必然招致失败。在推敲具体计划的阶段,必须彻底地思考分析所有的条件，采用所谓“悲观”的态度。为此,就要召集那些头脑聪明，思考冷静周密的人。我谈了大体的构想以后，他会说“没有技术,没有设备”,接二连三举出各种不利条件。作为项目领导人,我会让他们列举所有的负面要素,逐条思考解决的方法。这样来重新拟定具体周密的计划,并因此提高了实现计划的也许性。这样，把问题点都摆出来,反复进行模拟推敲，把计划做到完美无缺，然后,进入实行阶段,这时再互换乐观派的选手,以他们为主将计划向前推动。在推动新事业的时候，往往会发生预料之外的障碍。这时，悲观失望,就无法把工作向前推动。不管发生何种问题,坚信一定可以解决，倾注热情，一味向前,坚决推动计划，这种乐观型的人才，在实行阶段，非常需要。不断向新事物发起挑战,才干保证公司的发展。为此,就像刚才所讲，在构想阶段,能力要用将来进行时,总之要乐观;在制定计划时要彻底地冷静，就是采用悲观态度;而在实行阶段，又要乐观,相信事情一定成功。必须有这样一个程序,而统率这一过程的就是公司的领导人。在竞争激化、各个公司的独创性受到审阅的今天,不断挑战新事物,并获得成功。这一条作为领导人的必要条件，此后将越来越重要。

第四,我认为，领导人必须获得集团所有人的信任和尊敬。蓬马车队由若干小组和家庭组成一支队伍，需要通过长达几个月的旅行。在追求富裕的强烈愿望驱使之下,向西部挺进。他们的队伍中，有脾气暴躁的人加入，有柔弱的女性和年幼的孩童。而蓬马车队的队长需要具有向心力，才干把各色人等整合在一起，带领他们到达目的地。在旅途中，蓬马车队队长要保证大家的粮食和饮水,要分派合理。在时而发生的争执中要做好仲裁，还要照顾病人和受伤者。总之,车队在旅途中发生的所有事情，都要以大家可以接受的方式解决。为此,蓬马车队的队长需要不断地做出公平公正的判断，需要获得众人的信任和尊敬，需要具有优秀的资质。同时,我认为,只有这样的队长才干统率蓬马车队安全到达目的地。有关领导人的这种资质,中国明代思想家吕新吾在其著作《呻吟录》中写道：“深沉厚重是第一等资质”。就是说，作为领导人，最重要的资质是，具有时时进一步思考事物本质的厚重的性格。我认为，蓬马车队的队长就是具有这种资质的领导人。吕新吾还说“聪明才辩是第三等资质”。这是说“头脑聪明，能言善辩”但是是第三等资质。然而在现代,无论东方还是西方,只具有吕新吾所说的第三等资质，即聪明才辩的人被选为领导人的现象非常普遍。不错，这样的人才,用好他们的能力,也可以对组织做出奉献。但是，他们却未必能赢得部下和客户的信任和尊敬,未必能成为真正的领导人。有时候，一个组织发生内斗,融洽的关系崩溃。集团内部这种不协调的背景，我认为，就是由于起用的领导人只具有第三等的资质。一个组织要健康地成长发展,集团内部的协调融洽必不可少。为此,吕新吾所说的具有第一等资质、能得到众人信任和尊敬的领导人必不可缺。那么,优秀的领导人需要具有的资质,具体来讲有哪一些呢?我想谈一谈这些资质。一方面,像前面所提到的，领导人必须“公正”。领导人所处的地位,是要对左右集团命运的重大问题做出判断。这种情况下，对领导人来说，最重要的就是公正。而妨碍公正的因素,就是个人利益优先的利己心或叫私心。只要夹杂哪怕稍许的私心,判断就会曖昧,决断就会走向错误的方向。明治维新揭开了日本近代化的大幕，这场革命的功臣西乡隆盛,针对“私心”带来的弊害，曾有以下的论述:“爱己者,不善之最也。修业无果，事业不成，过而不改，功而生骄，皆因爱己起，故决不可爱己偏私也。”就是说,“只爱自己，只要对自己有利就好,对别人如何不予考虑，这种利己的思想,是做人的大