外服物流咨询项目全案行业多元化战略、组织937mb-fesco-final report demo

上海外服货运分公司战略咨询项目战略报告（汇报版）2002年11月讨论稿目录项目背景新货运公司的战略－远景目标－业务战略－业务模式演进及实施步骤组织架构风险评估及资本引入目录一个完整的可实施的战略规划首先要制订明确的远景目标和业务战略、稳健的业务演进及实施方案，还需设计完善的组织管理支持体系远景目标主要任务业务战略业务演进及实施方案组织架构及岗位职责绩效考核

体系管理和业务流程信息技术规划战略层面操作层面战略战略实施内部评估因此外服货运分公司战略咨询项目包含以下成果《外服货运分公司组织诊断报告》《外服货运分公司信息系统诊断报告》《外服货运分公司战略咨询项目外部访谈总结》《外服货运分公司战略咨询项目潜在竞争对手分析报告》《外服货运分公司战略咨询项目中期报告》《外服货运分公司战略咨询项目战略报告》《外服货运分公司战略咨询项目业务实施计划－战略层面》《外服货运分公司战略咨询项目组织架构和岗位职责设计报告》《外服货运分公司战略咨询项目绩效体系设计报告》《外服货运分公司战略咨询项目管理和业务流程设计报告》《外服货运分公司战略咨询项目信息系统设计报告》项目背景外部评估中期报告终期报告已完成讨论中进行中第一周第二周第三周第四周第五周第六周第七周第八周领导访谈外部访谈市场评估管理和业务流程设计新货运公司

的信息规划外服高层对战略计划决策现在外服货运的内部评估各种业务计划评估确定外服货运战略规划项目背景现阶段项目组已经完成了外部市场和内部能力评估，提出了战略规划的建议和业务实施计划，同时初步拟订了组织、流程、绩效体系和信息系统规划组织架构和岗位职责设计绩效体系设计项目组提出的外服货运的发展战略是基于内部访谈、市场调研、组织/信息系统诊断、中期报告会议和战略沟通讨论会，在不同阶段获得了东浩集团、外服和外服货运各部门领导的宝贵意见8/26-9/20内部访谈对东浩集团、外服公司、外服货运分公司进行内部访谈共访谈了3位集团领导、8位外服公司领导、5位货运公司领导等,总计39位10/28中期报告会完成了市场分析和内部评估简述了4种可能的发展方向10/11内部沟通会市场分析和内部评估意见征求9/2-9/13市场调研拜访了包括行业协会，货代，承运，物流公司和客户在内的68家不同类型的企事业单位9/9-9/20组织/IT诊断完成了组织问卷调研和分析完成了外服货运信息系统现状分析10/30战略沟通会初步与集团、外服和货运公司沟通战略选择，征求初步意见项目背景目录项目背景新货运公司的战略－远景目标－业务战略－业务模式演进及实施步骤组织架构风险评估及资本引入目录外服货运的远景目标远景目标

成为集货代、非贸和外包物流为一体的，国内领先的某些特定行业的国际物流解决方案提供商。发展进程依托现有的货代和非贸的运作能力，进一步建立完善的标准化的货代服务，扩大货代业务规模，为有进出口业务的客户提供快捷、灵活的服务；发展全国性的服务网点，与上下游服务供应商建立联盟协作网；挖掘重点行业客户资源，与客户建立长期的战略性的合作关系；逐步积累物流运作经验与行业物流运作知识，形成物流服务设计及实施能力。远景目标远景目标中突出了五个方面的工作发展物流解决方案与重点上下游供应商建立长期合作关系建立服务网络扩大货代业务规模外服货运远景目标的阐述以有进出口业务客户为目标客户群体远景目标以有进出口业务的客户为目标客户群体，实现货代和物流业务的客户资源共享，发挥协同作用，与重点客户建立长期的合作关系建立完善的标准化货代服务模块，扩大货代业务规模，为客户提供快捷、灵活的服务建立全国性的服务网点和海外互为代理网络确定重点承运商合作伙伴，建立联盟协作网积累物流运作经验与行业物流运作知识，建立基于信息平台的领先的行业物流服务设计及实施能力远景目标是否完成可以通过以下的关键因素进行检验远景目标建立供应商联盟协作网标准化的货代服务模块建立全国性的服务网点建立领先的行业物流服务设计及实施能力准时率客户投诉率客户满意度服务种类集成的信息平台网络覆盖网络服务质量网点运作效率国外互为代理的数量及网点承运商数量获得的价格及折扣获得的舱位保证程度服务种类物流设计能力物流方案实施能力行业专家行业运作知识与客户系统的整合能力关键绩效指标发掘重点行业客户资源客户的业务量分布长期客户的比例直接客户量远景目标资料来源：毕博管理咨询知识库这样一个远景目标将形成未来新外服货运的核心竞争能力远景目标物流实施能力设计的应用能力供应链各环节的整合能力项目管理能力内部控制能力资产利用率核心服务的掌控度变动各环节的服务质量变动项目实施的核心资产质量控制体系协同关系网有经验的实施人员和成功的实施记录内部不同业务线客户资源共享能力客户开发、销售、服务能力保持客户忠诚度的能力客户行业经济的波动客户运作、资金、策略变化客户转换成本竞争对手的客户策略广泛的市场营销和服务网络专业的营销队伍成熟的客户关系管理系统与客户整合的信息平台客户关系管理客户行业结构和物流需求的理解能力客户行业发展动向的预测能力客户行业知识的更新能力行业技术更新行业生命周期行业经济波动行业专家行业知识库行业联盟网行业知识行业供应链各环节的设计能力行业物流体系优化和整合能力客户业务和需求的改变新技术和新方法的出现专有能力的保护物流专才的流动物流专业人才物流知识库供应链设计和管理方法物流设计能力敏感因素关键资源核心能力目录项目背景新货运公司的战略－远景目标－业务战略－业务模式演进及实施步骤组织架构风险评估及资本引入目录尽管有许多方式可以实现外服货运向物流转型，但是项目小组认为货代和物流战略仍是外服货运的最佳出路继续目前的作法加强货代并向物流迈进扩大非货代／物流的业务发展非贸，带动货代业务的发展发展快递来发展物流没有侧重点不会在未来成为任何行业的龙头有侧重点建立在最有支持性的业务基础上控制投资需求掌握物流技术和建立客户基础有相当大的挑战有侧重点,但是投资回报率很低有机会成为非贸领域的领头企业业务规模较小，局限在较窄的范围内转移了发展物流的资源和注意力目标客户群有所不同快递的投资规模过大，造成资金压力外服货运缺乏物流业务的行业经验、人才、资源、资金技术等建立物流业务技术和客户基础有相当大的难度需要对目前尚不成熟的业务做很大的投入对资金需求很大，造成相当压力外服货运的最佳出路外服货运可能的战略选择资料来源：毕博管理咨询分析业务战略 分析而这样一个业务组合模式完全基于前期项目小组对市场和外服货运的价值评估基础上得出潜在投资回报：利润率／投资额等非贸货代外包物流基础仓储展品货代汽车运输海洋承运海运货代空运货代展品运输快递货代航空承运快递派送支持货代和物流高低0%50%未来5年对外服货运业务的预期定位外服的定位外服货运的业务定位将分成为三个层次物流是外服货运未来新的经济增长和利润来源货代和非贸业务是发展的现金保障仓储管理和展品运输是支持物流的发展有选择的发展从而支持物流保持和充分利用现期的现金流，以及业务侧重和物流发展的平台未来的业务重点,但仍需要时间和投资来获得预期收益资料来源：毕博管理咨询访谈、中国资讯行、Bloomberg、毕博管理咨询分析业务战略新的物流业务的发展需要在外服货运传统业务的支持下发展发展物流的关键要素来自外服货运的传统业务支持货代非贸快递新的发展需求技能／能力品牌／市场美誉客户现金流资料来源：毕博管理咨询分析业务战略因此，外服货运未来将形成以货代、非贸和外包物流为主的业务组合外服货运的核心价值外服货运品牌标准化的服务／产品行业物流设计及实施能力货代积极利用现有的外服品牌，通过加强内部管理来扩大外服货运的规模提高管理水平提供延伸服务提高内部运作效率建立标准化服务发展重点不断扩大市场网络覆盖，积极发展直接客户非贸利用当前积累的非贸业务经验以及非贸服务平台资源大力发展销售力量强化私人行李服务的品牌建立标准的服务产品发展重点扩大非贸业务规模物流利用货代业务积累的客户资源，发掘并发展物流客户挖掘货代业务客户的物流需求寻求自身提供服务的切入点跟随客户战略进行业务发展发展重点以货代业务为依托，以建立示范案例为切入点，以加工型和管理设计型服务为重点，建立行业化物流解决方案业务战略如何实现这三块业务的发展呢？-业务的竞争重点-新客户现有客户现有竞争力新竞争力经营成本竞争激烈客户群体增大带动利

润增长地域扩张加剧客户转换成本降低增值服务逐步成熟客户基础扩大利润增长稳步增加客户转换成本增加新兴服务种类增加增值服务带动利润增长长期合作维系客户关系客户转换成本增加价格竞争激烈利润空间趋于饱和服务趋于大众化客户转换成本降低规模价值服务价格客户规模小客户规模大服务单一服务复杂毕博管理咨询价值分析方法论资料来源：毕博管理咨询知识库业务战略 从货代业务向第三方物流发展，存在不同的发展轨迹：立足货代业务，将货代作为利润来源，积累一定的客户资源和资金，并逐步发展第三方物流服务 特点：以货代起步，积累资源，稳步发展，期初投资以货代业务为主快速发展物流服务，稳步开展现有的货代业务，并逐步通过物流业务规模的扩大，获得利润 特点：快速成长物流业务，扩大规模，期初投资以物流业务为主业务成长性 业务利润增长第三方物流价格服务价值规模货代业务从货代向物流演进存在不同的发展轨迹。项目组认为立足货代业务，扩大规模，先积累资金和客户资源，并逐步培养物流业务能力是外服货运较可行的发展模式-业务的发展模式-资料来源：毕博管理咨询知识库、毕博管理咨询分析业务战略外服货运将发展标准化和差异化两大类服务，货代和非贸建立标准化服务，合同物流和综合物流管理集成建立差异化服务服务的复杂程度高低客户个性化价值标准化服务海运货代空运货代非贸差异化服务合同物流物流管理集成高低为合作伙伴提供客户化的精品服务为泛行业客户提供一贯的标准化服务资料来源：毕博管理咨询知识库、毕博管理咨询分析业务战略标准化和差异化服务具有显著不同的需求特点，采取的竞争策略、所需的技能和资源、对组织的要求也各有特点需求特点竞争策略需要的技能和资源对组织的要求标准化物流服务价格最具竞争力速度快服务质量可预见性强差异化需求有限建立行业标准建立规模效应低运作成本高运作效率资金实力、持续的资本投入高效率、标准化的流程有效的人力监管系统低成本的自动化运营系统强有力的信息平台严密的成本控制频繁的、详细的控制报告体系结构严谨的组织和明确的责任熟练和守纪律的员工严格的定量目标作为考核和激励的标准差异化物流服务度身定做、量体裁衣灵活多变主动创新整合渗透的服务选择性地开发潜在利润最丰厚的客户群创造独特客户价值、价值竞争而非价格竞争渗透并控制客户物流链与客户结成战略联盟强大的营销能力物流服务研究和设计能力服务创新能力技术领先的公司形象长时间的物流行业经验客户行业独特的知识、专有资产坚固的合作联盟网物流研究设计部门、运营部门和营销部门良好的沟通和配合非量化的考核指标和激励创造性的物流设计人才和专业的行业专家队伍资料来源：毕博管理咨询知识库、毕博管理咨询分析业务战略在货代业务的发展过程中，新外服货运应着重注意以下几个方面工作应注意对市场的研究，提高对市场的营销和拓展能力的培养应将销售人员和销售支持人员的职责加以区别，提高销售能力应采取客户跟随战略，选择进出口业务量大、发展速度快、有区域辐射能力的口岸城市进行网点建设，并通过联盟方式建立海外网络应不断地优化业务流程，通过建立标准化服务体系来降低成本和提高效率应有步骤地推进外服货运的信息化建设，建成客户管理、业务操作、管理支持、决策支持和企业门户网站无缝集成的信息平台应积极地与承运商建立起长期的战略联盟，为客户提供充分的运力保证业务战略在发展非贸业务过程中，新外服货运应积极巩固目前的领先地位，同时积极开展展品业务非贸业务扩大非贸业务规模加入国际搬家行业联盟通过增加延伸服务吸引客户扩大市场宣传力度增加网点(包括国内和海外的网点）建立区域性的非贸平台展品业务积极寻求政府和海关的支持来发展该项业务充分利用集团现有的仓储设备进行改造成为监管平台同时，整合展品运输业务，充分提高现有装备的利用率资料来源：毕博管理咨询访谈、毕博管理咨询分析业务战略在快递业务的发展过程中，外服货运应考虑迪比翼与自身货代、物流业务在网络布点和信息平台方面的协同效应；但目前不宜做很大投入地面网络。在东南亚采取合资的方式有着丰富的网点，设有一定的分拣中心。但在中国目前只在昆山设有网点信息平台。迪比翼外方具有较先进的信息系统，在一定的业务范围内能应用货物状态查询系统、检货系统等。在中国还较弱。多式承运能力。迪比翼外方在承运方面与先进的快递公司相比较弱，只通过合资方式建立区域地面运输车队，尚不具备空运能力管理。目前迪比翼合资公司的管理完全由外方管理，中方的控制力较弱如果外服货运希望在物流市场做大做强，必须整合所有业务资源，那么快递业务必须与货代、物流业务达成协同效应共享客户资源和国内外网络共享信息平台能力和管理能力如果外服货运无法共享迪比翼的客户资源、国内外网络、同时增强对快递公司的控制力，那么没有必要扩大投资力度，只需顺其发展，参与利润分成，等到自身实力增强时再考虑扩展快递能力如果外服货运能够实现与迪比翼的资源共享，则建议考虑快递和空运货代业务协调发展，原因如下：快递业务与非快递空运的界限逐渐模糊，限时服务的概念在崛起，将空运与快递结合起来能更好地为将来市场发展作准备共享客户资源，为客户提供更加全面广泛的服务共享网络资源，利于业务领域扩张目前迪比翼快递资源外服货运需要共享资源方案一：自然增长方案二：快递空运协调发展资料来源：毕博管理咨询分析业务战略可能成为扩张期的新的业务增长点中国目前缺乏真正意义上的物流供应商，尚没有能提供全面服务的第三方物流公司多数情况下，企业通过货代或者直接与承运公司联系以解决物流服务需求行业立法不够完善，对发生风险时缺乏相应的法律依据；对物流行业的具体操作程序缺乏法律上的规定提供物流服务的企业其技能和水平都不能完全满足其要求外包物流服务市场不成熟外服货运目前还不具有发展外包物流的主要能力，如:设计物流解决方案的能力目标客户行业经验物流服务经验物流服务专业人员物流服务专业知识有效提供客户所需物流信息的能力满足客户地域覆盖要求的能力外服货运自身的技能不足在中国许多企业中，将物流外包的观念还未形成:物流企业对客户产品和业务不熟悉，无法达到专业要求对外包物流的需求也仅停留在运输和仓储服务方面自身生产波动大，物流企业很难达到随时提供服务的要求外包有可能使员工失去工作机会客户的观念没有接受物流外包在物流业务发展过程中，由于外包物流服务市场尚不成熟，外服货运的物流能力不足，建议近期以货代业务为基础，挖掘客户和了解物流需求，逐步建立物流示范案例资料来源：毕博管理咨询访谈、毕博管理咨询分析业务战略从物流服务切入环节来看，生产段场内物流通常由企业自行控制，外包的可能性不大；而供应段和加工处理段的外包物流需求十分显著生产销售加工处理供应客户供应链涉及的运作环节货主进行外包的需求流通加工分拣打包配送分销订单管理反向物流订单管理物料分拨物料排序物料配送采购管理运输运输运输运输运输厂内物流厂内运输厂内仓储货代供应商管理供应链设计标签分拣包装检验轻加工其他增值服务43%计划寻求外包服务80%计划寻求外包服务58%计划需求外包服务汽车、消费电子及高科技/电信行业有很大的需求消费电子、汽车、食品饮料和高科技／电信行业对加工处理／销售段的物流有很大的需求18%的货主使用外包40%的货主使用外包20%的货主使用外包原料供应商物料处理中心生产制造车间加工包装中心配销中心零售网点最终客户涉及的物流服务内容数据来源：中国物流与仓储协会、毕博管理咨询分析业务战略因此，外服货运应以加工和管理设计型服务为切入，进入物流服务领域运作原则运输型仓储型加工型信息型管理设计型主要采取租赁方式建立运输力量，不进行运输车辆的大量投资提供运输路线设计服务与各区域性的运输车队形成联盟整合各类运输工具，提供厂到厂的多式联运服务与信息技术公司进行合作提供行业化物流信息技术解决方案为客户提供整体的管理报表以租赁仓库为主，投资枢纽或某些特权仓库与有仓库资源的企业进行合资，外服以管理输出方式进行投资提供仓库管理、存货管理等高附加值服务根据侧重行业长期合作客户的需求，投资建立相应的加工中心，与客户紧密合作提供解决客户核心物流需求的高增值服务，如轻加工、组装等引入专业的物流人才，进行物流供应链设计将物流供应链设计作为核心的服务能力干线运输运输路线设计多式联运整合在途货物跟踪管理报表仓储管理存货管理JIT库存管理货物分拣包装/重新包装组装标签轻加工订单分拣供应商管理订单管理物流设计能力一体化集成管理物流处理中心管理侧重服务侧重加工型和管理设计型的服务适当进行固定资产投资，但需考察与客户的长期合作协议客户所处行业的增长情况行业内其他企业的兼容性投资回报率结论资料来源：毕博管理咨询分析业务战略同时兼顾目前外服货运的货源以及外服的客户资源，考虑以消费电子、高科技电子、服装/纺织和医药/生物等作为重点进入行业推荐切入行业消费电子高科技电子服装/纺织医药/生物外服货代目前产品主要集中在服装/纺织品、电子和机电…消费电子汽车及配件高科技电子服装/纺织当前主要物流需求备选行业食品/饮料日用化工品价格低的储运适当的分销存货管理JIT供应商管理低价格储运进出口运输快速的运输周期货物安全、服务可靠低价格储运大规模配送低价格储运大规模配送生物/医药洁净、安全的储运适当的分销供应商关键能力组织低成本储运客户化的网点供应链管理经验汽车行业知识组织快速安全的运输快速进出口操作能力组织低成本运输进出口操作能力组织低成本储运广泛深入的全国网络组织低成本储运广泛深入的全国网络组织洁净安全的储运客户化的网点与外服货运资源匹配 充分发掘外服和外服货运现有的客户资源，并着力开发推荐切入行业客户，实现协同发展资料来源：毕博管理咨询访谈、毕博管理咨询分析业务战略最后，在这些行业形成或者开发相关的物流解决方案项目开发物流实施组物流研发客户服务信息技术销售职能，开发新的客户开发新的物流项目网点开拓／项目的可行性分析及投资回报评估进行客户化的物流供应链设计进行物流项目实施质量控制客户投诉处理客户咨询研究目标行业物流供应链变化趋势和物流运作需求发现新的物流机会行业物流解决方案开发新的物流服务模式研究物流信息解决方案开发根据项目或行业建立物流项目开发和物流实施组的职能，未来在总部建立物流研发职能进行统一规划和研究利用总部相应的职能部门需要设置的部门包括：物流研发（未来）项目开发物流实施组项目开发部需引进物流专家和销售专才，具备项目可行性及投资回报评估分析的能力、物流项目开发和新客户开发的能力物流实施组引进专业的物流项目实施人员，具备物流运作经验和质量控制的能力物流研发中心引进资深的物流专家，具备把握目标行业供应链变化趋势、研究新型物流服务模式的能力未来完善的物流部门职能需要引入人才资料来源：毕博管理咨询分析业务战略成为集货代、非贸和外包物流为一体的，国内领先的某些特定行业的国际物流解决方案提供商总结：基于远景目标的规划，将形成以货代、非贸和外包物流为主的业务组合，并以不同的业务竞争战略进行运作建立供应商联盟协作网标准化的货代服务模块建立全国性的服务网点建立领先的行业物流服务设计及实施能力发掘重点行业客户资源货代业务业务战略优化业务流程建立标准化的业务体系选择进出口业务量大且有区域辐射能力的口岸城市发展海外网络可以通过联盟的方式来建立建立销售部门，积极发展直接客户提高市场营销能力积极与承运商建立长期的战略联盟，为客户提供充分运力保证发掘消费电子、高科技电子、服装／纺织、医药／生物行业重点客户选择供应环节和加工处理环节的外包物流以加工型和管理设计型的服务为切入开发特定行业的物流解决方案采取客户跟随战略物流业务建立区域性非贸平台发展国内网络，与货代物流共享资源非贸业务增加延伸服务充分利用现有仓库资源改造成监管平台标准化业务模块推进信息化建设，建成客户管理、业务操作、管理支持、决策支持和企业门户网站无缝集成的信息平台主要任务远景目标目录项目背景新货运公司的战略－远景目标－业务战略－业务模式演进及实施步骤组织架构风险评估及资本引入目录外服货运物流发展战略和目标必须分阶段实现。业务演进经过进入期、发展期和扩张期，逐步从基础货代业务开始向物流管理集成发展以货代服务和

非贸服务为发展重点，建立物流示范案例以外包物流服务为发展重点，持续发展货代和非贸业务在货代、非贸、外包物流服务的发展基础上，逐步形成物流管理集成的能力进入期发展期扩张期现在10年5年物流服务能力－外服货运的三阶段发展－2年业务模式演进及实施步骤扩大货代／非贸业务和发展物流服务在各阶段有不同的任务货代稳步增长，客户主要转为直接客户扩大非贸平台进一步熟悉了解行业物流增值服务需求培养侧重行业某些物流服务能力与几个客户建立长期战略合作关系，并伴随其铺设网点完成改制规范业务操作扩大货代规模建立与承运商的战略联盟区域性发展非贸铺设战略网点建立直接客户关系产生潜在物流客户挖掘物流发展机会做好物流服务的示范案例2008/1--2005/1–2007/122003/1–2004/12III.扩张期II.发展期I.进入期货代／非贸稳步增长建立侧重行业的物流解决方案，包括设计和实施能力的培养大力发展行业客户，提供物流服务伴随客户全面铺设网络任务货代（空运／海运）非贸行业物流增值服务货代（空运／海运）非贸物流服务示范案例货代（空运／海运）非贸行业物流解决方案业务主要利润来源货代／非贸物流货代／非贸／物流业务模式演进及实施步骤在进入下一阶段前，需要从内部和外部的诸多因素来考虑验证整个计划，以决定计划是否要调整，例如服务、推出时间等2008/1--2005/1–2007/122003/1–2004/12III.扩张期II.发展期I.进入期内部外部客户运作目标客户的接受程度外包物流市场的形成是否完成改制是否规范了业务操作是否建立与承运商的战略联盟是否铺设战略网点是否有了物流服务的示范案例是否获得了预期中的直接客户数量是否产生潜在物流客户客户是否满意我们提供的服务和产品是否已对客户的物流运作已有了一定的了解在市场上，是否已有一定数量的企业接受物流外包的观念是否已有一定数量的配套物流服务提供商在市场上运作行业规范，法规是否初步建立是否熟悉行业物流增值服务需求是否具备侧重行业物流服务能力是否能有效监控已提供的物流服务资金准备是否充足直接客户是否占绝大多数是否与几个客户建立长期战略合作关系客户是否满意我们提供的服务和产品是否建立侧重行业物流服务客户基础行业客户是否认同外服货运的行业物流服务能力行业客户的物流需求是否形成规模行业运作环境是否完善行业协同关系网是否初具规模业务模式演进及实施步骤进入期的商业模式是积极发展货运代理和非贸业务，以建立稳定直接的客户群和标准化服务，提高运作效率为核心，并通过联盟和新建货代网络来扩大规模。同时挖掘潜在物流客户，做物流服务示范案例业务模式描述：在货代方面，业务运作以发展直接客户，与承运商建立联盟和铺设战略网点为核心。同时抓住改制的机遇，练好内功建立规范化操作的的队伍和流程，从而提高运作效率和降低成本，将规模效应体现出来，以经济规模取胜。要花大力气挖掘直接客户，为未来物流发展奠定基础。同时进一步扩大外服货运品牌的知名度在非贸方面，业务运作以与国外非贸代理建立合作关系或加入国际行业联盟为切入，挖掘直接客户，充分利用外服非贸在上海的先行有利形势扩大服务战线。提高服务质量和增加服务内容在物流方面，以货运代理客户为切入，形成一定试点物流客户，与其探索检验、包装加工、配送、运输等长期协议的可能性主要利润来源①空运和海运货代业务利润占主要部分65%非贸业务利润比重逐步增加26%物流服务及其他利润9%

主要资金投入货代战略网点铺设直接客户开发内部人员培训和后备队伍建设信息技术管理系统以及基础架构的铺设目标②到2004年底营业额翻一番，达到4.84亿人民币直接客户业务量占货代业务量的50%,物流服务的示范案例要成功扩张期发展期进入期①②：毕博管理咨询分析、所有数据均来自战略计量模型业务模式演进及实施步骤进入期的利润来源和资金投入主要集中在货代／非贸业务，物流服务的试点要注重服务质量、积累经验、培养人才服务内容目标客户业务特色指导原则货代非贸物流订舱、拼舱／拼箱、装拆箱报关、报检、报验、保险短途运输、分拨中转单证处理、缮制签发有关单证结算、退税发展货物门到门货运服务的整合直接客户二级代理通过向直接客户提供比二级代理价格低的方式，拓展直接客户基础内部流程的优化提高运作效率和降低运作成本，从而建立成本优势，同时业务做大后发挥规模效应，奠定价格优势基础与承运商联盟，长期包舱以业务功能设置为基础，以流程为导向，提高运作效率，降低成本初期不广泛开发客户，着重对有限的客户和服务进行投入，做示范对货代的直接客户进行研究，并从中找出一些潜在物流客户注重自身物流服务经验积累以对物流客户的研究为主对试点物流客户的选择要考虑未来扩展和行业物流解决方案能力的长期培养，不要只重一次性利益服装、消费电子、高科技电子、生物／医药等行业客户组织架构货代物流非贸注重多式联运整合能力和客户关系的培养，适度投资挖掘直接客户时注意将力量集中在未来的物流客户群体中网点的铺设考虑客户业务的拓张和目标物流行业客户的集中区域在线咨询打包、搬运、仓储、通关、保险特殊搬运（宠物、贵重物品、办公室搬迁等）辅助服务（找住房、学校、佣人、签证及移民、跨文化培训等）直接客户二级代理通过在线咨询和在外服人力资源企业中的宣传扩大非贸知名度与国外非贸代理建立合作关系或加入国际行业联盟为切入，挖掘直接客户以提供辅助服务为销售辅助以业务功能设置为基础，以流程为导向，提高运作效率，降低成本注重服务质量和客户关系的培养，积极投入，利用先行的有利地位寻找具有大量往返中国的客户的国外非贸代理合作利用外服人力部门企业资源，扩大影响物流服务的合作以相对轻资产型为主注重服务质量以项目组为单元进行物流项目试点业务模式演进及实施步骤第一年第二年收入总收入－3.95亿①货代－3.74亿非贸－2000万物流－160万总收入－4.84亿货代－4.56亿非贸－2340万物流－470万利润总利润－306万②货代－244万非贸－60万物流－2万总利润－440万货代－290万非贸－120万物流－40万网点铺设2个③2个物流项目增加1个④1个进入期应达到的目标应达到的目标数据来源：所有的目标数据均来自于战略计量模型①毕博外服项目组战略计量模型收入部分②毕博外服项目组战略计量模型利润部分③④毕博外服项目组本报告“新公司的战略”部分⑤本报告人力资源需求部分业务模式演进及实施步骤进入期预期在二年内完成，应采取明确的行动指导原则第二年在南北沿海地区建立建立2个业务网点在华东地区的货源地建立办事处大力发展直接客户，占50％业务总量利用客户管理系统分析客户的需求扩大货代业务规模，发挥规模效应、奠定价格优势实现货代业务的门到门服务多式联运整合能力的培养利用非贸的先行优势扩大服务战线，提高服务质量和增加服务内容推出一个新物流项目，建立物流示范案例，挖掘物流发展机会进一步了解并建立物流增值服务能力并引入物流专业人才有针对性的培养物流销售人员建立人力资源管理系统实现办公自动化加大对公司品牌的宣传建立企业门户网站、客户管理系统、办公自动化、人力资源管理系统网络客户货代业务非贸业务物流业务管理信息系统第一年在华东地区口岸城市建立2个业务网点与海外的货代企业建立联盟关系建立客户服务部掌握大客户资源，对客户资源归拢整理并进行分析标准化货代业务流程，完善业务系统，提高运作效率建立专门的销售部门，强化货代销售力量加入非贸行业国际协会，与国外非贸代理建立合作关系扩大非贸的知名度推出一个物流项目规范化业务岗位职能，建立绩效考评体系完善内部财务运作体系，建立财务管理系统与承运商建立联盟有针对性的培养货代销售人员和操作人员建立信息技术基础物理网络、改进业务系统并建立财务管理系统实现的手段战略网点（分公司）的建立以自建为主，办事处的建立通过自建、协议合作、及互为代理相结合的形式应采取的行动业务模式演进及实施步骤发展期将重点通过物流示范案例的推广和影响，在货代业务的客户中大力挖掘物流客户，形成长期稳定的行业客户的物流外包业务业务模式描述：在货代方面，业务稳步增长，运作以直接客户为主，扩大战略网点的业务量。注重对信息平台的开发和建设，逐步建立完善的客户管理系统，货物跟踪系统等，并与联盟承运无缝连接。继续以经济规模取胜在非贸方面，扩大非贸平台和业务量，扩大非贸业务地域覆盖面，根据当时市场状况适度增加服务种类，例如文档管理等。培养自己的销售队伍在物流方面，以货运代理客户为切入，深入研究行业物流需求和服务。培养相关物流服务能力和添置必要资产。与几个客户建立长期战略合作关系，提供所需的物流服务，并伴随其铺设网点主要利润来源①空运和海运货代业务利润占主要部分47%非贸业务利润比重逐步增加31%物流服务及其他利润22%

主要资金投入物流项目投资国内、国外网点铺设信息系统建设目标②到200７年底营业额达到8.3亿人民币直接客户业务量占货代业务量的80%,行业物流服务能力建立扩张期发展期进入期①②：毕博管理咨询分析、所有数据均来自战略计量模型业务模式演进及实施步骤发展期的资金投入主要集中在物流项目和信息技术的建设上，基本形成行业物流服务能力服务内容目标客户业务特色指导原则货代非贸物流已有的货代服务货物运输统筹安排和管理客户货物在途库存查询和全程跟踪服务直接客户通过提供信息化的货代服务巩固客户，将货物全程跟踪的功能作为基本货代业务之一协助客户进行运输统筹安排和管理与承运商联盟，长期包舱以业务功能设置为基础，以流程为导向，提高运作效率，降低成本包装/轻加工服务外包运输计划和管理服务外包仓储管理服务采购物流管理定单管理反向和维修物流管理，包括维修、退货过程中的回收、零部件配送、仓储、维修中心管理等环节建立行业物流服务的领先地位选择长期合作伙伴伴随客户的扩张进行网点铺设选择可在利用的物流项目服装、消费电子、高科技电子、生物／医药等行业客户组织架构货代物流非贸注重信息技术平台建设和多式联运整合能力在开展货代业务时，挖掘直接客户的物流需求，商讨可能的发展机会网点的铺设考虑客户业务的拓张和目标物流行业客户的集中区域已有的非贸业务根据市场状况增加非贸服务，例如文档管理等直接客户二级代理通过在线咨询和在外服人力资源企业中的宣传扩大非贸知名度与国外非贸代理建立合作关系或加入国际行业联盟为切入，挖掘直接客户以提供辅助服务为销售辅助以业务功能设置为基础，以流程为导向，提高运作效率，降低成本注重服务质量和客户关系的培养，积极投入，利用先行的有利地位寻找具有大量往返中国的客户的国外非贸代理合作利用外服人力部门企业资源，扩大影响物流服务的合作以相对轻资产型为主注重行业物流需求和服务能力的建立和壮大注重和客户建立长期合作关系以行业或物流服务种类为单元业务模式演进及实施步骤发展期应达到的目标第三年第四年第五年收入总收入－5.85亿①货代－5.48亿非贸－2690万物流－1040万总收入－7亿货代－6.5亿非贸－3090万物流－1760万总收入－8.3亿货代－7.67亿非贸－3550万物流－2600万利润总利润－560万②货代－310万非贸－170万物流－80万总利润－855万货代－420万非贸－260万物流－170万总利润－1260万货代－600万非贸－380万物流－280万网点增加2个③2个2个物流项目增加2个④2个2个应达到的目标数据来源：所有的目标数据均来自于战略计量模型①毕博外服项目组战略计量模型收入部分②毕博外服项目组战略计量模型利润部分③④毕博外服项目组本报告“新公司的战略”部分⑤本报告人力资源需求部分业务模式演进及实施步骤发展期预计在三年内完成，应采取明确的行动指导原则以跟随客户战略开拓2个区域性网点全国业务网点初具规模与侧重行业的几个客户建立长期战略联盟关系通过信息化货代服务巩固客户培养侧重行业物流服务能力尤其是加工处理能力结合客户需求建立加工操作中心引入专业人才，大力发展物流项目的销售能力建立知识管理系统以及决策支持系统以客户跟随战略开拓2个区域性网点大力发展侧重行业客户资源协助货代客户进行运输仓储统筹安排和管理，将直接客户业务量提高到80％培养侧重行业服务能力尤其是管理设计能力通过信息系统实现初步物流集成建立物流研发部建立与客户和战略联盟者建立信息接口，实现信息交互网络客户货代业务物流业务信息系统第四年第五年在沿海和内地的枢纽城市建立2个网点大力开发物流潜在客户分析客户的物流需求扩大战略网点的货代业务量深入研究行业物流需求和服务添置必要的资产，如车辆、仓库等加大对公司物流项目和能力的宣传建立运输管理系统及仓储管理系统高级功能，包括货物跟踪系统第三年应采取的行动实现的手段物流项目的建设可以以合资、合作的形式进行业务模式演进及实施步骤因而，在进入期、发展期及扩张期，人力资源需求应根据公司业务发展的需求来确定，需要不断吸引与培养各类专业人才2008/1--2005/1–2007/122003/1–2004/12III.扩张期II.发展期I.进入期组建专业的人力资源管理部门开始试行结合年度经营计划与预算的人力资源规划招聘重点是物流专业人员、货代直接客户销售人员、IT人员组织培训物流专业人员与直接客户销售人员试行新的绩效管理体系企业文化建设，重点是开拓创新与兼容并蓄文化的建设2003年6月底之前，新组织结构人员配备完成货代销售人员达到80货代操作人员达到137人物流专业人员达到5人员工的职业生涯规划招聘工作重点为物流项目管理人员、IT项目管理人员、非贸销售人员培训工作重点是物流项目管理人员、IT项目管理人员绩效管理的工作重点是研究对区域分公司的绩效考核体系企业文化建设的重点是“变革”，以支持组织的二次转型货代销售人员达到110人货代操作人员达到185人物流专业人员达到17人2007年12月底之前，公司组织的二次转型完成人力资源管理重点人力资源发展目标建立与运行事业部式组织结构下，总部设立人力资源管理共享职能的运营模式招聘的工作重点是各事业部的中高级管理人才及物流专业人才培训的工作重点主要是专业管理培训及行业物流培训国内最具有竞争力的货代销售队伍国内最有竞争力的行业物流研究及物流服务管理与实施队伍业务模式演进及实施步骤数据来源：所有的需求数据均来自于战略计量模型根据这个战略，到2007年外服货运的总收入将达到8.3亿人民币-外服货运业务收入（含运费）构成发展-单位：百万元年份评述货运公司的各块业务将得到稳步增长从收入来看，货代业务仍将占据绝大部分，是影响货运公司现金流转的主要因素由于运费在货代收入中约占据90%的比例，三块业务的实得收入差距没有图中显示大数据来源：所有数据均来自于战略计量模型收入部分业务模式演进及实施步骤物流与非贸业务的利润比重将逐步增大，原有货代业务稳步增长业务模式演进及实施步骤新货运公司业务利润构成发展-单位：百万元年份数据来源：所有数据均来自于战略计量模型未来五年内总资本项目投资额预计为五千五百万人民币-各年总资本（CAPEX）投入--资本投向-单位：百万元单位：百万元业务投资数据来源：所有数据均来自于战略计量模型资本投入部分业务模式演进及实施步骤总结：外服货运物流发展战略和目标必须分阶段实现。业务演进经过进入期、发展期和扩张期，逐步从基础货代业务开始向物流管理集成发展建立供应商联盟协作网标准化的货代服务模块建立全国性的服务网点建立领先的行业物流服务设计及实施能力发掘重点行业客户资源在华东地区口岸城市建立2个业务网点南北沿海地区建立建立2个业务网点在华东地区货源地建立办事处建立2个业务网点在沿海和内地的枢纽城市建立2个网点华东地区口岸城市建立2个业务网点以跟随客户战略开拓2个区域性网点全国业务网点初具规模以客户跟随战略开拓2个区域性网点分析客户的物流需求华东地区口岸城市建立2个业务网点与侧重行业的几个客户建立长期战略联盟关系大力发展侧重行业客户资源建立客户服务部掌握大客户资源，对客户资源归拢整理并进行分析大力发展直接客户，占50％业务总量利用客户管理系统分析客户的需求标准化货代业务流程，完善业务系统，提高运作效率建立专门的销售部门，强化销售力量与承运商建立联盟建立信息技术基础物理网络、改进业务系统并建立财务管理系统推出一个新物流项目，建立物流示范案例进一步了解并建立物流增值服务能力深入研究行业物流需求和服务添置必要的资产如车辆、仓库等加大对物流项目和能力的宣传培养侧重行业物流服务能力尤其是加工处理能力结合客户需求建立加工操作中心培养侧重行业服务能力尤其是管理设计能力通过信息系统实现初步物流集成建立物流研发部2003年2004年2005年2006年2007年通过信息化货代服务巩固客户多式联运整合能力的培养整合上下游供应商，协助货代客户进行运输仓储统筹安排和管理目录项目背景新货运公司的战略－远景目标－业务战略－业务模式演进及实施步骤组织架构风险评估及资本引入目录公司的战略方向对组织结构的设计提出了新的要求公司战略强化管理承运商关系的职能总部与区域性分公司之间的职责定位总部对区域性分公司的管理模式强化市场及销售职能新增提供客户咨询及处理客户投诉的职能新增物流研究、开发及实施职能组织设计的方向资料来源：详见本报告新货运公司“新公司的战略”部分组织架构远景目标建立供应商联盟协作网标准化的货代服务模块建立全国性的服务网点建立领先的行业物流服务设计及实施能力发掘重点行业客户资源强调服务及流程标准化的职能强调内部营运管理的职能因而，外服货运新组织结构的设计要遵循以下原则-组织结构设计原则--组织结构设计的考虑-新的组织结构有利于实现人力资源规范化和制度化的开发和管理能够建立“以市场为主导，以顾客为中心”的组织结构及管理能力新组织结构能够适应未来建立全国性网络的发展需要，构筑公司的网络优势新组织结构能够支持公司业务的发展，适应公司“从国际货运代理业务切入物流业务”发展的需要总经理货代业务总经理区域分公司区域分公司区域分公司总经理业务支持总经理人力资源物流战略规划信息技术财务人力资源物流市场销售规划招聘培训绩效管理资料来源：毕博管理咨询知识库、毕博管理咨询分析组织架构总经理市场部销售管理部财务部行政人力资源部区域分公司行政部操作部销售部战略规划部人力资源销售行政客户服务市场拓展营运管理部财务会计核算物流部物流开发项目组信息技术部支持性职能部门专业性营销部门标准化操作的营运管理部门项目形式的开发部门专注于销售执行和业务操作报关公司在此基础上，形成组织结构设计方案一：以职能为导向的组织结构，着眼于内部效率的提高、技术专门化和内部资源的充分利用组织架构快递公司销售业务执行的重点是在区域分公司，总公司主要是通过计划和政策制定来管理各区域分公司总经理市场部销售管理部销售行政客户服务新市场拓展营运管理部区域分公司行政部操作部销售部其他部门公司品牌宣传、市场活动策划、市场信息收集、竞争对手研究销售计划/统计、客户档案管理、销售片区划分/销售政策等客户咨询、客户投诉受理等空白销售区域的销售拓展及配合区域分公司建设工作营运规划和计划、服务模块、营运流程标准化、内部营运资源配置等区域分公司包含有销售执行、营运操作（含储运）、会计、人事、信息系统维护职能区域内的销售工作、区域内办事处的开发与建设满足本区域的货代服务需求为区域公司的业务开展提供会计、人事及信息技术服务总部相应部门对其是业务指导关系，其直线领导是分公司负责人组织架构组织结构设计方案二：以业务流程为主线，考虑不同业务之间的特色，结合共享服务的组织结构总经理非贸空运海运人力资源部战略规划部财务部信息技术部市场部物流区域分公司营销管理部营运管理部营销管理部营运管理部营销管理部营运管理部非贸物流开发项目组行政储运市场拓展客户服务市场会计核算财务行政人力资源服务共享部门以项目小组形式进行销售及实施提供“酒店式”服务的分公司按货代业务分类的营销与运营管理报关公司海运空运组织架构快递公司营运计划、服务模块、营运流程标准化、内部营运资源配置等设计方案二强调的重心是业务的流程化管理，销售业务执行主要在于各个业务单元（业务分公司），客户对单个业务的需求在一个大的部门内就可以得到满足总经理非贸空运海运区域分公司营销管理部营运管理部营销管理部营运管理部营销管理部营运管理部非贸行政储运海运空运市场部市场拓展客户服务市场公司品牌宣传、市场信息收集、竞争对手研究客户档案管理、客户咨询、客户投诉受理等空白销售区域的销售拓展及区域分公司建设工作业务单元市场活动策划、销售计划/统计、客户档案收集、销售片区划分、销售政策等总部的非贸、空运、海运业务分公司对各地的非贸、空运、海运是直线领导关系各地非贸、空运、海运包括销售、操作两类人员，业务上分别接受总部营销管理部及营运管理部指导区域分公司经理并不对本区域内的非贸、空运、海运人员形成直线领导关系定位于成本中心，提供“酒店式”服务处理地方关系为区域内公司业务开展提供会计、人事及信息技术服务为区域内公司海运、空运、非贸业务提供储运服务组织架构两种组织结构设计方案各有优劣特点优点缺点方案二方案一流程导向，比较灵活与现有组织结构相似性比较大，有利于实现组织结构变革的稳定过渡有利于根据各业务的特点制定发展策略有利于业务流程各环节之间的配合，便于实现各业务领域内的协调配合与客户之间同时存在多个客户接触部门，不利于统一公司对客户的管理与服务，也可能降低货运公司对客户的侃价能力资源的协同性相对比较差，难以实现各业务之间的资源共享各业务之间横向沟通比较难，不利于各业务之间的横向学习职能导向，利于资源整合利用在组织上可以保持与客户的单点接触，有利于对客户的管理与开发职能式的分工结构最大程度的发挥职能部门的专业效率，发挥专家管理的优势职能式结构一方面便于实现共享专家资源，另一方面便于在公司整体上进行其他资源的优化调配与现有管理体制差别比较大，该组织结构的实施可能会对原有体制下的人员及公司文化带来比较大的冲击职能导向的组织结构对部门之间的沟通需求比较高，可能会影响业务效率组织架构同时，根据战略的要求及组织诊断的结果，新的组织架构需要强化的职能部门有人力资源、财务及信息技术部门，同时还需建立战略规划及物流部门总经理人力资源部战略规划部财务部信息技术部物流物流开发项目组会计核算财务行政人力资源人力资源规划、招聘、培训、人员绩效管理、薪资规划等文书、企业档案管理、行政用车管理、办公用品、设备管理等企业战略规划、战略项目开发与管理、质量管理筹资、投资、资金、信用管理、财务预算等应收、应付、报销、成本核算、总帐、税务等信息系统规划、开发、维护以及信息系统软硬件采购等物流行业研究、原有货代客户研究、物流客户及物流项目开发等物流项目的实施与管理其他部门组织架构如果考虑在货运公司建立初期，由外服通过共享方式承担货运公司的部分职能，项目组建议把人力资源、财务及信息技术的部分功能由外服公司协助管理，但相应的决策工作仍由外服货运完成总经理人力资源财务部信息技术财务会计核算行政人力资源在人力资源方面，绩效考核，人力资源规划及薪资等职能与业务及公司发展战略结合较为紧密，因此暂不建议由外服公司协助管理，而档案管理，前期招聘及培训等职能由于外服货运在这些方面的能力较为薄弱，可以考虑利用外服的力量来协助管理财务及会计的大部分功能设置在货运公司，而筹资则由外服公司帮助完成，但决策权仍保留在外服货运外服货运的原有信息技术投入人员不多，人员能力较多地集中在业务系统的开发上，因此可以考虑把信息技术的硬件建设及维护以及信息技术服务热线功能托管给外服公司，而业务软件的开发及维护可以交给外服货运信息技术人员，管理软件的实施及维护可以借用外服公司的信息技术力量硬件建设与维护软件开发及维护信息技术热线服务完全由外服承