汾酒案例研究

目录一、汾酒历史发展逻辑二、汾酒品牌战略分析三、汾酒产品结构分析四、汾酒区域战略布局五、汾酒渠道模式分析六、汾酒组织结构分析1一、汾酒历史发展逻辑山西杏花村汾酒集团有限责任公司是国家520户重点企业和山西省12户授权经营企业之一，是全省“513”工程农产品加工龙头企业。拥有“杏花村”、“竹叶青”两个中国驰名商标，据世界品牌实验室发布的2011年度《中国500最具价值品牌排行榜》，“杏花村”品牌价值以65.49亿元位列第194位，是山西省唯一上榜品牌。汾酒文化源远流长，和华夏文明、黄河文明、晋商文化同根同源、一脉相承。汾酒是中国白酒产业的奠基者，是传承中华五千年酒文化的火炬手，是中国白酒酿造技艺的教科书，是中国白酒发展历史的活化石，“国酒之源、清香之祖、文化之根”的历史定位当之无愧，“中国酒魂”实至名归。

3一、汾酒历史发展逻辑

被评为“山西十佳旅游景点”，展现了公司酒文化的独特魅力。1997年1995年杏花村商标被国家工商局认定为国家驰名商标。公司开发出高档30年陈酿--青花瓷汾酒，挺进高档酒市场，重塑了中华汾酒品质卓越的良好形象。2002年“毒液”事件，经过一些竞争对手煊染和有些媒体不负责任的报道，对杏花村汾酒（集团）公司，乃至整个山西酿酒业都造成了严重负面影响。1998年省政府对国有资产实行授权经营，公司改制为山西杏花村汾酒集团有限责任公司。销售额突破百亿规模。2012年

山西杏花村汾酒厂改组为杏花村汾酒（集团）公司。

组建山西杏花村汾酒厂股份有限公司，并公开上市发行，全国第一家白酒上市企业。1993年4一、汾酒历史发展逻辑汾酒文化有力复苏人力资源战略实施科技研发扎实推进内部管理不断夯实市场营销步步为营5一、汾酒历史发展逻辑市场营销步步为营。大力推行渠道扁平化管理、实施深度营销、掌控核心终端产品结构持续优化积极推进经营产品向经营品牌的重大转变销售业绩和品牌形象大幅提高。同时公司高层集体行动展开了一系列高效的公关、慰问、推介活动在政府、部队、大型企事业单位中产生了积极影响。汾酒文化有力复苏。2010年汾酒成功实施了文化力向销售力和品牌力的两个转化。人力资源战略实施。对职能部门领导岗位、分厂厂长等重要岗位实行竞聘上岗。建立了充满活力、能上能下的用人机制。同时下放职权激活层级管理采用了“谁用人、谁提名、谁考核”的灵活用人机制。加强各类人才的储备和培养与清华大学、山西大学、江南大学等名校深度合作联手育人。初步建立起了符合现代企业管理制度要求的人力资源管理体系，为汾酒集团的跨越发展提供了强有力的人才支撑。

科技研发扎实推进。加强基础研究与中国农科院作物所联合开展“竹叶青酒功能与活性成分研究”与中国人民解放军总医院等开展了竹叶青酒人体功能试验。加强科研力向生产力的转化，研发出至尊国藏汾酒、醇柔老白汾酒、封坛老白汾酒、国酿竹叶青酒、精酿竹叶青酒、特酿竹叶青酒等新品并成功上市。集团公司被授予山西省质量大奖、科技创新优秀团队等殊荣。内部管理不断夯实。以加强劳动纪律、工作纪律、工艺纪律等“三纪”为重点以工作的制度化、标准化、规范化、流程化等“四化”为抓手使细节化管理工作不断向纵深推进。同时积极推行不怕困难、不怕惹人、不负众望、不辱使命的“四不”精神强化目录一、汾酒历史发展逻辑二、汾酒品牌战略分析三、汾酒产品结构分析四、汾酒区域战略布局五、汾酒渠道模式分析六、汾酒组织结构分析6二、汾酒品牌战略分析1汾酒的品牌核心价值体系2汾酒的3大品牌要素3

汾酒的品牌战略1汾酒的品牌核心价值体系二、汾酒品牌战略分析传承国宝清香久远使命用心酿造诚信天下核心价值观清香汾酒文化汾酒绿色汾酒经营理念打造世界酒文化第一品牌愿景2汾酒的3大品牌要素核心战略定位基本发展观基本指导思想以“国酒之源、清香之祖、文化之根”为形象表述，以“打造全产业链，绿色酿酒企业，用清香、文化、绿色汾酒酿造纯净生活”为实质内涵。以产品和生产导向面向市场和客户导向，以“经营产品”向“经营品牌和文化”为转变方向以“把汾酒打造成具有国际影响力、核心竞争力、最具文化力”的山西名片、打造成“世界酒文化第一品牌”、加快产业发展与资本运作有机结合为目标追求二、汾酒品牌战略分析通过对汾酒品牌资产的检视，汾酒集团提出了200亿元甚至是500亿元的销售目标，并提出要把汾酒打造成为世界第一酒业品牌，利用历史和文化的品牌优势，最终把汾酒集团打造成一个创新、诚信、开放、基业长青的跨国的酒业集团。4汾酒的品牌战略

汾酒的主销品牌包括：杏花村、汾酒、竹叶青三个，其余包括啤酒、葡萄酒等；多品牌运作：分别占领高、中、低价格带，品牌认知清晰；多品牌运作有利于降低企业风险、扩大品牌影响力，拉升整体销量，提高市场占有率；

同时多品牌运作所带来前置性投入的加大，在一定程度上制约企业资金链，影响企业运营。二、汾酒品牌战略分析汾酒汾酒竹叶青青汾特制保健白汾国藏···三春杏花村精制一坛香陈酿····杏花春系列其它目录一、汾酒历史发展逻辑二、汾酒品牌战略分析三、汾酒产品结构分析四、汾酒区域战略布局五、汾酒渠道模式分析六、汾酒组织结构分析11三、汾酒产品结构分析13三、汾酒产品结构分析三、汾酒产品结构分析高中低高中低老白汾青汾转变从金字塔型向橄榄型转变，重点做老白汾、青花瓷等中高端产品。省内以20年陈酿汾酒为主，省外以青花为主，主要是30年青花汾酒。公司为了更好的放量，又增加一款20年青花汾酒，但没有重点推荐。竹叶青是从销售收入1.4亿起步，做到今年4-5个亿，公司目标是争取在2015年超过15个亿，做好的话力争到20个亿。竹叶青的毛利没有汾酒高，目前需要解决消费者定位的问题。未来要进一步明确产品定位和市场定位。

山西黑龙江吉林辽宁河北福建江西安徽湖北湖南广东广西河南内蒙古陕西宁夏甘肃青海四川贵州云南西藏新疆山西20年陈酿汾酒30年青花汾酒目录15一、汾酒历史发展逻辑二、汾酒品牌战略分析三、汾酒产品结构分析四、汾酒区域战略布局五、汾酒渠道模式分析六、汾酒组织结构分析四、汾酒区域战略布局16山西省内除汾酒外，缺乏强势品牌，相对较为知名的有汾阳王、梨花春和恒山老白干等少数几个品牌基本以中低端路线为主，是在营收、品牌还是渠道各方面均无法与汾酒抗衡，难以撼动汾酒省内垄断地位。汾酒在省内已实现渠道全覆盖，一级地市级经销商全品系代理，二批商基本是县级，紧接销售终端。合理的利益分配机制保障渠道商利益，渠道日趋扁平化。下阶段工作是精细化耕作，完成渠道的充分下沉，晋北少数地级市尚未形成优势市场。困扰公司很久的窜货问题大为改善，条形码等识别技术都已具备，对销售人员的考核逐步细化，销售人员薪酬激励机制也在改善，对经销商违规的处罚力度不断加强。四、汾酒区域战略布局17省内市场较之洋河，何如？洋河和汾酒作为二线白酒的代表公司，许多方面有相似之处：一、在省内具有垄断地位，大本营市场稳固，省内营收占比60%-70%；二、品牌力强大，具有泛区域化甚至全国化市场拓展的能力。对比汾酒和洋河省内收入情况，11年汾酒省内实现营收27亿，洋河省内收入80.6亿，汾酒仅相当于洋河三分之一。增速方面汾酒也持续低于洋河，11年汾酒省内收入增速39.6%，而洋河达到58.1%，增速差距环比有所收窄。四、汾酒区域战略布局18对比山西省和江苏省历年GDP及增速，11年山西省GDP1.12万亿，相当于江苏省22.8%，人均GDP大概是江苏省一半，两省经济总量对比基本与两家酒企省内收入相称。10-11年山西省经济增速略高于江苏，且晋商文化源远流长，将进一步提振汾酒消费升级潜力。综上所述，我们认为随着山西省白酒消费水平的不断提高和汾酒经营能力的好转，山西市场的后发优势将逐渐显现，汾酒和洋河省内营收增速差距将有望继续缩小，汾酒也有潜力复制洋河省内高速成长轨迹。四、汾酒区域战略布局19泛山西市场空间巨大，挟优势品牌逐步发力汾酒省外拓展重点在环山西区域市场，主要包括内蒙、北京、河北、河南、陕西，其中大部分省份销售已经突破亿元大关，公司下一步目标是将亿元市场（山东、河南等）培育成2亿甚至5亿市场，将南方一些省份打造成亿元市场。省外市场配套渠道也逐步改善，未来会投入更多人力和物力，提供相关的政策支持，逐渐实现渠道扁平化，同时公司加大对省内外窜货现象的打击力度，稳定价格体系。广告配套营销方面原来是央视为主，由于现在央视黄金时段不让做白酒，部分转为对主要地方卫视王牌栏目进行赞助，如北京台的档案节目，地方卫视的整点报时等。四、汾酒区域战略布局20白酒消费酿造南北有别，利好清香酒省外扩张由于对窖泥和气候的要求较高，浓香酒和酱香酒的传统酿造区域以黄河以南为主，历史上南方经济发展落后于中原地区，水土保持较好，潮湿性气候也有利于窖泥中微生物的滋养。故在中原和北方地区历史上更习惯消费清香型白酒，如二锅头、汾酒和老白干酒均有较高知名度和市场份额。北方酿酒企业相对较少，很多省份也缺乏本土强势品牌，纵观各大型酒企，四川和安徽省白酒品牌最多，贵州、江苏湖南和湖北次之，而反观黄河流域及以北地区白酒品牌则比较稀少。以环山西市场为例，河南市场本土品牌有宋河、宝丰、杜康等，山东则是景芝、扳倒井和兰陵，河北有老白干、刘伶醉和板城烧锅，大部分都是二线或区域化品牌，对优势品牌的抵抗力总体低于南方各省，利好汾酒省外拓展。目录21一、汾酒历史发展逻辑二、汾酒品牌战略分析三、汾酒产品结构分析四、汾酒区域战略布局五、汾酒渠道模式分析六、汾酒组织结构分析五、汾酒渠道模式分析22销售逐步向深度分销转变，销售效率有望提升公叵癿销售力决定二一个公叵癿销售体制和管理体制癿效率。国内白酒行业癿销售体制随着供需状况癿发化而逐步演发，按渠道癿发换基本可以归类为供销时代（1995年以前），买断时代（1995年-2000年），终端为王时代（2000年-2004年），消费者为中心时代（2004年至今）。白酒行业癿销售体制从单一批収全面走向复合型多元化模式。特别是在洋河将原来在快速消费品领域广泛应用癿深度分销模式引入其销售模式之后，白酒厂家对销售终端癿直接掌控成为销售有效性癿兰键，以消费者为中心癿深度分销模式在白酒行业内部开始扩展。五、汾酒渠道模式分析23山西汾酒由二历史原因，其销售体制的发展落后于行业的平均水平，公司在2001-2008年逐步发展大规模的工商联合开发品牌（类似于买断时代），在这种模式的初期为公司带来了较快的销售规模的增长，但在后期该种模式已经不适应行业的发展和消费者需求的发化，寻致市场混乱、串账严重，价格体系崩溃，公司2008年销量和收入大幅度下滑。工商联合开发的买断模式已经完全落后于白酒行业整体的发展水平,公司于2008年开始全面的销售体制改革，主要内容包括：

将原来工商开发商全部转为经销商，基本统一了市场上同类产品的售价，使市场销售体系恢复正常；将原来工商联合开发的品牌数量进行压缩，淘汰收益较差的品牌可以减少公司同类产品之间的竞争，有利于主要品牌的做大作强；公司统一供给开发品牌的原酒供应价格负责所有产品包括开发品牌的包装材料的制作和供应。此此保证了市场上公司产品癿产品货量和包装货量，产品货量参差不齐的现象出现较大癿好转。五、汾酒渠道模式分析242008年完成初步的改革之后，公司的销售迅速实现回升，2009年的销售收入就恢复到了2007年的水平。2009年在改变消原来的工商联合开发模式之后，近两年公司继续对公司的销售体系进行改革和改善，向着目前行业内部最有效率的深度分销模式转发，到2012年公司的销售模式转变效果如下：省内基本实现深度分销和对终端的控制。目前省内有40多个一级经销商覆盖到所有地级市。每个地级市设有一个城市经理，并有200多人跑终端进行市场维护，并在11年实现终端人员覆盖至省内所有县级区域。；省外市场仍以经销商代理为主，逐步从省级代理向地级代理过渡，深度分销仍需发展。省外按照市场成熟层次和収展潜力现分为北京、陕西、河南、山东、广东、内蒙、上海、江苏、天津、河北、辽宁11个省区，和东北、华中、东南、华南、西北、西南6个大区。经销商从原来的省级总经销过渡至地级区域代理。五、汾酒渠道模式分析25随着公司对销售体制改革的深入以及深度分销模式的逐步应用，公司的销售人员数量不占总员工的比重近几年来获得逐步癿提升，从2007年的169人增加到2011年的702人，占比也从4.2%上升到10.7%。26五、汾酒渠道模式分析公司目前的销售体制虽然较前几年有了较大癿改善和提升帮助公司实现较快的市场开拓和较高的业绩增长，但公司目前的销售体制从效率来讲不目前洋河股份等较为先进的深度分销体制仍有较大的差距，我们认为通过进一步癿深度分销体制癿运用，公司未来在以下两个方面将有突破可能：

省内市场癿持续深化带来收入的持续提升；销售费用管理和使用效率的提升将帮助公司开启2013效益年。五、汾酒渠道模式分析27深度分销体制在山西省内持续深化，省内销售有较大提升空间目前国内深度分销最为成功的是洋河股份，通过其在基地市场江苏省的市场深耕，其2011年在江苏地区的销售收入达到80.5亿元，而山西省也是公司的基地市场，2011年贡献的收入为27亿元。我们认为虽然汾酒目前在山西省内的市场占有率仍低于洋河股份，但从品牌优势角度看，汾酒在山西省内不其他地产品牌相比具有绝对优势，类比山西和江苏的人口规模以及人均GDP，我们认为未来通过深度分销体制的持续公司在山西省内的收入有望增长到40亿元左右，为公司未来收入增长提供助力。五、汾酒渠道模式分析28销售体制效率提升开启公司效益年随着公司销售体制改革的深入，销售费用的使用效率有望逐步提升。自2010年新一届高管团队上任之后,公司就以规模、效益和销量三项作为对公司业务发展要求。另一方面，我们类比较为相近的一线白酒的销售费用率，现在公司20%上下的销售费用率仍处于较高的水平，特别我们可以看到公司与深度分销体制实施最为成功和彻底的洋河股份相比，我们认为随着公司深度分销模式的逐步推广和深化，以及公司销售体制改革带来销售费用使用效率的提高，预计2013年之后销售费用率可能会出现一定幅度的下降。五、汾酒渠道模式分析29五、汾酒渠道模式分析30目录31一、汾酒历史发展逻辑二、汾酒品牌战略分析三、汾酒产品结构分析四、汾酒区域战略布局五、汾酒渠道模式分析六、汾酒组织结构分析六、汾酒组织结构分析32集团公司上市公司定制商集团部分品牌自主品牌定制品牌销售公司出口公司片区经理总经销商二批经销商大区经理（华北、华东、华南、华中、西南、西北、东北、东南、竹叶青九个大区）片区经理（省级）一批经销商（地级市）定制商（自有渠道）商超餐饮商超餐饮商超餐饮团购团购省内省外组织架构上：原来省内公司采取的是“销售公司—总代—区代”的渠道模式；改革后省内市场建成“片区经理—总经销商—二批经销商（地市级）”三级网络。公司通过增加销售人员加强了对下游渠道的管控。六、汾酒组织结构分析33渠道上：从60多个省代到现在全国600多个一级代理商，厂商与客户之间建立了利益与责任的互换机制，渠道扁平化，市场稳定性得到增强、应变能力倍增，另外加强厂商的直供能力，确保费