《人寿保险公司薪酬管理问题研究8000字（论文）》

人寿保险公司薪酬管理案例分析报告TOC\o"1-3"\h\u10014引言 3958一、相关概念界定 320779（一）薪酬的概念与作用 31705（二）薪酬管理的概念与原则 530160二、太平人寿保险公司薪酬管理现状 632427（一）公司简介 64501（二）太平人寿保险公司薪酬管理现状 632532三、太平人寿保险公司薪酬管理存在的问题 730673（一）薪酬体系缺乏公平性 728186（二）薪酬结构缺乏激励性 815669（三）缺乏科学的职位评价体系 932690（四）缺乏有效的绩效考核制度 96078四、改进太平人寿保险公司薪酬管理的对策 109281（一）做好薪酬调查工作 1026419（二）引入全面薪酬体系 1029083（三）建立科学的职位评价体系 1129337（四）建立科学的绩效考核体系 12298五、结论 122629参考文献 14

一、相关概念界定（一）薪酬的概念与作用薪酬，正如其名称所示，是薪与酬的有效结合，也是员工工作后得到的物质与精神酬劳的组合。其中，“薪”一般是以物质金钱为主要劳作报酬，来计量员工的努力，而“酬”就是以精神补偿与精神激励为主要报答方式（周鸿勇，2018）。在公司里面，员工经常执行组织或公司要求的劳作任务，然后得到对应的酬劳，包括了外部补偿形式和内部报酬形式。从薪酬特定的形式来说，外部薪酬指的是公司人员能够得到的各种各样的薪资与福利，其中包含了工资、奖金等。内在薪酬是对员工内心精神世界的支持、安慰、表扬等，利用各种管理模式、激励手段与表扬方式，使得员工可以达到对应的精神愉悦与心理满足（丁华峰，2018）。对于公司来说，薪酬就是公司参照公司人员的知识与技术质量，利用绩效评估方式，给予公司人员工作上的报酬，对于公司人员来说，薪酬是其付出了劳动与时间等，为公司带来了一定的利益与价值，获取的报酬。一方面，工资是公司给员工的收入，但它也是公司的一种工作支出，它代表着公司与员工之间的利益交换。这对于公司及其员工非常重要，并且在社会中也发挥着作用。因此我们可以从公司、员工与社会三个方面来分析薪酬的作用。（1）薪酬对员工的作用薪酬能够给予员工工作激励、给予员工经济生活保障。经济生活保障方面的作用：员工努力工作，付出体力和脑力等等。公司的员工，是公司工作因素的提供者，公司必须提供足够的报酬，然后员工才能继续工作。员工需要各种生活必需品，来满足他们的基本需求，能够利用这种形式得到补偿。只有通过支付工资，公司人员才能购买可持续再生所需的产品。另外，员工还必须付出一定的费用，花费在部分教育与技能提升等上面，还要在生活享受与生活放松上花费一定的成本（林王武，2017）。激励作用：激励公司员工的最有效方式是奖励物质利益。对于公司人员来说，其生活回报是提升其满意度的基本方式。利用各种各样的经济酬劳方式，公司将薪酬与员工付出给公司的劳动力贡献相关联，从而使薪酬发挥其激励作用。（2）薪酬对公司的作用薪酬可以为公司与投资者提供可预测的资本收益。公司雇用员工进行生产与运营，薪酬是支撑劳动力所需的一种基本成本。在扣除成本后，薪酬的支出能够为公司带来更多好处，员工创造的附加值就是公司招聘员工，并投资与工作相关的要素的原因。因此实际上，薪酬在公司的保值增值上发挥了作用。公司将员工薪酬作为激励杠杆进行投资，以最大化公司产生的利润（吴翠媚，2016）。（3）薪酬对社会的作用从社会方面来说，工资能够在劳动力资源分配上发挥其作用。作为劳动力价值的标志，工资不但会影响供求关系，还会影响工作流程。如果某一地区、部门、行业或岗位的劳动力资源稀缺，工资就会增加，这将有利于其他地区的人力资源，向缺少劳动力的地方转移，这样有助于劳动力资源的再分配，使其渐渐变得平衡，反过来也是这样的道理。薪资的作用，还可以对劳动力资源的最佳配置，产生动态影响，而动态的薪资调整，也可以改变公众对职业的看法，将影响社会求职者的就业意愿与方向（刘畅，2019）。（二）薪酬管理的概念与原则薪酬管理是指在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬水平、薪酬构成、薪酬策略、薪酬结构进行确定、分配和调整的动态管理过程。作为人力资源管理的重要组成部分，薪酬管理的主要内容包括薪酬目标、薪酬体系、薪酬结构、薪酬制度等。虽然各企业的薪酬管理具有特殊性，但薪酬管理工作的进行需要遵循以下几个原则：（1）补偿性原则。员工为在工作中付出了精力、时间、汗水，为企业做出了一定贡献，企业要为员工的劳动做出补偿，包括衣、食、住、用、行。（2）公平性原则。企业在进行薪酬管理时除了考虑员工的绩效、能力等因素外，还应关注同行竞争性及企业内部一致性等，从而制定内部、外部、个人都认为公平的薪酬。（3）透明性原则。虽然企业薪酬管理具有保密性，但整体薪酬方案应对全部员工公开。（4）激励性原则。企业薪酬管理应与员工工作绩效和贡献直接挂钩，从而起到激励员工的作用。（5）竞争性原则。企业的薪酬管理必须在同行中具有竞争力，以便帮助企业留住优秀人才。（6）经济性原则。企业薪酬管理要与企业战略发展紧密相连，要做到企业投入和员工产出相平衡。（7）合法性原则。任何形式的薪酬管理都要符合国家的法律规定和当地的相关要求。二、太平人寿保险公司薪酬管理现状（一）公司简介太平人寿历史悠久。2001年11月，中国保险(控股)有限公司(2009年6月更名为中国太平保险集团公司)以太平人寿保险的名义全面恢复国内寿险业务。太平人寿是中国第六家全国性的人寿保险公司。目前，公司注册资本100.3亿元，总部设在上海。（二）太平人寿保险公司薪酬管理现状太平人寿保险公司根据自身的实际情况，在明确人员分工和指责的情况下，制定了较为合理的组织结构，公司主要分为销售部、客服部、采购供应部、人力资源部、物流部、供应部和财务部七个部门，不同的部门有着不同的职责。随着公司的发展，公司的规模也在不断来扩大，员工数量增加到了目前的895人，这些人员的学历水平、年龄等都呈现一定的问题。按照学历来看，公司拥有大专学历的员工占到三成左右，拥有本科及以上学历的员工占到四成以上，其中，拥有硕士学位的员工仅占5%，此外，高中/中专、初中及以下学历的员工分别占到15%和5%。从年龄来看，公司员工的平均年龄为35岁，总体来说，员工年轻较轻，大部分员工都是八零后和九零后，七成以上的员工不高于四十岁，这些员工，工作也较为热情，而且注重创新，给太平人寿保险公司带来了新的活力。为了留住这些员工，并吸引更多优秀的人才加入，公司制定了较为完善的薪酬管理体系，不同岗位的员工适用不同的薪酬制度，比如综合职员包括负责行政、财务等公司内部的内勤人员，业务人员等，实行以岗位工资为主，负责与客户进行沟通的销售人员则实行岗位工资加提成，以便进一步激发员工的工作积极性。公司具体的工资情况如下：综合职员工资=岗位工资+技能工资+工龄工资+补贴+奖金；业务人员工资=岗位工资+技能工资+工龄工资+补贴+提成。但是这种薪酬制制度虽然满足了公平性的原则，但涉及的内容较为狭窄，没有加入绩效考核的内容，无法充分激发员工的主观能动性。因此，需要对现有的薪酬体系进行完善。表2.1综合人员与业务人员的薪酬占比项目部门部门工资总额(元)各部门工资总额占比(%)综合人员财务部24352.007.61办公室6432.002.01人力资源部5984.001.87采购供应部9792.003.06客服部36224.0011.32物流部17568.005.49业务人员销售部219648.0068.64通过对公司薪酬满意度的调查发现，公司员工对薪酬的满意度不高，其中不满意的占比高达59%，非常不满意的占16%，远高于非常满意和满意度之和，几乎被调查的100名员工中只有一个人非常满意。同时，员工对薪酬结构也不满意，大部分员工表示薪酬结构从10%到30%的范围最为合适。在对薪酬水平的满意度调查发现，只有6%的员工表示满意，28%的员工表示一般，不满意的高达52%，而非常不满意的比例也不低，占28%。在对薪酬的公平性满意度进行调查发现，认为不公平的员工占被调查人数的53%，认为非常不公平的占28%，只有19%的员工认为公平或者基本公平三、太平人寿保险公司薪酬管理存在的问题（一）薪酬体系缺乏公平性薪酬制度是由公司根据员工付出的劳动，包括工作的复杂度、精确度、负责大小、劳动条件等因素，将各类工作内容按薪酬划分等级，按职位体系确定薪酬标准的一种制度。在日常工作中，员工在衡量自己的薪酬回报与自身付出之间的关系时，更多的是关注横向比较的平衡，而不仅仅关注自身的水平，一旦员工认为，部门分配不均，薪酬差距过大，不公平公正，就会造成员工心理落差，引起员工不满，人员流失。太平人寿保险公司目前采用的是职位薪酬体系，薪酬与职位直接挂钩，基本上不考虑人的因素，即只要从事同样的职位工作，就能获得与工作内容相对等的报酬，不论人的能力差别有多大。按职位体系制定的岗位工资占据了员工固定工资的绝大部分，企业没考虑员工超出本职位要求的工作能力后的薪酬标准，员工要想获得更高的报酬，必须从事更高的职位。这使得太平人寿保险公司员工过于急躁，拼命追求更高的岗位，忽略了本职工作能力的提升。而太平人寿保险公司的职位晋升渠道有限，晋升机会较少，而同工同酬使员工产生了强烈的不平衡心理，大部分员工晋升无望，就会选择离职，加剧了公司的员工流动性。此外，太平人寿保险公司的薪酬体系是在公司成立之初设计制定的，一直以来未能及时根据市场现状进行调整，也缺乏薪酬的市场调查，其薪酬水平逐渐在同行中丧失了竞争力。（二）薪酬结构缺乏激励性在研究薪酬结构和人心理的基础上，波特和劳勒等人发现了员工激励程度与工作绩效的关系，认为工作绩效的提升以及工作目的的实现，依赖于充分的员工激励程度。要想保障员工工作积极性的激发，企业需要明确员工的工作目的，并对其努力程度等进行评价，并提供其满意的薪酬标准，使其可以充分发挥自身的主观能动性来确保绩效目的的实现。太平人寿保险公司目前采用的职位薪酬体系，根据职位高低来制定薪酬水平，薪酬制度根本无法体现薪酬和工作绩效之间的联系，除了销售人员外，综合人员的薪酬百分之七十都是岗位工资，可变动的薪酬部分所占比例较少，使得同岗位的员工薪酬差别不大，对于相同岗位的员工来说，整体工资基本上差不多，相对整体工资而言，浮动工资基本上可以忽略不计，使得薪酬结构缺乏充分的激励性。为了了解员工对薪酬结构的满意程度，本文还对公司的部分员工进行了问卷调查，调查结果显示，员工对公司的薪酬管理满意度普遍不高，仅有为数不多的几名高层管理人员对公司的薪酬较为满意，但公司的基层管理人员、销售人员以及技术人员等，大多对公司的薪酬管理不太满意，尤其是销售人员，其薪酬虽然由岗位工资和提成构成，但是提成较少，岗位工资所占比重过大，导致其工作积极性受挫。被调查的员工中仅有12.77%的员工认为现行的薪酬管理具有激励性，认为薪酬激励不足的人员占到了被调查员工的一半以上，这足以可见，公司的薪酬制度还存在或多或少的问题，对大部分员工来说，缺乏激励性，很多应聘人员看到这样的薪酬标准，也失去了进入工资的积极性，部分优秀员工甚至因为不满公司的待遇而选择跳槽或者离职。（三）缺乏科学的职位评价体系太平人寿保险公司虽然采取的是职位薪酬体系，但缺乏对职位的了解，职位分析也不够准确，公司没有制定详细的职位说明书，使得职位评价不够规范和系统，相应的评价结果自然缺乏说服力，而且公司的人力资源管理部门的员工也没有掌握好职位评价的技术，这些都导致薪酬体系的制定缺乏职位参考，从而丧失了基本的科学性和合理性。公司在制定人员次薪酬标准方面，主要依赖于公司高层管理人员，但是这些人员在制定薪酬的过程中主要依靠自身的经验，存在主观随意的问题，在缺乏参考指标的情况下，高管制定的薪酬标准带有明显的个人主观意愿。受这种评价的影响，员工开始刻意讨好主管，试图让自己给主管留下好的印象，以方便日后的职位晋升，员工将自己的精力和时间花在与主管建立友好关系上，而不是自己的能力提升上，不利于个人和公司的长远发展。这种不正常的薪酬制度让更多有能力的员工产生了极大的不满，跳槽现象较为严重。（四）缺乏有效的绩效考核制度目前，太平人寿保险公司的薪酬管理体系主要由公司的人力资源管理部门来制定，改变了原先经验主义和主观随意性的问题，开始实施综合的绩效考核机制，也就是根据员工每月(每季度)完成的工作量、工作质量、工作指标、工作能力等各项因素来评价员工的绩效，将员工的绩效考核成绩与薪酬挂钩，从而使得每个员工的薪酬水平符合其绩效考核的结果。但是在这方面，公司的绩效指标设计还存在不科学的问题，导致最后的结果缺乏信服力。而且在开展绩效考核之前，没有及时通知到所有的员工，部分员工甚至蒙在鼓里，部分一线主管在实施绩效考核的过程中没有与员工进行充分的沟通，其也没有接受员工有关绩效考核的反馈等，其中，部分员工无法根据这些指标来进行努力，改善自己的业绩水平，只能被动接受这种考核方式，从而无法朝着加薪晋升的方向努力，自然对公司的绩效考核不太满意。为了了解员工了解公司绩效考核指标制定的动力情况，笔者对部分员工进行了调查，结果显示，八成的员工向全面了解自己的绩效指标。此外，员工的收入也不是完全与绩效考核结果相关系，岗位工资占比依然较大，从而导致绩效考核的有效性没有得到充分发挥。另外，绩效考核缺乏结果反馈环节，员工不清楚自己的业绩情况，也就无法做出相应的改善行为，以便获得更高的报酬。总之，公司的绩效考核效果极不理想。四、改进太平人寿保险公司薪酬管理的对策（一）做好薪酬调查工作国家制定了劳动力最低薪酬制度，各地会根据自身的实际来制定最低薪酬标准，如果一家企业给员工的薪酬没有得到这一标准，将被认为是违法的，如果一家企业的员工薪酬没有得到该地区劳动力市场的平均价格，将被认为薪酬水平缺乏竞争力，这将不利于公司吸引优秀人才。因此，太平人寿保险公司应根据市场调查结果及公司的发展战略目标来制定薪酬，薪酬水平不仅要高于社会劳动力市场价格，还应高于同行业、同地区或同等规模企业中类似岗位的薪酬水平，该薪酬水平还应符合公司的实际，以便实现内部、外部的公平。目前，太平人寿保险公司内部有管理人员、技术人员和销售人员等不同岗位的员工，对此，应设置差异化的薪酬体系，最好针对不同员工设计不同的薪酬体系。比如针对高级管理人员设置岗位津贴，满足高级管理人员的薪酬水平，同时平衡不同高级管理者之间的差异；针对销售人员设置绩效工资标准，即销售人员入司后按照劳动合同约定设置除正常工资标准之外的绩效工资约定，按照约定，绩效工资按照每季度的销售任务来发放，若未能完成任务，则绩效工资不予发放，若能完成任务，正常发放员工绩效工资，超额完成任务，则除正常绩效工资外，给予其他奖励。（二）引入全面薪酬体系为更好的发挥薪酬的作用，要实施全面薪酬制度，将员工的薪酬增长与其能力和业绩挂钩。在引入全面薪酬体系时，太平人寿保险公司可以这对骨干员工和核心员工等，采取制定员工股票选择计划、内部退休计划等中长期激励手段，从而使得这部分员工树立与公司共同发展的目标，这部分员工在努力获得高工资的基础上也基本上实现了组织绩效的提升。这不仅可以反映公司对员工的重视，而且还可以让员工产生成就感和归属感，从而将企业当成家，来促进企业战略目标的实现。对于一般性员工，太平人寿保险公司要想留住这些人员，就需要充分根据人员的能力和业绩水平等来制定薪酬标准，不能让这些人员赶到委屈或者不满，这就需要公司在制定科学合理的绩效考核制度的情况下，将绩效考核的结果与员工的薪酬挂钩，减少岗位工资在整体工资中所占的比重，从而让员工有动力通过努力去提升自己的薪酬水平。在引进全面绩效体系的过程中，非经济性报酬也是不可忽略的重要内容。太平人寿保险公司需要从软件和硬件两方面入手，在为员工提供满意的薪酬标准的基础上为其营造一个良好的工作氛围，使其可以轻松自在、舒适和谐地工作，充分施展自己的才能，帮助企业提升业绩水平。全面的薪酬体系需要包括全面的福利政策，太平人寿保险公司需要高度重视福利项目的设计，增设符合公司特色的福利项目，比如采暖补贴、住房补贴(提供住宿)、员工培训、社会保险、带薪年假、员工旅游、员工体检、员工俱乐部活动等，进一步增强员工的归属感。具体福利项目可以包括如下表4.1所示的内容，此外，公司还可以根据公司的世界情况以及员工的需求增设更多的特色福利项目。表4.1太平人寿保险公司福利框架模式(2016年)法定福利特色福利生活福利法定基本养老保险企业年金福利体检失业保险医疗保证待遇、生育医疗报销采暖补贴工伤保险骨干员工福利假期丧葬抚慰金法定医疗保险团体人身意外伤险及附加医疗保险新婚贺金生育保险境外人身意外伤害及附加医疗保险生育贺金住房公积金出行人身意外伤害保险应届毕业生住宿补贴法定假期外籍人员医疗保险员工俱乐部（三）建立科学的职位评价体系职位体系作为一种职位管理体系，其包括职位序列、职位等级、职位层级、职位等级等多种内容，但是太平人寿保险公司的实际经营情况等在不断变化，公司却没有针对这些变化灵活调整相应的职位评价体系，导致评价体系已经无法满足企业的发展实际。鉴于此，太平人寿保险公司需要从如下几方面来改善公司的职位评价体系：一是明确职位类别，即开发、销售或职能类。针对不同岗位制定相应的职位层级，比如02级、04级、05级、06级、others等，在评等级的过程中可以综合考虑职位类别、员工基本信息、工作经验和技术水平等多种因素，饼子啊职位说明书中明确各职位的基本信息、主要职责、任职资格等。二是根据情况确认员工的薪酬项目。对技术人员、销售人员、外派干部或者长期驻外员工等，需要采取差异化的薪酬标准，具体如下：技术人员的基本薪酬由基本工资+上岗工资+地区补贴+采暖补贴+交通补贴等构成；销售人员的工资由基本工资+绩效工资+地区补贴+采暖补贴+交通补贴构成；公司外派干部或者长期驻外员工的工资由基本工资+上岗工资+地区补贴+驻外补贴+采暖补贴+交通补贴构成。在差异化员工薪酬标准的情况下，可以有效激发员工的工作积极性。（四）建立科学的绩效考核体系绩效考核在人力资源管理中的作用不可小觑，其科学与否直接影响到员工的切身利益及其工作积极性，因此，太平人寿保险公司为了促进企业的长期发展，需要制定科学合理的绩效考核体系，明确绩效考核的制度，并加强对员工的绩效评估，并将评估结果与员工的薪酬挂钩，充分激发员工的工作积极性。在制定绩效考核指标方面，应尽量量化处理，使其评价的结果具备科学合理性。评价应包括员工自我评价和上级评价两种，按照评价结果来发放奖励和工资。此外，太平人寿保险公司还可以执行PI+PBC的绩效管理模式，通过KPI/GS体系，将关键绩效指标法和目标管理法相结合，将企业总目标进行分层实施，使得企业自上而下保持策略和目标的一致性。员工在每年度年初按照“业务单元-单元-工作组-个人”的层层分解后，进行KPI/GS合理性设置。绩效目标建立以后，按照月度或者季度的形式进行跟踪和考核，进行绩效评估，评估过程和结果都应公开，接着根据绩效考核结果进行绩效等级评定，绩效结果和绩效等级评定结果作为年度职位调整、调薪和年终奖发放的重要依据。此外，还应加强绩效考核结果反馈，让公司员工清楚自己的业绩情况，从而为了获