《航空公司绩效管理问题研究8500字（论文）》

I航空公司绩效管理分析案例报告TOC\o"1-3"\h\u27740第一章前言 126642第二章相关理论概述 15698第一节绩效管理的概念 113926第二节绩效管理的特征 227087第三章绩效管理分析——以A航空公司为例 36218第一节A航空公司简介 326151第二节A航空公司绩效管理现状分析 3663第三节A航空公司绩效管理中存在的问题 625800第四章改善A航空公司绩效管理的对策 727758第一节建立科学合理的绩效实施计划 727204第二节设立科学合理的考核机构 827812第三节建立有效的反馈机制 924042第四节合理应用绩效考核结果 96282结束语 1011396谢辞 116009参考文献 12PAGEPAGEPAGE13第一章前言对于当前企业在管理方面，人力资源是帮助其占据市场竞争力最为关键所在，而人力资源在进行管理期间也是通过绩效管理系统来促进以及改变企业整体绩效，在有就是企业生产力的提升以及竞争力也是能够随着绩效而逐渐发生变化，在企业当中，一些中高管理人员可以说是企业的无形资产，对于他们而言，既是较为核心的人才，也是担负着企业未来希望，因此，在企业发展期间，建立科学完善的绩效管理制度是保证竞争力不会衰退的重要支撑。近些年以来，伴随着我国人民生活水平的不断提升，百姓的消费能力正在逐渐增强，消费结构升级，国内的旅游市场正在逐渐繁荣起来，并且随着经济的而不断发展，商务出行的需求也正在攀升，航空运输量正在逐渐增长，航空公司也引来了前所未有的发展机遇。然而对于大多数航空企业来说，这不仅仅是一个机遇，更是对公司发展的一个挑战，比如绩效管理不成体系、员工绩效管理意识缺乏、行业内缺乏成熟案例参考等不利因素也在公司内部普遍存在。文章对A航空公司的绩效管理进行研究，尝试改善其在绩效管理中存在的问题，走出绩效管理的常见误区，消除公司对绩效管理的困惑，实现绩效管理“低成本、易操作、易接受、高效率”的期望，为人力资源其他管理职能的开展提供坚实的基础平台，充分体现绩效管理对公司战略的促进。第二章相关理论概述第一节绩效管理的概念绩效管理在人力资源管理时是不可或缺的存在，绩效管理是利用企业制定的战略目标方面对其员工做出准确评价，同时得到的评价结果能够与其他人力资源结果保持一致，这样可以实现制定的目标。而站在广义层面上理解，我们可以将其划分为组织绩效和个人绩效，而在进行绩效管理时也是需要将其分开来来进行评价。绩效管理能够帮助员工在一定程度上提升自己的工作能力，同时在未来工作当中将这种能力发挥出来，以至于可以促进员工更好的向前发展，再有还能够为人力资源部门在制定管理决策上提供相关意见，这样有利于企业人力资源管理工作开展。第二节绩效管理的特征通常情况下，企业的绩效管理是由四个环节所组成的：一是，绩效计划，这是一个企业进行绩效管理的前提基础，结合自身实际情况制定出科学合理的绩效管理计划，使企业员工有规可循、有据可查，且也是保证企业顺利实施绩效管理的重要前提；二是，绩效辅导。通过员工之间相互交流沟通，来作为绩效管理的辅助工具，推动企业的绩效管理得以高效完成；三是，绩效管理，主要是对绩效管理机制进行考核，检测企业的管理机制是否切实的落实，以及实际落实的状况；四是，绩效结果运用，这是保证企业的绩效管理机制得以长期使用的关键点，通过对绩效管理结果进行分析，来不断的调整企业的绩效管理机制。因此，企业的绩效管理的特点主要体现在以下几个方面：（1）激励性：能够对员工起到良好的激励作用，提高员工工作的积极性与主动性，使员工能够全身心的将全部精力都投入到工作中，高效的完成工作任务，进而提高企业的经营效率；（2）一致性：绩效管理的最终目的是为了实现企业的发展目标，这一点是毋庸置疑的，且企业内部的员工都是围绕着企业的发展目标进行努力的，所以绩效管理应该体现出鲜明的一致性；（3）可执行性：一定要保证绩效管理机制的合理性与可实时性，这样能够使管理人员高效的实施绩效管理，合理的对员工的个人绩效进行评估，从而保证各部门的绩效管理工作得以顺利执行；（4）平衡性：保证绩效管理的公平性与公正性，一定要注意奖惩的合理性，对于表现优异者予以奖励，表现不佳者适当的予以惩罚；（5）可理解性：绩效管理的目标应该具备可理解性，假若设置的难度过大，可能会取得适得其反的作用，反而会降低员工工作的积极性，所以企业在实际设置绩效管理的目标时，应该结合实际情况进行设计，这样能够有效的获得员工的支持与理解。（5）团结性：绩效管理是针对于企业内部的所有员工而言，员工与管理者都应该共同承担起相应的责任，这样能够有效的提高企业的凝聚力，同时还能够提高员工的个人能力。第三章绩效管理分析——以A航空公司为例第一节A航空公司简介A航空公司总部设在广州，成立于1995年3月25日。它是中国数量最多的运输机，也是最发达的航线网络。年客流量最大的航空公司。A航空公司的年客运量在亚洲排名第一，在世界排名第三，机队规模在亚洲排名第一，在世界排名第四。它是世界上第一家同时运营空客a380和波音787的航空公司。它是中国航班数量最多、航线网络最密集、年客流量最大的民用航空公司。第二节A航空公司绩效管理现状分析一、A航空公司员工考核流程（一）基层员工的考核流程首先，员工会对自身的年度工作进行总结，书写成书面文字，主要是个人的具体工作内容、工作成果、工作效率，同时还会将自身在此年度中的工作突出之处或是对企业所做出的巨大贡献进行介绍。其次，企业对于员工的考核会细分为三种情况。一是，部门主管对自身部门内的员工进行考核；二是，企业高层管理人员对各部门的主管进行考核；三是，上级母公司对下辖的子公司进行考核。最后，考核人眼对考核的结果进行分析，并作出评价。但是员工的绩效管理结果应该是由三方主体共同确定，其中员工自我评价、部门主管以及人力资源部的评分比重分别为：30%、60%、10%。（二）管理层的考核流程同基层员工一样，管理层也需要对自身在此年度的工作成果进行总结，主管所考核的内容应该是包括部门的年度目标、实际完成状况、主管的管理情况、部门内财务使用状况，同时还应该涵盖自身的管理内容、业务发展状况等。部门主管应该将自身的工作报告转呈给上级领导，由上级领导对其进行评审，并作出最终的评价。二、A航空公司员工绩效管理问卷调查为了能够能够进一步的了解员工对企业的绩效管理的主观看法。通过采用问卷调查法对A航空公司的绩效进行了调查，此次调研主要是针对于企业内部的所有员工与各个部门。调查的内容主要是包括：企业的发展目标、绩效管理的计划、绩效管理方法、绩效分析等等。（一）问卷结构所设计的问卷的问题可以细分为两个方面：一是，收集调查者的个人信息、工作岗位、职位、年龄、工作年限等等；二是，对A航空公司的绩效管理现状进行调查，主要是企业的发展目标、绩效管理指标、绩效计划、员工的绩效分析、绩效结果应用等。（二）数据统计与结果分析此次总计发放80份问卷，实际收回问卷数量为80分，有效率为100%。在被调查的对象中，员工为56人，部门主管级别以上的人员为24人。此次问卷主要是以五个问题选项：1：很不认同；2：不认同；3：部分认同；4：认同；5：很认同。不同的选项会设置不同的分数，最高为5分，最低为1分。为了能够加深员工对此次问卷的满意度，笔者特意在问卷调查实施前进行了宣传，向员工详细的阐述出此次问卷的目的是为了调A航空公司的绩效管理发展现状，不会对员工的年度绩效管理造成任何影响。在这种情况下，大部分员工都能够认真的填写问卷中的所有信息。首先，制定出问卷调查，并方法问卷，在将问卷收回，然后，统计各个问卷的最终得分，计算出每个问题的平均分数，以此来分析出A航空公司对于绩效管理的满意度与认可度。此问卷调查的结果可以参照下表所示：表1A航空公司问卷调查的结果序号调查内容员工平均得分管理人员平均得分1你很清楚公司的战略目标吗?2.453.982你认为公司的绩效管理能促进公司的战略目标实现吗?2.373.493您很清楚自己的绩效计划吗?1.971.994你清楚的知道并理解自己的绩效指标吗?2.453.105你认为现有的绩效考核指标能有效准确测量员工的工作吗?2.983.456在完成绩效目标的过程中，你能得到足够的培训和辅导吗?2.763.107你对绩效考核结果认同吗?2.773.528你能得到上级对你绩效成绩的及时的反馈吗?2.572.839公司根据员工绩效情况进行了合理的奖惩吗?2.122.7710你认为公司的绩效管理制度有效激励员工吗?1.922.141.问题一“员工对企业战略的了解”。诚然，企业在设计绩效管理机制时都是以自身的发展目标作为导向的，从此问题的调查结果中我们就能够非常清晰的看出，该企业内部的员工对于企业的发展目标并不是很了解。2.问题二“员工对绩效管理体系促进公司战略目标实现的认同度”。在此问题的评分结果职工，平均分数为2.37，而主管级别以上的评分结果平均分数为3.49.从这里能够反映出不管是员工还是管理人员，他们对于企业的战略目标设置的都不是很认可。3.问题三“员工对于绩效计划的认识”，员工的调查结果分为书1.97分，而主管以上级别的调查结果分为1.99分，这说明企业内部的员工对于领导者所制定的绩效计划并不是很满意。4.问题四“员工关于绩效指标的理解”，员工的调查结果分为书2.45分，而主管以上级别的调查结果分为3.1分，管理人员的理解度相对更高一点。但是仍然不是很理想。5.问题五“员工对绩效指标能有效评价工作的认同程度”。员工的调查结果分为书2.98分，而主管以上级别的调查结果分为3.45分，对于这项问题的得分，员工与管理人员的调查结果差异并不是很大。6.问题六“员工对于绩效辅导的认可程度”，员工的调查结果分为书2.76分，而主管以上级别的调查结果分为3.1分，从该问题中能够反映出员工对于企业的绩效辅导并不是很满意。7.问题七“员工对绩效考核结果的认同程度”。员工的调查结果分为书2.77分，而主管以上级别的调查结果分为3.52分，大部分的人员其实都不知道评级结果是如何产生的，所以他们很难对评价结果表现出满意的态度。8.问题八“绩效反馈的认同程度”，员工的调查结果分为书2.57分，而主管以上级别的调查结果分为2.83分，这反映出企业的考核所注重的仅仅是单方面的，对于最终的考核结果并不是很重视。9.问题九“绩效结果的应用的认同程度”。员工的调查结果分为书2.12分，而主管以上级别的调查结果分为2.77分。从员工的问卷结果中能够看出，企业对于绩效结果的运用程度并不是很高。10.问题十“员工对绩效管理体系的激励作用的认同程度”。员工的调查结果分为书1.92分，而主管以上级别的调查结果分为2.14分。从这里能够反映出企业内部的员对于绩效机制的激励作用并不是很认可。第三节A航空公司绩效管理中存在的问题一、缺少绩效辅导、沟通环节A航空公司绩效管理的过程主要是由公司的人力资源部门负责，而不是相关的专业人员进行考核指导，整个过程中员工的参与度很低，考核部门和被考核人员甚至都没有进行过有效的交流沟通。通过对回收的问卷的结果分析，可以看出被考核人员对公司的介绍考核认同度不高。因为多数的被考核员工认为考核部门不能公平公正的进行考核，即使是进行公开的考核也不能保证结果就一定真实而准确。因为考核方和被考核人员之间并未进行有效的沟通，所以多数的被考核人员枉顾绩效管理，只顾自身利益，或者自己自学绩效管理的专业知识来寻求公平公正的考核结果。如此一来，公司的管理人员想要通过绩效管理系统来提高公司整体实力这个目标就很难实现，甚至还会导致公司员工对公司管理人员的管理水平和专业性产生质疑。二、绩效考核指标不够明确对于员工绩效管理的定性指标主要包含以下几个方面：是否理论考试合格、是否有进行模拟训练和应急生存训练以及是否服务水平合格进行。但是，在对于员工工作态度以及工作能力上面的评价，A航空公司并未有相关的考核指标，也没有相应的规章制度，在经营过程中，只有依靠上级主管才能客观的观察员工的工作经验，而对于员工本身应该具备的工作素质以及未来的发展潜能并没有得到重视。因此，员工的评价指标过于单一，导致员工忽视A航空公司的长远利益和客户的切身利益，只追求赔偿是否超过A航空公司的既定标准。要着眼于能否实现较高的市场增长率。员工绩效考核的独特性导致忽视了客户管理、团队合作等对员工的综合素质培养，只片面追求回报金额和增长速度。因此，业绩突出的员工得不到认可和奖励，绩效管理的公平原则没有得到充分体现。三、管理绩效考核的反馈机制不完善实施绩效考核这个措施是为了提高公司和公司员工双方的收入水平，更是公司为激励公司员工的手段之一。以前大多数企业的绩效考核管理过程都是单方面的实施。现在大多数的公司都在实行绩效考核的反馈机制，所谓的反馈就是员工在了解到自身的情况后，还可以把情况反馈到公司的高层管理人员，让上级管理者可以更全面的了解员工的具体情况。一般绩效考核考核都是由公司的经理办来完成，但是公司的经理办其实包括了很多方面，是一个集行政，党务，车队，采购，文秘，人力资源等多功能的行政综合办公室，并不是进行绩效考核的专业部门，因此，公司经理办在进行绩效考核的过程中会不够严谨不够专业不够真实准确。四、缺乏对考核结果的有效评估公司进行绩效考核，就是为了激励员工的工作积极性。但是如果公司缺乏对考核结果的正确应用，就很难起到激励作用，甚至会产生反向作用，从而导致员工的工作积极性降低。考核部门在对被考核人员进行绩效考核的过程中，会结合多个考核标准，然后得到最后的考核结果。公司的高层管理人员应该正确运用考核员工的考核结果，否则会导致员工的积极性降低，甚至会抵触绩效考核，认为进行绩效考核这是毫无实质意义的一种行为。第四章改善A航空公司绩效管理的对策第一节建立科学合理的绩效实施计划绩效管理实施的过程中应该包含以下两个方面的内容。首先是保持持续不断的绩效沟通，其次是员工的数据以及各类信息的收集分析。一个完整绩效管理体系首先是要从绩效计划开始到后续的绩效反馈以及最后的绩效面谈。在这个完整的过程中，决定绩效管理方法是否能够有效就是对于绩效信息的收集分析情况，因此，笔者从组织分工到收集信息的过程来对绩效的实施以及管理。为了保证强企业绩效管理能够顺利的进行，在对该绩效方案进行设计的时候，需要对企业相关部门以及人员明确各自的职责分工，以此来保证各个管理人员在绩效管理中能够承担各自应负的责任，避免责任不明而导致的相互推脱。一、直接主管的职责各部门的直接领导需要在结合当前企业的经营计划以及企业战略目标的基础上，积极和员工进行沟通，以此来设定员工的绩效指标，尤其是在绩效管理的实施阶段，需要结合市场的实时变化，通过和公司高层领导以及员工代表进行反复交流，对绩效指标进行反复修订。再结合员工的实际业绩为事实依据，结合制定的考核要求，直接主管再以此来对员工进行逐项评分，直接主管在进行评价的时候，要尽可能的提高自身观察力和评价功能，以此来避免在评分过程中不必要的错误。直接主管应该对员工的绩效情况进行随时记录收集，以此来作为绩效反馈的一线资料。最后和员工进行面谈，让员工能够认识到自身在工作中的不足之处以及自身所擅长的有点，鼓励其有点，对不足之处提出改进意见，鼓励员工采取积极行动来提升自身的销售绩效。二、人力资源部的职责人力资源管理部门在根据企业日常经营的实际情况的基础上，制定出一个合乎企业自身情况科学合理的员工绩效考核办法，其中主要包含对于员工考核量表的制定、考核标准的设定等等。此外人力资源部门还需要负责对参与考核的人员进行和绩效相关的培训，其中培训内容主要包含对于绩效目标以及考核标准是符合设定的，绩效考核的评估过程是怎么样的，怎样才能提供有成效的绩效反馈以及如何才能避免绩效考评的失误。当各个部门的直接主管将部门员工的考核结果、绩效考核表以及考核成绩送往人力资源管理部门的时候，人力资源管理部门需要对考核的结果进行分类并统计分析，并将结果上报总经理进行审核，最后将考核结果进行存档，以便于在后续的人事决策的时候使用，同时人力资源管理部门更需要肩负考核系统的职能。三、员工的职责关于员工的职责方面，首先，在绩效指标设计的阶段，由于员工是被考核的主要对象，因此员工需要积极的配合相关主管领导，从而才能够制定具有客观性的绩效标准；其次员工要根据已经制定的绩效考核方法，严格的要求自己，以自身的实际业绩和行为为根据积极的对自身进行自我考核；最后，如果员工对自身的考核成绩有不满意的部分，员工有权利向人力资源管理部门进行申诉。第二节设立科学合理的考核机构一、积极做好绩效沟通工作绩效沟通是指在绩效管理的现实生活中，管理者与员工之间的访谈。沟通问题可以是绩效管理体系的矛盾，也可以是管理过程的不足。这种沟通的目的是解决工作中的问题，提高工作绩效。在沟通中，管理人员需要做到：与员工保持沟通，协调工作计划。当实际情况不能满足绩效计划或两者不相容时，有必要对绩效计划进行调整，使其更具实用性和可行性。为员工提供与绩效实施相关的信息。随着工作环境的不断调整，员工的实际工作情况是多变的、繁重的，因此以往的绩效计划已不再实用，无法在实际情况下实施和预测问题，无法解决困难和障碍。在绩效实施阶段，大多数员工希望得到上级的帮助，所以管理者应该密切关注员工的工作表现。管理者需要不断了解员工的实时绩效，了解员工绩效的实施情况，从而对绩效进行真实的评估，并对不足之处进行指导。如果管理者不通过沟通了解员工的实际绩效，就不可能根据实际的绩效评估来对员工进行评估，这样可以避免意外的情况。二、合理安排绩效考核周期工作绩效考核适用于短期。季度考核是主要方法，指标在年中、年末完成。季度考核有利于工作绩效的提高，季度考核周期可以帮助员工及时认识到工作的进展和存在的不足，并通过沟通和反馈防止问题的积累。在考核者的角度看，以季度为周期对员工工作情况进行了解，能够及时纠正员工工作中出现的问题，有效记录工作绩效的进展情况，从而充分调动员工的积极性。由于能力和态度对员工来说是稳定的因素，不容易在短时间内发生改变，所以对能力和态度的评估需要较长时间的评估和观察，与每一份工作的绩效相比较。第三节建立有效的反馈机制对于内部申诉方面，一般来讲基本上都是利用人力资源部门拿出处理方案。在进行对考核申诉处理期首先就要尊重员工个人，了解其进行申诉所存在的原因，但是前提必须要有事实依据，当然这些一定要以考核标准为准则。如果真是考核结果出现问题，及时找到理由对其绩效出来。让员工能够信服。而如果是企业方面出现问题，就必须对制定的结果进行修正。其次，在进行问题处理过程当中需要将其转化成相互之间的交流方式出来，那么按照这种方式员工最终才能够真正做到对企业信服。只有利用对其进行的评价得到反馈回来的信息，才能对其做出必要的调整，经过一段时间发展在次做出评价，按照这样的循环过程，才能够有效看出绩效管理发挥的作用。第四节合理应用绩效考核结果绩效评价结果确定后，下一步要做的就是如何充分利用绩效结果，从而有效地发挥绩效管理结果所具有的巨大激励作用。依据相关学者的统计研究，发现绩效管理的好坏与绩效结果的运用程度有着直接联系。一般来说，绩效考核的结果应用范围主要在薪酬、岗位调整等内容上。基于绩效评估结果的奖金分配是绩效结果的一种非常常见的应用。为了提高薪酬的激励效果，员工薪酬结构的一部分通常与绩效有关。对于从事不同类型工作的人来说，工资与绩效的比率是不同的。此外，薪酬调整往往是由绩效决定的，这可以引导员工专注于提高绩效。绩效考核结果在建立和完善企业的薪酬体