公司绩效管理制度

-PAGE47-公司绩效管理制度TOC\o"1-3"\h\z目录第一章前言 1第二章总则 22.1目的 22.2释义 22.3定位 22.4基本目标 22.5绩效管理的基本原则 32.6适用范围 32.7绩效管理依据 32.8绩效评估内容 32.9绩效评估职责 42.10评估时间和频率 42.11绩效变更 52.11.1变更时间 52.11.2变更条件 52.11.3变更程序 52.11.4变更处理 52.12申诉 6第三章绩效计划与KPI考核 73.1绩效计划与关键绩效指标的设定 73.1.1释义 73.1.2程序 73.2自我评估 73.2.1释义 73.2.2自我评估的基本原则 83.2.3自我评估的依据 83.3主管评估 83.3.1释义 83.3.2主管评估的基本原则 83.3.3主管评估的依据 83.3.4主管评估程序 93.3.5评估结果反馈 93.4评估差异处理 9第四章部门间满意度调查 104.1目的 104.2用途 104.3适用对象 104.4调查评估关系 104.5实施程序及方法 114.6组织实施部门 114.7实施时间 114.8统计分析项目 114.9信息反馈 114.10调查资料处理 12第五章顾客满意度调查 135.1目的及用途 135.2调查对象 135.3调查方法 135.4调查时间 135.5组织实施部门 135.6组织实施程序 135.7统计分析 145.7.1对软件产品的满意度 145.7.2对设备的满意度 145.7.3对服务的满意度 145.7.4意见汇总 155.8信息反馈 155.9调查资料的处理 15第六章评估结果的应用 166.1释义 166.2绩效改进计划 166.3薪资调整 166.4员工档案 16第七章与绩效管理相关的其他考核 187.1员工试用考评 187.2晋级考评管理 187.3晋升考核 19第八章附则 20第九章附录：绩效管理工具应用举例 219.1目标责任书（对事业部） 219.2事业部任务完成情况考核表 279.3年度任务书 299.4季度绩效评估标准 339.5绩效变更申请书 349.6任务委托书 359.7目标责任书（对贵阳和成都XXXX） 379.8部门间满意度评估表 439.9顾客满意度调查表 449.10绩效评估记录表 459.11绩效评估申诉表 47前言绩效管理的主要目的是不断提升组织和员工的绩效。从组织层面来说，就是通过各种绩效管理手段和方法来引导员工实现组织绩效目标和提升组织绩效水平；从个人层面来讲，就是通过员工和主管的共同参与，达到员工综合素质的不断提高和绩效的不断提升的目的。公司的绩效管理体系是以KPI（关键业绩指标）为基础，部门间满意度评价、顾客满意度评价相结合建立的，从公司内纵向（KPI），横向（部门间满意度评价）及外部客户评价等三方面对员工的绩效进行综合评价。关键业绩指标评估：对员工个人工作任务和目标从纵向进行评估。部门间满意度调查：以客户导向为基础，对部门工作绩效从横向进行评估，同时评估结果与部门内每个员工绩效关联。顾客满意度评价：以客户导向为基础，对部门工作从外部进行评估，同时评估结果与部门内每个员工绩效关联。总则目的为了建立和完善XXXX有限公司（以下简称公司）的员工绩效管理系统，准确、合理地评价员工，使员工的贡献得到认可并提高员工的绩效，为人事决策和薪酬管理提供依据，使公司和员工得到可持续性发展，特制定本管理制度。释义绩效管理是根据公司核心价值评价理念与标准，依据一定的程序与方法，对员工的工作产出与贡献进行制度性的管理。定位本制度是公司人力资源管理体系的有机组成部分。由于其特别突出的重要性，单独制订本制度。绩效管理是公司人力资源管理体系的基础，绩效评估的结果是确定员工晋升、岗位轮换、薪酬、福利、奖惩等人事决策的客观依据，同时也是员工职业生涯发展规划与教育培训的客观依据。基本目标公司绩效管理的基本目标是：通过绩效管理系统的实施，保证公司整体目标的实现，提高在市场竞争环境中的整体运作能力和核心竞争实力。通过绩效管理帮助每个员工提高工作绩效与工作胜任力，建立适应企业发展战略的人力资源队伍。在绩效管理的过程中，促进管理者与员工之间的沟通与交流；形成开放、积极参与、主动沟通的企业文化，增强企业的凝聚力。绩效管理的基本原则公开性原则：管理者要向被管理者明确说明绩效管理的标准、程序、方法、时间等事宜，使绩效管理有透明度。客观性原则：绩效管理要做到以事实为依据，对被管理者的任何评价都应有事实根据，尽量避免主观臆断和个人感情色彩。开放沟通原则：在整个绩效管理过程中，管理者和被管理者要开诚布公地进行沟通与交流，评估结果要及时反馈给被评估者，肯定成绩，指出不足，并提出今后应努力和改进的方向。发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通。差别性原则：对不同部门、不同岗位进行绩效评估时，要根据不同的工作内容制定合适的衡量标准，评估的结果要适当拉开差距，不搞平均主义。常规性原则：绩效管理是各级管理者的日常工作职责，对下属做出正确的评估是管理者重要的管理工作内容，绩效管理的工作必须成为常规性的管理工作。发展性原则：绩效管理通过约束与竞争促进个人及团队的发展，因此，管理者和被管理者都应将通过绩效管理提高绩效作为首要目标。任何利用绩效管理进行打击、压制、报复他人和小团体主义的做法都将受到公司的惩罚。适用范围本管理制度的必须适用范围是公司基层管理人员及其以上的员工，一般员工是否执行本制度由相关部门根据自身情况和需要自行决定。绩效管理依据绩效管理的依据是员工在绩效期内工作过程中的工作表现和工作结果，员工工作过程之外的言行均不作为绩效管理的依据。绩效评估内容公司员工的绩效评估根据评估性质分为KPI绩效评估、12Q组织管理评估两种，其中12Q组织管理评估的程序方法和结果运用由12Q评估工具及薪酬管理制度规定。KPI绩效评估根据评估时间则分为五种情况，即月度评估、季度评估、半年评估、年终评估和临时特别评估。部门间满意度调查评估，客户满意度调查，工程实施质量评估则列为KPI绩效评估的其中几项，是绩效评估最终结果的组成部分。KPI绩效评估的基本程序方法结果运用在本制度规范。评估周期与规范引用绩效评估内容评估周期评估规范引用XXXX科技绩效评估内容12Q调查1次/半年12Q组织管理评估工具KPI绩效KPI绩效指标月、季度、半年、年、特别临时本制度部门间客户满意度顾客满意度工程实施质量每个工程一次工程部门相关制度。本制度后续内容主要针对KPI绩效评估、部门间满意度和顾客满意度的相关规定进行描述，12Q评估和工程实施质量评估参照相关文件执行。绩效评估职责管理者(评估者)：各管理者(评估者)必须把绩效管理作为管理过程中的重要组成部分，有效地利用绩效管理，提高自己的管理水平与管理效果。在绩效管理过程中，各级管理者有责任指导、帮助、激励和约束下属。使下属尽快成长起来，下属的工作表现与业绩是各级管理者绩效的重要体现。被管理者(被评估者)：被管理者(被评估者)只有通过个人自身的长期不懈努力，才能得到绩效管理规程的高度评价，进而享受到公司的更高级待遇。被管理者(被评估者)有权利了解个人的绩效管理依据与绩效评估结果，有权依照制度规定的程序对不公正的绩效管理进行申诉。人力资源部门：人力资源部门负责全公司绩效评估工作的组织、实施、调整和监控以及制度的解释和处理有关评估投诉。评估时间和频率员工的日常绩效评估和月度评估由各事业部、子公司、职能管理部门根据公司绩效管理制度和岗位工作特色及部门自身工作需要制定、执行。产出型事业部每半年进行一次，分别在每年的7月初和第二年初进行。各职能管理部门每季度进行一次，分别在一、二、三季度末（或次月初）左右进行，第四季度评估与年终考核合并进行，在第二年初左右安排。绩效变更变更时间季度绩效考评内容如需变更，最迟应在每季度最后一个月的上旬提出。过时无效。年度绩效考评内容如需变更，最迟应在三季度末以前提出。过时无效。变更条件确因客观因素或不可抗力因素导致。变更程序被考评人提出，填写《绩效变更情况表》（见本制度第九章中所定义的“绩效变更情况表”部分），经与考评人沟通确认，双方签字生效。变更处理确因客观因素或不可抗力因素发生变更，如变更为新项目则考评的权重分数直接计入该项目，如该变更内容取消则考评的权重分数取消，总分根据实际分数计算，但最后计算系数时以公式（100%*考评综合得分/实际计算总分）进行计算。申诉各类评估结束后，被评估者有权利了解自己的综合评估结果，评估者有向人力资源部门反馈和解释的职责，人力资源部门有向被评估者反馈和解释的职责。被评估者如对评估结果存有异议，应首先通过沟通方式解决；解决不了时，员工有权向人力资源部门提出申诉。申诉时需提交《绩效评估申诉表》及相关说明材料。人力资源部门需在5个工作日内，对员工的申诉做出答复。如员工的申述成立，必须改正申述者的绩效评估结果，同时评估者个人的评估结果将因此受到影响。绩效计划与KPI考核绩效计划与关键绩效指标的设定释义绩效计划与关键绩效指标是进行绩效管理的基础和依据。绩效计划是在绩效管理期间开始的时候由主管人员和员工共同制定的绩效契约，是对在本绩效管理期间结束时员工所要达到的期望结果的共识，这些期望结果是用关键绩效指标的方式来体现的。程序设定绩效计划与关键绩效指标的过程如下根据目标分解和被评估者的工作职责确定其主要工作目标。确定各项工作目标的主要工作产出和预计完成的期限。确定各项工作产出的衡量标准以及获取评估信息的来源。确定各项工作目标的权重。将绩效计划与关键绩效指标填写在相应的绩效管理工具表（见本制度第九章中所定义的相关工具）。如果在实施过程中，绩效目标发生变动，则在《绩效目标变更表》（见本制度第九章中所定义的相关工具）中填写，最后的评估以变更后的结果为准。自我评估释义自我评估是指在绩效管理期间结束时，由被评估者按照预先设定关键绩效指标和衡量标准对自己的工作目标完成情况进行评估。自我评估是公司绩效管理制度的有机组成部分，它是利用被评估者对自己工作所做的反思、总结、检查和评估，以激励被评估者不断改进工作方法，端正工作态度，改善工作能力，提高工作绩效。自我评估的基本原则自我评估制度运行的基本原则是：被评估者必须以对个人负责、对工作负责和对公司负责的态度，认真进行自我评估。在自我评估过程中，被评估者必须严格自律，客观、公正地对自己的工作做出正确的评估。自我评估的依据被评估者自我评估的依据主要是预先设定的关键绩效指标和衡量标准，单纯地与他人进行比较而得出的自我评估结果，将得不到本制度的承认。主管评估释义主管评估是指在绩效管理期间结束时，由被评估者进行自我评估之后，由评估者的直接主管对被评估者的工作目标完成情况进行评估。主管评估是公司绩效管理制度的有机组成部分，它是实现管理的监督和控制职能的重要途径．同时主管人员通过绩效管理帮助被评估者改善工作能力，提高工作绩效。主管评估的基本原则主管评估制度运行的基本原则是评估者必须以对工作负责和对公司负责的态度．认真进行评估，评估应该以事实为依据。主管评估针对的是被评估者的工作表现，而不要对被评估者的个性特征进行评价。主管人员对下属的评估以发展和提高下属的工作绩效和工作能力为最终目标，不得以个人的好恶进行评判。主管评估的依据主管评估的依据主要是预先设定的被评估者的绩效指标和衡量标准，单纯地将被评估个人与他人进行比较而得出的评估结果，将得不到本制度的承认。主管评估程序工作绩效评估在绩效管理期末时，评估者根据事先确定的被评估者的工作产出和衡量标准对评估者的个人工作目标完成情况进行评估。提出工作期望评估者对被评估者的主要优缺点进行总结，并根据评估者在工作绩效中有待改进的地方，提出改进与提高的期望。评估结果反馈直接主管和被评估者根据评估结果进行绩效反馈面谈，根据被评估者自我评估和主管的评估，共同达成对该员工的最终评估结果，共同制定提高绩效的方案。评估差异处理绩效评估的最终结果将以主管评估结果为准，自我评估仅供主管评估沟通时参考。部门间满意度调查目的部门间的满意度评估是指由接受某部门服务的相关部门对该部门提供的服务进行评估，主要体现为对该部门提供的服务的满意程度。相关部门的满意度是部门绩效的重要组成部分，并且与该部门中员工的个人绩效评估最终结果有关。用途用于对公司领导、部门负责人及部门工作的满意度调查。适用对象公司董事长、总经理、副总经理、总监、子（分）公司总经理（不含贵阳XXXX和成都XXXX）、各业务支持部门（财务部、办公室、质量管理部、人力资源部、物料组）。调查评估关系序号被调查评估部门调查实施部门说明1子（分）公司总经理及以上领导事业部、子（分）公司总经理、公司总监、副总、总经理、董事长2财务部办公室、人力资源部、质量管理部、各事业部副总、软件公司过程部、软件公司研发部、工程服务中心、公司事业部、子（分）公司总经理及以上领导3办公室财务部、人力资源部、质量管理部、各事业部副总、软件公司过程部、软件公司研发部、工程服务中心、公司事业部、子（分）公司总经理及以上领导4质量管理部财务部、人力资源部、办公室、各事业部副总、软件公司过程部、软件公司研发部、工程服务中心、公司事业部、子（分）公司总经理及以上领导5人力资源部财务部、质量管理部、办公室、各事业部副总、软件公司过程部、软件公司研发部、工程服务中心、公司事业部、子（分）公司总经理及以上领导实施程序及方法每季度末，人力资源部门向各部门发出《部门间满意度评估表》，评估部门根据一个评估周期以来对被评估部门所提供服务的情况，对被评估部门的总体满意程度做出评价．同时给出被评估部门工作改进的建议。人力资源部门对各个部门的评估结果和工作改进建议进行整理，得到每个部门总体的相关部门满意度，并将评估结果和工作改进意见反馈给被评估部门。组织实施部门由人力资源部门组织实施。实施时间每季度末最后一个完整的星期完成调查、统计工作，信息反馈在调查、统计工作完成之后的一个月内完成。统计分析项目调查分数统计：调查项平均分及平均总分（表）；意见及建议统计：各项目意见及建议分类汇总。信息反馈高层管理人员：由公司CEO和人力资源总监在收到人力资源部统计分析材料后三周内将结果反馈给被评价人员或部门，并针对调查结果向被评价部门提出工作改进意见和建议。中层管理人员：由分管副总经理和人力资源部门在收到人力资源部统计分析材料后三周内将结果反馈给被评价部门主管，并针对调查结果向被评价部门提出工作改进意见和建议。调查资料处理所有资料独立成册与其他资料分类存放备查。保管期限及相关规定按照公司《档案资源管理制度》的相关条款执行。顾客满意度调查目的及用途用于评估产品开发和业务、服务等部门对公司客户的服务质量；客户对服务质量的评估是相关部门及员工绩效的重要组成部分；改进公司的产品质量和服务质量，提高公司的综合竞争能力。调查对象公司客户群。调查方法问卷调查。调查时间每年10月份开展一次。组织实施部门公司质量管理部。组织实施程序公司质量管理部公司质量管理部分管质量的副总人力资源部调查考核对象部门人力资源总监公司客户群实施改进持续跟踪反馈进入绩效考核考核程序监督指导改进统计结果统计结果统计结果改进计划调查表调查表信息反馈监督改进统计结果统计分析对软件产品的满意度图表：各子评价项目的满意度对比分析图表。对设备的满意度图表：各子评价项目的满意度对比分析图表。对服务的满意度图表：各子评价项目的满意度对比图表。对服务、设备、软件产品的满意度对比分析图表。服务、设备、产品满意度指数对比分析图表。意见汇总分类汇总并按百分比大小排列。信息反馈见实施程序图。调查资料的处理调查问卷装订成册独立存放，由公司质量管理部保管；调查统计分析数据及相关反馈处理资料成册独立存放，由公司质量管理部保管。保管期限及相关规定按照公司《档案资源管理制度》的相关条款执行。评估结果的应用释义评估结果的应用是指依据对被评估者的评估结果，将绩效管理与其他人力资源管理规定结合起来，实施相应的人力资源管理措施。绩效评估结果主要运用于以下几个方面：作为绩效改进的主要依据；作为职位、等级晋升(降)和岗位调配的主要依据；作为薪资调整和绩效奖金分配的直接依据，与《薪酬管理制度》接轨；记入员工档案，为制定员工职业生涯发展规划及培训计划、提供依据。与《人才评估与开发制度》接轨。绩效改进计划各级评估者和被评估者应及时针对评估中未达到绩效标准的项目分析原因，制定相应的改进措施。评估者有责任为被评估者实施绩效改进计划提供指导、帮助以及必要的培训，并予以跟踪检查，薪资调整依据绩效评估结果，依照一定的程序和方法，改变岗位薪资等级，从而激励员工在更好地做好本职工作的基础上，享受公司更好的人事待遇。职位薪资级别晋(降)级级数与年度评估档次直接对应，具体标准参照公司已有的相关制度执行，尚没有制度规定的由上级主管负责确定。员工档案各级管理者应将员工历次评估结果记入员工档案，作为员工培训发展的依据。人力资源部门有责任依据公司目前的员工状况，制定有针对性的培训计划，安排、组织各部门员工参加培训。员工的岗位轮换、调动也应以评估结果为依据。与绩效管理相关的其他考核员工试用考评员工试用考评包含新录用员工的考评和试用期员工的考评。新录用员工依照《人才评估与开发制度》中“培训管理制度”之规定接受基础培训后，由人力资源部安排考核。考核合格后，方可派往应聘部门进行试用，并将培训心得体会在公司办公网络上发布。考核不合格，给予一次补考机会。补考合格，即予试用；不合格，不再给予补考机会，并不聘用。新录用员工通过基础培训考核，培训期照发工资，未通过考核者，不结算工资。试用员工依本公司人事管理制度规定，原则上均应试用三个月。试用三个月后，由所在部门负责组织考核。考核通过，即予转正。如试用部门认为有必要延长试用时间，应附试用考核成绩，注明延长时间的理由，呈分管副总经理核准后报人力资源部备案。延长时间最多不得超过3个月。晋级考评管理公司责成各部门、子公司根据本部门工作特色及工作所需的技能要求，制定本部门员工的等级要求与晋级标准，并报人力资源部，作为考察晋级公平、公正的依据。各部门、子公司制定的晋级制度中晋级考评的内容必须包含考评内容（禀性、态度、知识、岗位技能和员工综合能力）、考评方式、考评程序、考评时间等方面的内容。公司各部门、子公司制定的晋级制度必须备份一份到人力资源部，作为考查各部门的考核工作的公平性，考题符合要求的真实性的依据。本公司各部门晋级的考核形式与考题本部门选择和编制，人力资源部协助。公司各部门考评完成之后将材料汇总报送人力资源部存入员工档案。晋升考核晋升考核是指员工得到晋升提名后，对其个性、职业兴趣、技能所做的测试考核。晋升考核由人力资源部组织实施。考核结果作为员工能否参加晋升培训的依据，作为员工晋升入职后，开发培训的依据。附则本制度解释权在公司CEO和人力资源管理部门。本制度自发布之日起施行。以前发布的相关制度中如有与本制度相抵触之处，以本制度的规定为准。附录：绩效管理工具应用举例目标责任书（对事业部）用于公司对事业部全年任务目标完成情况考核。本目标责任书每年签订一次，在每年春节前完成。例：XX事业部XX年目标责任书XX事业部目标责任书订立双方：甲方：XXXX有限公司（下称公司）乙方：XX事业部（下称事业部）签订时间：XX年XX月XX日签订地点：XXXX公司根据XXXX有限公司“XX文件的相关规定”的有关精神，结合公司现阶段的实际情况，经充分协商，甲乙双方一致同意对事业部实行目标管理。为了明确双方的权利义务，甲乙双方特订立本目标责任书，以资共同遵守。一.有关术语解释合同金额：为当年签订合同总金额（税价合计）毛利=合同总价—直接费用合同毛利：指当年签订的全部合同的[毛利]之和。销售毛利（实现毛利）：事业部上交毛利：合同毛利－事业部提留（按照分段比例）资金占用：在合同项目实施中，根据合同性质（纯软件、纯硬件、集成项目）不同，允许不同的时间周期内使用的不同比例资金，该部分资金叫资金占用。超过时间周期和资金比例大小部分资金公司将收取滞纳金。软件成本：软件产品成本（含公司开发和采购的软件产品）软件项目成本：如有新的软件开发销售，其软件成本另行核定。工程实施费=合同金额＊相应的工程实施费比例。工程实施费参考提取比例（暂定）见附表一。协调费：按《销售管理制度》中有关协调费的管理办法执行。税金：按照增值税、营业税及附加分类计算，纯硬件销售和软硬件混合销售按照增值的17％收增值税，纯软件开发和服务按照合同金额的6％计算营业税。事业部总提留=毛利*提留比例，用于支付市场费用、工程实施协作费、软件协作费、业务招待、差旅费（含公司车辆使用费）、员工（含事业部总经理）基本工资、文印及办公用具费、通讯、交通、生活、保险补贴、业绩奖励。二.责任形式和责任期限对事业部的毛利实行“事业部提成与毛利挂钩，完成目标基数、超标奖励，未达标惩罚”的形式。责任期限为一年。即XX年XX月XX日起至XX年XX月XX日止。三、经核定事业部在责任期内的毛利指标实现毛利：XX万元四.其他考核内容资源管理执行情况：按照公司资源管理办法执行合同管理执行情况：按照公司合同管理制度执行安全生产执行情况：责任人确保事业部人员、物资、设备、财产的安全，落实生产、交通、防火、防盗、防骗等安全防范措施。执行公司制度的情况：执行公司其他制度的情况。具体内容见下表考核内容及指标序号12345备注考核内容毛利资源管理执行情况合同管理执行情况安全生产执行情况执行公司制度的情况其他五.考核时间、方式考核时间分为两种情况正常情况下，每季度召开一次季度经济分析会，但不作考核；每半年考评一次，一年考核结算一次；非正常情况：由于公司必须负责支撑事业部的现金流，如果事业部的费用发生额达到或超过毛利的提留比例，或者事业部的资金占用总额超过对各类合同资金占用的规定，且占用时间在一个月以上者，公司将组织考核。考核方式由人力资源总监组织，CEO主持，财务总监、财务部门参加，每个事业部单独进行。六.奖惩原则及程序性规定季度检查，半年考核，年终结算。半年考评结束后，如果考评结果事业部完成全年目标任务达到50%以上，可在应结算的提留中先提取60%兑现，其余40%待年终考核完成后统一结算。事业部顺利完成经营目标，按完成额×提留比例结算。前述各部门考核内容及指标，其中的非经济指标，采用否决倒扣制，考核结果每违反一项，相应在事业部提留费用中扣除2000元。情节严重，造成后果，甚至触犯法律的，按照公司相关制度规定及国家法律法规执行。事业部内部分配奖励情况应报公司备案。奖惩毛利计算事业部提留事业部提留=毛利*提留比例产出型事业部分档提留比例及事业部总经理奖励表如下：提留比例分配表档位毛利（万元）事业部总提留比例（%）事业部总经理个人提留（％）事业部提留（％）1……事业部提留支出提成的基本原则：合同有毛利，合同已实施完工（或者合同项目分段完成），实现的毛利其资金已部分或全部收回。实现毛利部分收回资金者，采用按实际收到的资金分段提成。提成中支付个人的奖励，其个人所得税由个人承担，公司代扣代交。事业部总经理对本部门全体人员的奖励提出分配意见报CEO审批后执行事业部提留部分用于除总经理个人分配比例外的所有事业部支出。提留支出标准的确定：人员工资及各种补贴：可参照公司XX年销售人员薪酬体系确定。各种补贴可参照公司规定执行。业务差费：参照公司差旅费标准执行。市场费、业务招待费、奖励由事业部总经理根据需要及可能自行确立。事业部总经理薪酬管理构成：福利、工资、绩效奖励、公司奖励、承诺目标奖各项构成的来源：事业部总经理获得按照上表所列比例数额的个人的收入。包含福利、工资（执行公司确定的标准），绩效奖励。公司奖励：完成毛利按下表中不同档次的提奖比例，由公司对事业部总经理进行奖励。档位毛利（万元）公司对总经理奖励（%）备注1……承诺目标奖励：完成年度目标责任书确定的上交利润，由公司给予一次性奖励。超额完成任务给予一次性超额奖励未完成目标任务，从事业部总经理个人的奖励中一次性扣除万元奖金。七.特别说明：事业部欲自行开发软件，必须遵循以下原则欲开发时实现的毛利可以负担事业部全年费用。报公司并获得批准由公司对开发费用委托XXXX软件公司进行评审，自行开发软件的费用应低于评审所确定的费用。八.经核定事业部在责任期初的基础情况事业部市场业务资源界定:等。如果事业部之间发生业务资源冲突的情况，首先由事业部之间进行协调，如果事业部之间协调不成，由公司统一协调、界定。九.事业部的权利义务事业部在遵守国家法律法规及遵守公司的各项规章制度的前提下享有充分的经营自主权。事业部在遵守公司人力资源管理制度的前提下，有权安排内部职工的工作，公司不得干预。事业部在遵守公司有关分配制度的前提下，有权在核定的事业部提留费用的额度内自主选择或制定内部分配形式和方案。报公司备案。事业部有权共享公司获得的各种资质及无形资产。事业部不承担追求产值的任务。事业部在经营活动中应保证和维护公司的整体利益和形象；在资金调度和人事安排等与公司利益发生冲突时，应服从公司的统一安排、调度；事业部有关人员应承担历史遗留应收款的责任；事业部在经营活动中不得有违法违纪行为。十.公司的权利义务公司有权对事业部执行国家法律法规及公司各项规章制度的情况进行监督检查；对事业部在责任期内的任务完成情况进行监督检查和审计。公司有义务保障事业部总经理的合法收入。公司有义务帮助事业部协调、解决在经营管理活动中遇到的困难。十一.附则本目标责任书经甲乙双方签字后生效，责任期内任何方不得随意变更、中止或解除。责任人在经营活动中如严重违犯国家法律法规及公司制度的规定，或在经营中严重失误，公司有权解除责任人的职务，情节严重、触犯刑律的，依法论处。本目标责任书在执行过程中，如遇国家法律法规政策和客观环境发生无法预料的重大变化或出现其他特殊原因，确需变更责任书时，双方协商解决。本目标责任书一式三份，甲方持二份，乙方持一份，均同效。本目标责任书含2个附件：（1）税收和工程标准说明；（2）部分工程实施费用参考比例甲方：XXXX有限公司CEO（签名）：乙方：事业部责任人（签名）：附表一部分工程实施费用参考比例（略）附件二：税收和工程标准说明（略）

事业部任务完成情况考核表用于公司对事业部半年任务目标完成情况考核。本考核表每半年执行一次，在每年7月初完成。例：XX事业部任务完成情况考核表被考核事业部：XX考核期间：XX年上半年（说明：半年为一个财务周期。）一、经济指标完成情况。毛利完成情况考核内容全年任务指标（万元）半年分解任务指标（万元）实际完成情况（万元）已完成数占全年百分比（％）备注（往年结转情况）合同毛利实现毛利毛利……资金占用情况：应收款情况：往年遗留应收款完成情况本财务周期应收款情况二、其他指标完成情况资源管理执行情况合同管理执行情况员工成长执行情况安全生产执行情况执行公司制度的情况三、财务周期应结算情况四、需要说明的其他情况和问题事业部总经理签字：CEO签字：人力资源总监签字：财务总监签字：财务部门负责人签字：

年度任务书用于上级对直接下级全年绩效目标考核。本责任书每年签订一次，在每年春节前完成。例：公司XX年XX职位任务书XX年重庆XXXX（xx）任务书第一部分：任职任岗说明与任职任岗书第二部分：任职交接书第三部分：XX职位、年度目标、绩效评估说明第四部分：任职与薪酬备忘第一部分：任职任岗说明重庆XXXX聘请XX同志为重庆XXXX有限公司XX职位。依据本任务书后续相关规定承担其责任、使用其权利、接受其考核、享受其利益。第二部分：任职交接书：任命者承诺：序号承诺内容承诺状态1我已依据本任务书，就任职任岗者即将任职、任岗涉及的相关程序与内容进行了充分沟通，双方并形成一致意见。2我已就本任务书涉及的附录材料内容与任职任岗同志进行了充分交流，并对不同的认知展开了实事求是深入探讨，并形成一致意见。3我授予任职任岗者在本任务书规定范围内的所有责任、权利，对于其运用职权进行的所有活动，我不予干涉。4我将遵照本任务书约定的绩效标准参照公司相关制度对任职任岗者进行考评并保障其根据本书约定获得应得利益。5我与就双方未来可能的分歧约定了沟通交流的程序与方法。6其它：注：承诺者：承诺时间：任职任岗者承诺：序号承诺内容承诺状态1我逐字阅读完本任务书及其附录所有内容。2就我个人认为可能产生的歧义部分与任命者进行了充分沟通并明确了其真实含义。3现在我已明确我的职务，明确我的岗位职责与权利。4我明确我的绩效考评标准与考评方法。5我明确我的薪酬与绩效考评关联管理办法。6我愿意接受该职务，承担该岗位。其它：注：承诺者：承诺时间：第三部分：重庆XXXXXX职位、年度目标、绩效评估说明一、职位说明（一）职位名称及组织中的位置：1、名称：（略）2、组织结构图：（略）（二）工作职责（三）XX年工作目标：（略）（四）职位任职重点要求：（略）（五）工作方式：（略）（六）客户图：（略）二、绩效评估（一）绩效考评原则部门间满意度（或客户满意度）调查得分如低于75%，则该项权重计为０分。如季度绩效考评总分低于75分，则该季度得分计为0分。季度绩效奖金不再发放，但季度考评得分不影响年终考评得分。如年终绩效考评得分（与薪酬结构中“KPI绩效奖”部分之“年终奖”挂钩）低于80分，则年终绩效考评得分计为0分。年终绩效奖金不再发放。“年终”绩效考评得分由“四季度绩效考评得分”和“年度绩效考评得分”加权平均组成。其中“四季度绩效考评得分”占40%，“年度绩效考评得分”占60%。如绩效考评内容中某一项目标任务本身未完成的，其得分由考评者与被考评者沟通协商确定，但得分不得超过该权重满分的7折。如绩效考评内容中某一项目标任务完成、但超过约定“时间”标准的，其得分由考评者与被考评者沟通协商确定，但得分不得超过该权重满分的8折。如绩效考评内容中某一项目标任务完成、但超过约定“成本”标准的，其得分由考评者与被考评者沟通协商确定，但得分不得超过该权重满分的9折。如绩效考评内容中某一项目标任务完成、但未完全按照约定“质量”标准完成的，其得分由考评者与被考评者沟通协商确定，但得分不得超过该权重满分的8折。如涉及绩效考评内容变更的，其得分由考评者与被考评者沟通协商确定。（二）年中绩效评估1.考核次数：3次/年。2.考核周期：一个季度。3.考核具体时间为：一季度末、二季度末、三季度末。4.考核执行人：5.考核内容及考核绩效标准：（略）（三）年终KPI绩效评估工作目标/权重主要产出衡量标准时间：数量：质量：成本：第四部分：任职与薪酬备忘（略）

季度绩效评估标准用于上级对直接下级季度绩效目标考核。本考核标准每季度执行一次，在每季度初确定及实施。例：XX职位XX季度绩效考核标准重庆XXXXXX第XX季度绩效考核标准工作目标（子目标）/权重主要产出衡量标准时间：数量：质量：成本：

绩效变更申请书用于下级对直接上级由于客观原因导致部分季度绩效考核内容不能实现时的申请和确认。绩效变更申请书格式如下：绩效变更申请表被考评人：（XX）考评期间：XX年（第XX季度）需要变更的原绩效考评内容编号变更内容变更原因绩效变更处理备注1……被考评人签字：考评人签字：说明：如发生绩效变更情况，本表作为原绩效考评内容的附件在绩效考评时一并提交。

本表一式三份。

任务委托书用于上级对直接下级季度绩效目标变更。任务委托书格式如下：XXXX有限公司任务委托书任务主题：任务提出者信息姓名：部门：任务提出时间：任务限定完成时间：任务信息任务描述1、2、3、任务完成资源条件特别约定任务接受者信息姓名：部门：任务接受时间：任务完成时间:任务完成情况评估信息任务完成情况量化任务目标主要产出衡量标准（时间/数量/质量/成本等要素）（第一阶段）时间：数量：质量：成本：（第二阶段）。。。。。。时间：数量：质量：成本：特别约定任务接受者签字：任务提出者签字：分管经理签字：任务完成情况总结任务接受者签字：任务提出者签字：分管经理签字：注：本任务书一式三份，任务提出者、任务接受者、监督考核者各持一份

目标责任书（对贵阳和成都XXXX）用于公司对贵阳XXXX及成都XXXX全年任务目标完成情况考核。本目标责任书每年签订一次，在每年一季度完成。例：贵阳XXXXXX年任务书：XX年贵阳XXXX有限公司总经理任务书第一部分：任职任岗说明第二部分：贵阳XXXX有限公司总经理职位、年度目标、绩效评估说明第三部分：任务交接书第四部分：任职与薪酬备忘第一部分：任职任岗说明（略）第二部分：贵阳XXXX有限公司总经理职位、年度目标、绩效评估说明一、职位说明（一）职位名称及组织中的位置名称：贵阳XXXX有限公司总经理XXXX总公司组织结构图：总经理贵阳XXXX组织结构图：总经理 技术副总经理技术副总经理销售副总经理总经理助理销售副总经理总经理助理开发部开发部市场/销售部人力资源部财务部办公室客户服务部市场/销售部人力资源部财务部办公室客户服务部 （二）工作职责完成公司全年营业额、利润等经营目标。领导管理贵阳XXXX有限公司：确定公司的定位和发展目标；确定公司的组织机构，建设公司团队；建立健全公司的管理制度体系。主持贵阳XXXX的日常工作，确保贵阳XXXX的正常运营。制定年度工作计划，执行年度预算，完成年度工作目标。确定公司的技术路线和产品战略组织制定公司的产品开发计划，并组织实施。指导、协调、考评下属工作。（三）XX年工作目标全年完成销售额XX万元，利润XX万元；建立健全贵阳XXXX的管理制度体系，使公司走上正规化运作；市场开拓。完成贵阳XXXX的增资扩股工作；完成贵阳XXXX的团队建设和梯队建设；（四）职位任职重点要求忠诚度与稳定性；人事管理能力；项目管理能力；市场开拓能力；工作经验；学习能力。（五）工作方式在基本预算下人财物授权。出现需要超预算的情况经董事会批准后执行。重庆XXXX贵阳XXXX总经理重庆XXXX贵阳XXXX总经理政府部门企业用户其他高层管理者贵阳XXXX员工注：虚线代表一般性客户，实线代表服务的重点客户、实心代表服务的核心客户。二、绩效评估（一）年中绩效评估1.考核次数：每一个财年XX次。2.考核周期：每半年一次。3.考核具体时间为：XX年XX月；XX年XX月。4.考核执行人：考核由人力资源总监组织，CEO主持。5.考核内容及考核绩效标准：半年考核内容及绩效标准由财年初与CEO协商确定并以书面形式双方认可确定，考核的内容按照BSC平衡记分法。（二）年终KPI（关键绩效指标）考核内容工作目标/权重主要产出衡量标准（时间、数量、质量、成本等要素）1、制定年度工作计划和年度预算。权重：XX工作计划预算时间：XX年XX月XX日前。数量：各XX套。质量：经重庆XXXXCEO及贵阳XXXX董事长审定，认为符合公司发展需要；不因计划的疏漏对工作造成损失2、全年完成销售额XX万元，利润XX万元；权重：XX销售额；利润时间：整个财年。数量：1、上半年完成销售额XX万元，利润XX万元；2、下半年完成销售额XX万元，利润XX万元。质量：1、应收帐款余额绝对指标控制在XX万元以内，相对指标控制在XX%以内；2、软件销售额达到XX万元。成本：预算框架范围内；如有协调费产生，根据公司制度规定执行。建立健全贵阳XXXX的管理制度体系，使公司走上正规化运作；权重：XX贵阳XXXX公司管理制度体系时间：XX年XX月XX日前。数量：XX套质量：经重庆XXXXCEO及贵阳XXXX董事长组织的评估，认为制度体系内容完备、文字准确、格式规范，具有规范性、科学性和可操作性；经经重庆XXXXCEO及贵阳XXXX董事长组织的评估，认为贵阳XXXX公司组织机构完备，人员岗位和职责清晰，并且人员到位；不出现因制度规定方面的疏漏导致公司损失；市场开拓权重：XX时间：数量：质量：成本：完成贵阳XXXX的增资扩股工作；权重：5贵阳XXXX新的营业执照、税务登记证等全套相应手续时间：XX年XX月XX日前数量：按照国家规定执行。质量：手续合法，不留隐患。成本：各种费用不超出预算。6、完成贵阳XXXX的团队建设和梯队建设。权重：5高效的团队合理的人才梯队时间：全年的工作质量：经CEO组织的评估，认为人才链结构合理，高、中、基层人才齐备，有效保障全年任务目标的实现；根据公司组织的员工满意度调查，结果显示超过80%的员工对贵阳XXXX团队建设和梯队建设方面的工作满意；贵阳XXXX超过80%的员工认为在一年中自身各方面得到有效的提高；第三部分：任务交接书（略）第四部分：任职与薪酬备忘（略）

部门间满意度评估表本评估表每季度末实施一次，部门间满意度评估表被评估人（或部门）：评估期间：（2003）年（）季度填表说明：每个项目后面都有表示满意程度1—10分的打分，10分为最高，1分为最低。请在你认为恰当的分数上打“√”。单项得分＝权重×满意程度评分；综合得分＝Σ各单项得分评估要点评估项目权重满意程度得分工作态度1、客户导向的服务意识。1109876543212、实事求是态度。0.5109876543213、工作不推诿。0.5109876543214、主动性。0.510987654321专业知识1．本职