《组织文化与领导力》笔记

《OrganizationalCultureandLeadership》byEdgarH.Schein埃德加•沙因美国麻省理工学院斯隆商学院教授，世界百位最具影响力的管理大师之一，企业文化理论之父，企业文化与组织心理学领域的开创者和奠基人，国际上享有盛誉的实战派管理咨询专家；在组织文化领域，他率先提出了关于文化本质的概念，对文化的构成因素进行了分析，并对文化的形成和文化的间化过程提出了独创的见解。业界公认“企业文化”一词是由他“发明”的，他还率先提出了企业文化、职业发展、职业锚、过程咨询、强制性说服等概念；曾为苹果、花旗银行、宝洁、摩托罗拉、惠普、壳牌、DEC、国际原子能机构等知名企业做管理咨询，其主要著作《组织文化与领导力》、《沙因组织心理学》等自出版以来一直畅销不衰。目录第二部分第三部分第一部分领导力与组织文化的基本假设领导在文化建设、根植和发展中的角色组织文化与领导力的界定目录第一部分组织文化与领导力的界定组织文化的概念文化的层次组织中的文化文化如何在新组织中出现IT解决方案事业部文化现状摘要为什么要研究组织文化当我们与他人产生争论或与他人进行协商的时候，我们常常不能理解对手怎么会有那么荒谬的立场在观察其他组织时，我们也常常会觉得不可理解，那么聪明的人竟然会做出那么愚蠢的事作为管理者，当我们试着改变下属的行为时，常常会遭遇到对改变的抵制作为组织的领导者，在面临严峻的环境压力时，我们会试图让组织变得更加高效，但这时我们会诧异的发现，组织中的个体和团体还是继续以明显低效的方式行事，这种方式通常足以威胁到这个组织的存亡……文化的概念帮助我们解释这些现象和原因，并更好的了解我们自己内部的行动驱力组织文化与领导力的关系深入的研究文化和领导力，我们会看到它们是同一枚硬币的正反两面如果组织的文化基础不再具有适应性，而导致团体的存亡受到威胁，各级组织领导力的最大功效就是对这种情景进行辨认与改变。所以领导力和文化这两个概念是交织在一起的文化规范限定了组织应该如何界定它的领导力：哪些人会获得晋升？哪些人能得到下属的关注？领导所做的唯一真正重要的事情就是创建和管理文化摧毁某种被人为不再起作用的文化是领导力的最高表现文化的关键要素及正式定义一个团体的文化可以被定义为：在解决它的外部适应和内部整合问题的过程中，基于团体习得的共享的基本假设的一套模式，这套模式运行良好，非常有效，因此，它被作为对相关问题的正确的认识、思维和情感方式授予新来者文化的关键要素结构稳定性团体某种程度上的机构稳定性深度文化是组织中最深的那部分，通常不易被觉察建模或整合文化能整合各种要素从而形成一个范式，如礼仪、气氛、价值观等广度文化一旦被创立，就涵盖了组织的所有功能文化的层次模型发现组织的基本假设，并探讨其相互关系，人们便能真正获得文化的精髓，并可以用之解释大量的事情人工饰物信奉的信念和价值观可见的组织结构和流程很难解释策略、目标和哲学信奉的理由无意识的、视为理所当然的信念、知觉、想法和感受等（不容反驳和质疑）价值观和行动的最终来源基本假设两个基本假设的案例1：DEC公司的文化范式第一部分强烈的个人主义企业家精神碰撞出真理返回原处并得以接受技术革新工作是有趣的做正确的事谁建议，谁执行个人责任心家长制家庭工作安全感两个基本假设的案例1：DEC公司的文化范式第二部分道德约束以解决客户问题内部竞争让市场决定工程自傲我们知道什么是最好的理想主义有责任心和坚强意志的人能解决问题保持中央控制两个基本假设的案例2：Ciba—GeigyAG公司的文化范式科学研究是真理和好思想的来源通过科学和重要产品来建设更好的世界时公司的使命我们是一个家庭、我们关心每个人，但家庭是有层级的，孩子要服从真理和智慧存在于那些受过更多教育和拥有经验的人之中组织的力量是每个角色的职业性。工作是一个人的领地有足够的时间。质量、准确、真实比速度更重要只要个人与自己的“父母”保持紧密联系，个体和组织自治是成功的关键文化如何在新组织中出现？文化的力量和稳定性源自这样一个事实——个人将坚持特定的基本假设以便认可在该团体中其他的成员资格，这也是团体的一个基础事件导入1团体形成2团体构建3团体运作4团体成熟5环境事件某人为了某种目的而将一组人集合起来一个人吸引了许多人的宣传事件或共同经验建立行为规范现实的检验或疏导感到与团体相融合并否认内部差异，出现团体情绪现实的检验或疏导学习哪些规范可以保留形成团体工作和功能性亲密分享越来越多的强烈情感体验，形成强大的文化目录第二部分第三部分第一部分领导力与组织文化的基本假设领导在文化建设、根植和发展中的角色组织文化与领导力的界定目录第二部分领导力与组织文化的基本假设关于外界适应问题的假设关于管理内部整合的假设关于现实和真理的深层文化假设关于时间和空间本质的假设关于人性、人类活动和人际关系的假设摘要关于外界适应问题的假设一切文化中最重要的组成部分都是：组织成员对他们的定位及关于根本使命或职责的假设达成的共识关于达成目标方式的共享假设：团体需要在如何构建组织、设计产品、筹集资金、销售产品和服务上达成共识，并形成组织自身的行为方式关于源自于使命的目标的共享假设：使命很难表述清楚，所以为了目标上达成一致，团体要有通用的语言和关于逻辑操作的共享假设关于测量结果的共享假设：测量什么是指要在判定个人行为的方式上达成一致；如何测量是指信息收集的标准和方式要达成一致关于补救和修正策略的共享假设：如何收集内部信息、如何使信息在组织的相应部门起作用以及考虑到新信息时如何改变内部生产过程需要达成一致关于外界适应问题的假设关于使命和策略的共享假设：组织关于根本生存问题的共享概念，它们常常源自核心使命、首要任务或“存在理由”的最根本的想法12345关于管理内部整合的假设如果内部问题没有解决，那么人们就不能全心关注团体可能会面对的重要生存问题非常频繁的面对生存问题是对内部整合问题快速达成一致的关键刺激创建一种共同点的语言和概念范畴界定团体边界和身份分配权力和职位形成亲密关系、友情和爱情规则分配奖惩管理难管理的解释难解释的关于管理内部整合的假设关于现实和真理的深层文化假设一系列什么是现实以及如何确定或发现什么是现实的假设或共识，能告诉团体成员如何确定相关信息，如何解释相关信息，如何决定何时能决定是否行动，以及采取什么样的措施现实的水平物质现实：由经验上的客观，或由“科学”测试来确定的事物社会现实：被团体成为视为一致的事件，并不是外部的、经验型的及可检验的现象个人现实：特定的人从他或她自身的经历中获得的，因此对此人而言是绝对的真理高背景和低背景低背景即单向文化，事情会有清晰、普遍的含义高背景即互为因果关系的文化，事情只有在背景中才能被理解，含义会改变、范畴会改变，因果关系不能得到明确的建立实用主义和道德主义实用主义：试图在经验中寻求验证道德主义：试图在普遍哲学观、得到系统或传统中验证什么是“信息”数据由什么组成、信息是什么以及知识是什么数据、信息和知识是团体检验现实以及如何做决定的依据关于时间和空间本质的假设时间、空间与活动的交互作用关于时间本质的假设关于空间本质的假设基本时间取向：组织偏好指向过去、现在、近期未来还是遥远的未来？单一性时间和多元性时间：人们更关注序列思维还是同步活动？计划性时间和发展性时间：时间是可控制的，还是“事情需要多久就是多久”自主性的时间跨度和“准确”度：与任务组织相关的时间单维的大小时间的对称性、步调和卷入：活动之间是如何确定步调的距离和相对位置：亲密距离、人际距离、社交距离、公众距离空间的象征意义：个体应该有多大空间、什么样的空间？空间在完成任务过程中的作用是什么？肢体语言：手势、身体姿态和其他物理线索的应用关于人性、人类活动和人际关系的假设关于人性本质的假设人的本质是什么、我们的本能有哪些、哪些行为被视为是不人道的而导致个体被团体驱逐出去关于人类活动方式的假设组织如何去与外部的经济和市场环境建立联系：行动取向：人们要做的正确事情理应是掌管并积极掌控其所处的环境和命运存在取向：自然的力量是巨大的，人类不得不屈服于它。既然个体不能影响自然，就必须接受和享用个体所拥有的求变取向：个体应该通过自身的能力发展以寻求与自然的和谐共处，达到与环境的完美融合关于人际关系本质的假设个体采取哪些合适的方式与他们建立联系，以使自己的团体安全、舒适、生产率高，主要涉及身份与角色、权力与影响力、需求与目标、认可度与亲密度个体主义和集体主义：组织和个人哪个更加重要权力距离：对他人行为的控制能力，上下级之间人们是否感受到不平等目录第二部分第三部分第一部分领导力与组织文化的基本假设领导在文化建设、根植和发展中的角色组织文化与领导力的界定目录第三部分领导在文化建设、根植和发展中的角色领导者如何创建文化领导者如何根植和传播文化在组织“中年期”领导的变革角色领导者如何变革组织文化管理文化变革的概念模型评估文化维度：十步干预法学习型文化和学习型领导摘要领导者如何创建文化文化的来源组织创建者的信念、价值观和假设团体成员随着组织的发展而形成的学习经历新成员和新领导所带来的新信念、新价值观和新假设创建者的影响最为重要：创建者不仅要选择新团体要运作的基本使命和环境背景，还要挑选新团体的成员并垂青于让新团体在努力实现环境与其自身整合的过程中所作出的独特反应创建者施加给组织的假设并不是无意识的，它取决于领导者将各种不同的假设客观具体化的个人需要在一种环境中能够适用的文化在其他的环境中可能变得不适用领导者如何根植和传播文化主要的根植机制次要的根植机制领导者定期注意、评估和控制什么组织设计和结构领导者对关键事件和组织危机如何应付组织制度和程序领导者如何分配资源组织仪式和典礼有意的角色示范、教授和指导物理空间、外观和建筑物的设计领导者如何分配奖励和职位重要事件和重要人物的故事领导者如何招聘、选拔、晋升和解雇员工组织哲学、信条和章程的正式声明随着组织的成长，正在壮大的组织需要将其分化为各个职能部门、区域部门、产品和市场部门或等级部门。在分化过程中组织会产生新的亚文化领导的重要职能之一就是认识到不同分化所产生的文化问题，并在分化过程中找到协调、联合或整合不同亚文化的途径在组织“中年期”领导的变革角色组织分化的形式15432职能/职业分化区域分权产品、市场与技术的分化部门分化职级分化领导者如何变革组织文化文化变革的方式取决于组织对自身所处阶段的认识组织阶段变革机制创立和成长早期通过普遍的发展和特殊的发展进行渐进式变革洞察文化内混合者的晋升中期从选定的亚文化中系统晋升技术引导引进外来人员成熟和衰退期丑闻与神话的破灭转型合并与收购灭亡于复兴管理文化变革的概念模型：如何对组织机制进行系统的变革解冻/不一致认知重构重新冻结组织变革的动机：引起不适和不均衡的充足的不一致信息导致焦虑和内疚的不一致信息与重要目标和理念的联系在不放弃同一性和整体性的前提下，能看到解决问题和学到新知识的可能性认知重构的方式：学习新概念与旧概念的新含义模仿、认同与审视和试误学习一旦产生了源自重要的环境资源、外部相关人士或者内部资源的确认信息，新的信念和价值观便会逐步稳固和内化创造心理安全感引入注目的积极愿景

正式培训

学习者的卷入相关“家庭”团体和团队的非正式培训实践领域、训练和反馈积极角色模型可以提出和讨论学习问题的支持小组与新的思维方式和工作方式相一致的薪酬和奖惩体制、组织结构等管理文化变革的概念模型：文化变革的原则原则一：生存焦虑或者内疚感必须比学习焦虑强度更大原则二：降低学习焦虑强度，提升生存焦虑强度原则三：确定变革目标时要具体联系到你试图去解决的问题，而不仅仅是作为“文化变革”而存在原则四：通过解雇具有旧有文化元素的员工，可以清除旧的文化元素。但是，只有新的行为导致了成功和满足，员工才会习得新的文化元素原则五：文化变革往往需要一段时间遗忘的转型变革，这会造成心理上的痛苦评估文化维度：十步干预法获得领导承诺选择面谈团体为团体访谈选择适宜的场所解释团体会议的目的关于如何考虑文化的简短演讲引出人工饰物的描述确定所信奉的价值观确定共享内隐假设确定文化的帮助作用和阻碍作用报告假设