房地产企业经营与计划运营管理的误区及计划有效达成的六大手段-讲师版

房企计划运营管理的误区及计划有效达成的六大手段受控文件国内多数房地产企业（计划）运营管理部门的尴尬：1、“边缘化”、“食之无肉、弃之有味”的部门；2、部门管理者和员工除了做一点“统计”工作之外，无所事事；3、公司董事会想“拔高”这个部门，但是，又“无从下叉”；4、部门管理者也想做一些有实在意义的事情，但不知道如何做？怎么做？5、不是做工程出身，可不可以或能不能管好（计划）运营？6、哪里来的“大运营”和“小运营”之类的说法呢？无稽之谈！7、单项目开发，是否就不需要（计划）运营管理部门？2新、难、全、实一天的课程，你会感受到：讲管理与讲业务相结合新：讲解内容新，70%以上知识点保证以前从未听过或接触过，但却发生了；难：理解起来有困难，很多地方听不懂，但确是工作上经常遇到的；全：涉及房地产运营管理全价值链，告诉运营管理该管什么？怎么管？实：很多知识、表格模板对实际工作帮助较大，多数直接可以适用。3一、运营管理到底是什么？二、房企，如何从“开项目”到“做企业”？三、如何解决计划没有计划快？四、如何降低计划没有变化快？五、计划延误的原因与改善方法&案例探析六、房企如何搭建科学合理的会议管理体系？七、运营管理绩效考核制度的设置方法八、运营管理流程再造BPR的方法与技巧九、交流&答疑目录回顾：4一、运营管理到底是什么？什么是运营管理？什么是项目运营管理？什么是计划运营管理？二、房企，如何从“开项目”到“做企业”？给你的企业做一个体检吧？战略地图的编制方法战略计划行动方案编制方法三、如何解决计划没有计划快？年度开发量测算现金流分析测算供应商能力分析测算内部人力资源分析测算目录：5什么是运营管理？两个房地产老板聚会，互为朋友，A老板问B老板公司运营得还行，去年销售额10个亿，达标了，现金流也比较健康，员工也比较满意，离职率也不高，今年打算再买一块地…公司运营得怎么样啊？这里的“运营”，指某个地产集团（含项目）的整体运行情况，也可以叫企业运营。通常以财务指标的表现形式，包含不限于：1、销售额；2、利润指标；3、现金流指标；4、投资拿地指标；5、员工满意度；6、人才结构；7、资产负债率；8、流动比率…6偿债能力比率指标：资产负债率=总负债/总资产*100%流动比率=流动资产/流动负债*100%速动比率=速动资产/流动负债*100%(流动资产-存货）/流动负债*100%（企业）运营管理适用范围与常见指标：适用范围：房地产开发集团+所有项目统称750%↑↓AVG：2>1资产管理比率指标：1、总资产周转率：总资产周转率（次）=主营业务收入/资产总额2、流动资产周转率：流动资产周转次数=流动资产周转额/流动资产流动资产周转天数=365/流动资产周转次数3、存货周转率：存货周转次数=营业成本/存货存货周转天数=计算期天数/存货周转次数4、应收账款周转率：应收账款周转率（周转次数）=营业收入/应收账款应收账款周转天数=365/应收账款周转次数（企业）运营管理适用范围与常见指标适用范围：房地产开发集团+所有项目统称8BGY：1:4.2流动资产周转一次所需要的时间节约资金、信誉好、不易发生坏账资金占用率盈利能力指标：1、净资产收益率净资产收益率=净利润/净资产*100%2、总资产报酬率总资产报酬率=息税前利润/资产总额*100%息税前利润=利润总额+利息支出（企业）运营管理适用范围与常见指标适用范围：房地产开发集团+所有项目统称9发展能力指标：1、营业增长率营业增长率=本期营业收入增加额/上期营业收入总额*100%2、资本累计率资本累计率=本年所有者权益增长额/年初所有者权益*100%（企业）运营管理适用范围与常见指标适用范围：房地产开发集团+所有项目统称1011什么是FPNV/内部收益率IRR指标？内部收益率是一个宏观概念指标，最通俗的理解为项目投资收益能承受的货币贬值，通货膨胀的能力。比如内部收益率10%，表示该项目操作过程中每年能承受货币最大贬值10%，或通货膨胀10%。某项目期初投资200万，以后的10年每年都有30万的现金流，求该项目的内部收益率（IRR）-200+[30/(1+IRR)+30/(1+IRR)^2+....+30/(1+IRR)^10]=0,IRR=8.14%注意：很多解答给出的结果为IRR=11.923%，将其代入上式后结果为-29.96。将IRR=8.14%代入上式后结果为0.0375。问：为什么做（计划）运营管理的人，要略懂这些理论知识？12？一、运营管理到底是什么？什么是运营管理？什么是项目运营管理？什么是计划运营管理？二、房企，如何从“开项目”到“做企业”？给你的企业做一个体检吧？战略地图的编制方法战略计划行动方案编制方法三、如何解决计划没有计划快？年度开发量测算现金流分析测算供应商能力分析测算内部人力资源分析测算目录：13什么是项目运营管理？1、项目的PM，是指一个投资项目，从投资分析决策到竣工交付的全过程，包含不限于：投资分析、概念设计、方案设计、采购、施工、销售、交付全过程。而在这个过程中，无论房地产集团各业务部门还是项目各业务部门均有参与进来，这个过程日常活动叫“运营”，这个投资项目从立项到交付过程实施管理的全过程叫项目运营管理；2、项目经理部的PM，是指一个实体的项目经理部日常经营管理，也可以称作项目运营管理。14什么是项目运营管理？（投资项目的项目运营管理）房地产价值链分析：利润贡献和风险从前端向后端逐级递减产品实现过程项目策划建筑设计采购管理工程管理销售管理售后服务物业管理土地获取投资策划越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个房地产开发项目的利润贡献越高，管控的重点关注风险控制和成本的控制（论证、策划、设计流程）越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织的品牌和客户价值产生重要影响，管控重点关注服务与顾客关系维护（服务、顾客满意相关流程）价值链中段是整个房地产开发项目的质量和成本控制区间，决定了利润的最终实现大小，管控重点关注质量和动态成本的控制（工程管理、成本管理流程）132关注指标－ACR关注指标－QCT关注指标QTA：规模C：成本R：风险Q：质量T：进度成本管理贯穿从项目拓展到产品实现的全过程！15什么是项目运营管理？（实体项目经理部的项目运营管理）这里项目运营管理，顾名思义，就是项目经理部层级的整体管理情况，包含（三控三管一协调）：1、安全文明施工管理；2、质量控制；3、进度控制；4、成本控制；5、乙方（供货）方管理；6、信息管理；7、组织与协调。16一、运营管理到底是什么？什么是运营管理？什么是项目运营管理？什么是计划运营管理？二、房企，如何从“开项目”到“做企业”？给你的企业做一个体检吧？战略地图的编制方法战略计划行动方案编制方法三、如何解决计划没有计划快？年度开发量测算现金流分析测算供应商能力分析测算内部人力资源分析测算目录：17什么是计划运营管理？计划运营管理，顾名思义，就是凡是与计划有关的管理，无论地产集团还是项目部均应该包含，其职能包含不限于：战略实施计划、项目开发计划、部门月度计划及计划编制、计划执行监督、计划预警与分析、计划考核、计划调整等18观点：

对于超过半数以上的企业而言，不是计划没有变化快，

即，你的计划无论怎么编排，达成率都不会太高！

Why？19是因为你为了计划而计划！而是计划没有计划快！多数房企的项目开发计划编制原理与现状2、企业SWOT分析1、行业趋势分析3、项目竞争分析4、战略计划7、现金流测算可行性分析8、合作伙伴能力测算分析9、内部人力资源测算分析10、编制项目开发计划13、人、材、机保障计划11、绩效考核机制5、年度经营计划6、年度开发量测算2012、沟通与决策机制多数企业直接编制这个部分思考：影响（项目开发）计划达成的因素有哪些？钱乙方单位能力内部人力资源数量与质量企业文化（含执行力）风险管控能力融资能力投资拿地能力政府公关能力成本管控能力产品研究与创新能力市场定位与策划能力品牌运作能力…21因此，计划运营管理包含战略计划项目开发计划保障练就企业的综合实力保障项目开发任务达成22一、运营管理到底是什么？什么是运营管理？什么是项目运营管理？什么是计划运营管理？二、房企，如何从“开项目”到“做企业”？给你的企业做一个体检吧？战略地图的编制方法战略计划行动方案编制方法三、如何解决计划没有计划快？年度开发量测算现金流分析测算供应商能力分析测算内部人力资源分析测算目录：23多数房企的项目开发计划编制原理与现状2、企业SWOT分析1、行业趋势分析3、项目竞争分析4、战略计划7、现金流测算可行性分析8、合作伙伴能力测算分析9、内部人力资源测算分析10、编制项目开发计划13、人、材、机保障计划11、绩效考核机制5、年度经营计划6、年度开发量测算2412、沟通与决策机制从IBM定义房地产九大核心能力开始…资料来源：IBM全球企业咨询服务部，IBM商业价值研究院分析25战略布局能力评价分析项目C项目A项目B5分值：环四大经济圈布局，全国性品牌；4分值：环某一个经济圈布局，区域品牌；3分值：某一城市布局，多项目、多业态；2分值：进入单一城市，多个相同业态项目；

多个城市布局，但无规律，机会型拿地，无明显导向；1分值：单一城市，单个或多个项目；0分值：单城市、单项目；无明显规划；滚动间歇性式开发。26优质土地获取能力评价分析5分值非常强：1、带户籍重点初、高中学区房；2、楼面地价同比同期附近地块低15%以上；3、四星级旅游地产热门地带。4分值强：市内稀缺土地资源或其它稀缺、竞争力较大地块3分值一般：1、拿地价格与同期附近地块地价相差不多；2、附近无竞争，拿到地块不做住宅和商业地产。较差：拿地价格与同期附近地块地价高出10%2分值差：拿地价格与同期附近地块地价高出15%1分值较差：拿地价格与同期附近地块地价高出20%以上0分值27政府公关能力评价分析5分值：30%以上免征；4分值：30%以上少征；3分值：30%以上晚征；2分值：相对同行业正常水平。28附件超链接：某房地产企业A项目报批报建费用少征、晚征、免征一览表金融机构融资能力评价分析5分值非常强：自身是上市公司，可通过增发股份进行融资4分值比较强：1、母公司资金充足，可随时进行“输血”；2、根本不需要融资。3分值一般：至少3家信用机构授信，历史有融资记录，信用评价为优秀或获得过颁发奖励荣誉较差：至少2家信用机构授信，历史有融资记录，信用评价为良好2分值差：至少1家信用机构授信，历史有融资记录，有拖欠行为1分值糟糕：无授信机构/1家信用机构授信，或授信已经撤销，且有不良信用记录0分值29产品研究与创新评价分析增长空间利润贡献空间EOD总部港张家口XX项目XX科技园区中冶新华宁河产业园中心城区快进快出重点深耕战略撤出战略关注滨海片区5分值：有明确产品线，且有重点深耕产品；4分值：无明确产品线，有重点深耕产品；3分值：创新产品明显相比竞争对手强；2分值：创新产品相比竞争对手持平；1分值：创新产品相比竞争对手弱势；0分值：没有成熟产品线、竞争弱势、无设计部门、也没有好的设计院合作伙伴。样例30市场研究与定位能力评价分析家庭年收入（万元/年）年龄低高低目标的主要消费群体商机来访客户与市场定位匹配占比80%商机来访客户与市场定位匹配占比70%商机来访客户与市场定位匹配占比60%商机来访客户与市场定位匹配占比50%商机来访客户与市场定位匹配占比40%31样例合作伙伴满意度评价分析5分值：战略合作伙伴占比达到30%以上4分值：合作伙伴满意度调查达到80%以上3分值：合理低价中标，供应商无出现重大中途主动退出现象2分值：偶尔出现重大供应商中途罢工现象1分值：偶尔出现流标现象，重新招标中标价比较合理0分值：时常出现流标现象，重新招标后中标价明显高于市场价32附件超链接：房地产企业供应商满意度调查问卷案例请问：为什么要做供应商满意度调查？成本控制能力评价分析—动态成本与目标成本偏差率-3%-1%1%3%5%5分值4分值3分值2分值1分值5%以上0分值33附件超链接：什么是动态成本及演练案例风险控制能力评价分析5分值金融机构信用评级高、企业偿债务能力强、授信机构不少于三家4分值偿还债务能力一般有推进ISO，明确并规定了风险防范与应对措施3分值偿还债务能力一般附件超链接：企业懂得应用危机切割与转移原理偿还债务能力一般无供应商因拖欠款项罢工现象2分值偿还债务能力一般出现供应商因拖欠款项罢工现象偶尔出现重大费用漏预算应收账款能力差1分值偿还债务能力差时常出现重大费用漏预算0分值34行业品牌知名度对比分析190EA10000EA149EA中冶置业金鹰国际金地94.6EA正弘置业247EA广电投资35101EA正弘地产5.5EA沃土千年个数(EA)/10000品牌评分分值1000053000-99994701-29993300-700291-299190（含）以下0行业品牌知名度对比分析36员工满意度评价分析很满意：85-100分比较满意：70-84分一般水平：60-69分不太满意：50-59分不满意：40-49分非常不满意：0~3937附件超链接：员工满意度第三方问卷调查表（第一种）占比薪酬福利40%绩效管理20%组织氛围10%学习发展10%工作条件和环境10%协作沟通10%第一种评判模式：简单、明了第二种衡量模式：细致、挖坑17、“我不会轻易离开公司”□完全同意□略有异议□不同意□完全不同意32、“过去一年中我曾经想到过离开公司”□完全同意□略有异议□不同意□完全不同意附件超链接：员工满意度第三方问卷调查表（第二种）内部协同满意度评价分析非常满意110~120分满意90~109分比较满意70~89分不太满意50~69分不太满意30~49分非常太满意0~29分38附件超链接：内部协同满意度第三方问卷调查表客户满意度评价分析比较满意满意一般较差非常满意39附件超链接：客户满意度第三方问卷调查表劣内部高级职称人才评价分析高级人才占比达到25%-29%以上高级人才占比达到20%-24%以上高级人才占比达到10%-19%以上高级人才占比达到6%-9%以上高级人才占比达到30%以上高级人才占比达到5%含以下40产品质量问题评价分析超过1/4项目获得过“鲁班奖”一次性交楼通过率达到90%以上一次性交楼通过率达到70%以上从未出现过重大结构质量问题（沉、斜、裂、漏水）因产品质量问题出现过重大群诉41信息系统评价分析个别业务板块未实现信息化欠缺部分业务板块实现了信息化个别业务管理系统只有财务系统做了信息化基本所有业务版块实现了信息化没有任何信息系统42绩效考核机制评价分析各部门、各人员均有完整的绩效考核机制与行为态度考核指标各部门、各人员均有完整的绩效考核机制，但无行为态度考核指标绩效考核机制不够严谨/覆盖不全，不是所有部门和所有人员绩效考核机制明显不合理、不科学与不公平，且不完整除销售人员外，均没有绩效机制43在了解自身的基础上进行SWOT分析内部优势（Strengths）劣势（Weakness）出色的成本管控能力；注重对现金流的管控；充足的土地资源储备；多业态布局能力；市场变化应对能力；…工业地产开发经验不足…外部机遇（Opportunity）威胁（Threats）科技型企业迎来发展机会；住宅地产倾向刚需、刚改；资本市场开始活跃；央行下调储蓄存款准备金；…天津市写字楼市场泛滥，竞争激烈天津市工业地产多数降价竞争…44在SWOT分析基础上进行内部因素评估（IFE）1、列出在内部确定的关键因素；

2、赋予各个因素以权重0-1；（0：不重要；1：非常重要）

3、为各关键因素进行评分；4、因素指标限定在10-20个以内，权重总计一定是“1”。关键内部因素权重评分加权分数优势

出色的成本管控能力0.0630.18注重对现金流的管控0.0440.16充足的土地资源储备0.230.6多业态布局能力0.230.6市场变化应对能力0.230.6…劣势

工业地产开发经验不足0.310.3

…

总计：12.44评分标准：1=重要劣势；2=次要劣势；3=次要优势；4=重要优势45房企竞争态势评估行业标准值为2.5分，越高于2.5分越为竞争优势，越低于2.5分越为竞争劣势2.5竞争弱势区竞争强势区46一、运营管理到底是什么？什么是运营管理？什么是项目运营管理？什么是计划运营管理？二、房企，如何从“开项目”到“做企业”？给你的企业做一个体检吧？战略地图的编制方法战略计划行动方案编制方法三、如何解决计划没有计划快？年度开发量测算现金流分析测算供应商能力分析测算内部人力资源分析测算目录：47设问：

成长房企有没有自己的战略？48回答：

每个成长房企都有自己的战略，只是有没有明确的战略而已！回答：

对于大多数没有明确战略的中小房企而言，你们的战略是：现金流导向，稳健的发展与成长，这就是战略！多数房企的项目开发计划编制原理与现状2、企业SWOT分析1、行业趋势分析3、项目竞争分析4、战略计划7、现金流测算可行性分析8、合作伙伴能力测算分析9、内部人力资源测算分析10、编制项目开发计划13、人、材、机保障计划11、绩效考核机制5、年度经营计划6、年度开发量测算4912、沟通与决策机制什么是战略？为什么要做战略？如何做战略？战略，指军事将领指挥军队作战的谋略。在中国，战略一词历史久远，“战”指战争，略指“谋略”。春秋时期孙武的《孙子兵法》被认为是中国最早对战略进行全局筹划的著作。在现代“战略”一词被引申至政治和经济领域，其涵义演变为泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。没有明确的战略就是“开项目”，有了明确的战略就是“做企业”…50511、项目开发计划编排得再准确，达成率也不高；2、企业管理“四处起火”，领导到处“灭火”；3、某项目启动会时，信誓旦旦想超过万科XX项目，最终还是竞争不过他们。不重视/没有战略&战略计划的企业会有什么后果？因为：项目开发计划达成率，是企业总体竞争力的体现结果！企业综合实力强，则项目开发计划达成率就高，反之…而企业的综合竞争力，是一家企业长期对明确战略下的坚持行动的结果！这就是为什么万科、龙湖、万达等标杆企业计划达成率为什么比一般企业高的根源之所在…成长房企，你是在“开项目”，还是在“做企业”？使命我们为什么存在价值什么对我们重要愿景我们希望的是什么战略我们的对策战略地图诠释战略平衡记分卡指标和重点目标值和行动方案我们需要做什么个人目标我需要做什么战略成果满意的股东愉快的客户高效的流程士气高昂且训练有素的员工战略执行的因果模型简介52客户层面为了满足客户，我们必须擅长哪些流程内部层面学习与成长层面为了实现愿景，我们的企业必须如何学习和提高为了实现愿景，我们必须怎样看待我们的客户财务层面如果想要成功，我们如何看待股东战略财务层面提供了组织成功的最终定义客户层面定义了目标细分客户的价值主张内部流程为客户创造并传递价值主张无形资产是持续创造价值的最终源泉战略与平衡计分卡框架解读53财务层面客户层面内部流程层面学习与成长层面因果关系界定将无形资产转化为有形资产的逻辑链条客户价值主张明晰创造客户价值的条件价值创造流程界定将无形资产转化为客户和财务成果的流程将资产和作业分组界定与价值创造协调一致且有机融合的无形资产长期股东价值收入增长生产率价格质量时间功能伙伴关系品牌产品/服务特征关系形象运营管理客户管理创新管理法规与社会流程管理人力资本组织资本信息资本++战略与平衡计分卡框架解读54案例：X地产集团2015年度战略地图55财务维度客户维度内部流程学习与成长“双百”战略，结果导向，现金为王，稳健发展销售收入提升F1年度贡献现金结余达成F4净利润总额增长F5人均产值提升F6稳健战略生成率战略产品客户关系企业形象高性价比“科技园+住宅+商业”中国最领先的科技产业化机构创造价值，共同成长，双赢的合作伙伴C1高附加值“六个中心”特色服务C2C3C4挖掘项目运营和资本运作专业人才L1“有梦想、敢挑战、讲专业、论结果”的伟大团队及企业文化构建L2人力资本组织资本优化供应商选择与履约评估机制，建立奖惩机制、强化工程质量管理P2基于高性价比的产品和高附加值的服务，研发与设计标准化的产品P3通过精准的项目定位报告、提升销售人员专业能力，确保销售和租赁收入达成P5创新与持续完善“六个中心”为核心的运营服务体系，坚持为客户提供高附加值的服务P6积极探索并尝试不动产资产证券化的有效方法P7服务制定选址标准，积极探索多种合作模式，寻找京津冀地区优质、匹配的土地资源P1强化区域内前期公关能力、优化标准工作指引，确保报批报建关键节点按期完成P4服务收入提升F3租赁收入提升F2统一VI识别、打造一个标杆项目、统一品牌包装方案，实现全价值链的品牌宣传P8样例案例超链接：X房企战略地图D城建地产2016年度战略地图56财务维度客户维度内部流程学习与成长现金为王，持续健康稳健发展，打造沂源城市标杆销售收入提升F1年度贡献现金结余达成F4净利润总额达成与增长F5资金周转率提升F6稳健战略生成率战略产品客户关系企业形象坚持为客户提供多业态的刚需+改善的高性价比沂源地区多业态“刚需+改善”住宅标杆建设与服务商平等尊重，共同成长，相互长期回报的伙伴C1超值、优质的服务C2C3C4实现全价值链人才的培养与管理能力的提升L1打造“诚信第一、有理想、讲专业、团结实干、奉献为上”的伟大团队及企业文化L2人力资本组织资本建立动态成本管控机制和主要供应商战略合作伙伴机制，提高性价比P2为客户提供不断创新的产品P3优化供应商履约评估机制，进一步强化工程质量P5通过精准的市场研究与调研，锁定客户，实现精准、快速营销P6主动的客户关怀与个性化的服务相结合，实现由客户满意到客户感动P7服务积极参与旧城改造项目，同时在沂源地区积极获取优质的土地资源P1加强前期政府公关能力，确保报批报建节点按期完成P4服务收入提升F3租赁收入提升F2统一VI识别、打造一个标杆项目、统一品牌包装方案，实现全价值链的品牌宣传P8样例H地产2016年度战略地图57财务维度客户维度内部流程学习与成长H地区高品质、高溢价绿色环保地产领导者销售收入提升F1净利润提升F2自有资金年投资回报率提升F3稳健战略生成率战略产品客户关系企业形象高品质科技绿色住宅H地区绿色科技地产第一品牌创造价值，有益健康、双赢的合作伙伴C1基于客户满意的基础服务C2C3C4挖掘与培养相结合、拟定岗位工作指引，实现全员绿色环保地产管理能力提升L1打造“爱学习、敢挑战、勇于创新、有担当”的伟大团队L2人力资本组织资本拟定并贯彻绿色环保施工组织设计方案，为项目增值P2以除雾霾为核心的绿色环保产品与标准部品研发P3精准客户定位，践行绿色营销理念，增强客户体验和群体认知，实现项目溢价P5服务制定选址标准，以郑州为中心，辐射周边城市，寻找可供开发高品质、绿色科技地产的土地资源P1储备与寻找以3C认证机制、有行业绿色环保施工和管理经验的优质合作伙伴P4制定全流程的绿色环保科技地产工作指引，实现项目快开发、快销售、高溢价P6样例一、运营管理到底是什么？什么是运营管理？什么是项目运营管理？什么是计划运营管理？二、房企，如何从“开项目”到“做企业”？给你的企业做一个体检吧？战略地图的编制方法战略计划行动方案编制方法三、如何解决计划没有计划快？年度开发量测算现金流分析测算供应商能力分析测算内部人力资源分析测算目录：58案例：X集团BSC指标59样例案例超链接：X房企BSC指标案例：X集团BSC指标60样例案例超链接：X房企BSC指标案例：X集团BSC指标61样例案例超链接：X房企BSC指标战略行动方案的命名原则621、朗朗上口；2、容易记忆；3、使公司上下快速形成统一认知。通常“成语故事”或“著名战役”为命名法则。附件超链接：战略行动方案命名案例：X集团战略行动计划解读（1）63样例行动方案编码K4行动方案名称“川岛芳子”计划所属上级行动方案名称P4支撑战略目标编码P4支撑战略目标名称加强政府公关能力，保障报批报建节点达成牵头部门开发前期部参与部门研发、成本、开发、财务、人力行政、商管（已有项目区域项目公司）标志性成果四证节点达成提升率达到90%以上检查周期月负责人房刚参与人各项目总支持人集团总裁跟踪人陈建军计划开始时间2015/1/1计划结束时间2015/12/31最晚开始时间

最晚结束时间2015/1/1实际开始时间

实际完成时间

状态计划中

行动方案说明

(2000汉字内)期望目标：

1、完成1-2个战略合作伙伴战略合作协议的签订

为什么设立（whatandwhy）

1、有计划高效整合集团不动产项目产业资源、商业资源等；

2、丰富不动产业务板块资源结构，为项目合作开发、产业引导、功能完善、物业招商及运营提供保障；

如何到达（how）？

1、明确战略合作资源整合范畴，规范有效资源筛选及对接流程；

2、集团层面：主动与大型产业、商业资源建立联系，同时与产业、商业中介代理机构建立联系，扩大资源寻找途径；

3、集团各项目以项目自身经营为主导，广泛搜集产业、商业资源，上报集团战略发展中心主导跟进；

4、定期整理产业、商业资源名录，筛选有效资源重点跟进；

5、完成具备合作方条件及意向的战略合作协议的签订；行动风险说明

(1000汉字内)1、已有项目硬件条件与资源方物业需求的匹配性；

2、未达成实际合作，战略合作协议的签订难实现；

3、新项目整体规划及对成本、风险、现金流控制要求恐与资源方物业需求条件产生矛盾案例：X集团战略行动计划（2）64类别编码名称标志性成果负责部门计划开始计划完成参与部门责任人参与人…里程碑3

聘请总部与项目所在城市离退休老干部做公司或项目顾问子行动方案3.1

拟定清单并筛选完成作业3.2编制《XX市老干部清单》并审批通过《XX市老干部清单》子行动方案3.3邀请来公司参观作业3.4签署聘用合同《聘用合同》里程碑4公关人员招募完成子行动方案4.1用人标准讨论完成子行动方案4.2开展招募与面试工作作业4.3劳动合同签署里程碑5政府报批报建培训课程…里程碑6通过老干部转介绍认识现有在职干部…样例一、运营管理到底是什么？什么是运营管理？什么是项目运营管理？什么是计划运营管理？二、房企，如何从“开项目”到“做企业”？给你的企业做一个体检吧？战略地图的编制方法战略计划行动方案编制方法三、如何解决计划没有计划快？年度开发量测算现金流分析测算供应商能力分析测算内部人力资源分析测算目录：65多数房企的项目开发计划编制原理与现状2、企业SWOT分析1、行业趋势分析3、项目竞争分析4、战略计划7、现金流测算可行性分析8、合作伙伴能力测算分析9、内部人力资源测算分析10、编制项目开发计划13、人、材、机保障计划11、绩效考核机制5、年度经营计划6、年度开发量测算6612、沟通与决策机制行业的宏观环境分析（行业机会在哪里？）XX市住宅项目销售额（亿元）2009年2010年2011年2012年2013年2014年2015年2016年5576559866057940854780098389？67样例行业市场与竞争分析（同行业做得怎么样？）对比维度评判维度20122013201420152016同行业竞品开工面积105105.5110125？竣工面积100110125115？销售金额160165175200？租赁金额65707580？你的XX项目开工面积4242.24450竣工面积40445046销售金额64667080租赁金额2628303268样例年度开发目标定位（明后年打算“吃”下多少？）69首年度推货量=3×（宏观趋势得分*企业竞争力/竞争对手企业竞争力平均）*去年竞品销售面积次年度推货量=3×（宏观趋势得分*企业竞争力提升率*

去年销售面积）-存货量

假设行业趋势为1.1，贵公司竞争力为2.8，请按照介绍的方法推算出贵公司XX项目的开发量应该是多少？分组讨论10分钟70类别产品竞品年平均销售面积你的预算销售面积定多少？你的预算开发面积定多少？第一年（预算）高层100??小高层200？？联排别墅300？？车位120？？商铺90？？

假设第二年贵公司竞争力提升至3.0，行业趋势为1.05，请按照介绍的方法推算出贵公司XX项目的开发量应该是多少？分组讨论10分钟71类别产品竞品第一年平均实际销售面积你的第一年实际销售面积你第二年的开发面积？第二年高层120150?小高层210200?联排别墅280240?车位110110?商铺8070?一、运营管理到底是什么？什么是运营管理？什么是项目运营管理？什么是计划运营管理？二、房企，如何从“开项目”到“做企业”？给你的企业做一个体检吧？战略地图的编制方法战略计划行动方案编制方法三、如何解决计划没有计划快？年度开发量测算现金流分析测算供应商能力分析测算内部人力资源分析测算目录：72核心能力规划（评估能否“吃”下去？）

---下年度开发量能力评估流程73多数房企的项目开发计划编制原理与现状2、企业SWOT分析1、行业趋势分析3、项目竞争分析4、战略计划7、现金流测算可行性分析8、合作伙伴能力测算分析9、内部人力资源测算分析10、编制项目开发计划13、人、材、机保障计划11、绩效考核机制5、年度经营计划6、年度开发量测算7412、沟通与决策机制75年度开发量（重新）确定目标成本分解合约规划编排里程碑节点分解付款计划编排销售预算根据资金缺口编排融资计划规划指标能否“吃”得下去流程开始流程结束否核心能力规划（评估能否“吃”下去？）---现金流分析76现金流测算恒等式现金流=收入-成本-费用-税务+融资…契税增值税土地增值税企业所得税管理费用财务费用营销费用现金流分析---Step1：根据综合单价算目标成本7778构成要素价格分部分项工程费?措施项目费规费?税金?其它项目费暂定金额未算清图纸部分100暂估价可能发生的估计120总包服务费电梯安装服务费200图纸保管服务费100苗木栽种服务费150计日工额外工作目标成本是怎么来的？现金流分析---Step2：根据目标成本分解合约规划79现金流分析---Step2：根据目标成本分解合约规划拿多少钱出来采购？采购会多花或会省多少钱？是邀请招标？议标？直接采购？根据项目开发计划，定标时间是否来得及？合同总价闭口，还是单价闭口？合同是总包还是独立分包？范围是什么？80Step2：合约规划之合同价格属性如何界定？

总价闭口单价闭口土方开挖与回填合同

电梯采购及安装合同

空调购置与安装合同

土建工程合同

…

81Step2：合约规划之成本属性如何界定？82敏感性成本功能性成本结构性成本选择性成本行政事业规费土地费、契税财务费用园林景观工程门窗工程外立面装修大堂精装修智能化工程等被动投入合理基本功能：是实现项目用途必不可少的功能附加功能：是基本功能之外的其他功能桩基基础柱、梁板、墙严控结构性成本的控制“先算后画”，利润最大是关键；体型系数的控制；地下停车位柱网的尺寸控制；剪力墙布墙率控制。83Step2：合约规划之成本属性如何界定？84敏感性成本功能性成本结构性成本选择性成本行政事业规费土地费、契税财务费用园林景观工程门窗工程外立面装修大堂精装修智能化工程等被动投入合理基本功能：是实现项目用途必不可少的功能附加功能：是基本功能之外的其他功能桩基基础柱、梁板、墙严控Step2：合约规划其它考虑因素有哪些？采购类型：邀请招标、公开招标、议标、直接采购、战略采购…；责任部门：合同的承办单位。如工程类合同承办部门是项目工程部；责任岗位：该合同承办单位的具体承办人员，比如：土建工程师等；是否重要合同：没有这个合同项目开发无法逾越？85Step2：合约规划之合同范围属性如何界定？86科目合约规划目标成本规划金额规划余量合同签约金额合同变更动态成本合同范围公共环境工程

2190.92180.110.80.00.02180.1

绿化工程材料与施工合同

1095.5

测量、挖土、采购、运输、二次搬运、种植土配置、栽种、回填土、养护、补栽种硬质景观工程合同

756.0

其他环境工程合同

328.6

Step2：合约规划之合同范围属性如何界定？87科目合约规划目标成本规划金额规划余量合同签约金额合同变更动态成本合同范围公共环境工程

2190.92180.110.80.00.02180.1

绿化工程材料合同700采购、运输、绿化工程施工合同

395.5

测量、挖土、二次搬运、种植土配置、栽种、回填土、养护、补栽种硬质景观工程合同

756.0

其他环境工程合同

328.6

88现金流测算恒等式现金流=收入-成本-费用-税务+融资…契税增值税土地增值税企业所得税管理费用财务费用营销费用89现金流分析---

Step3：懂得利润的计算公式前先了解增值税费项金额土地出让金59700土地拆迁补偿费用0大市政配套费2751土地契税7000其他土地费用0财务费用计提占总成本（扣除土地成本）10%管理费用计提总销售收入1.5%营销费用计提总销售收入3%

计算公式参数计算结果销售收入(A)∑测算表收入汇总

153498销项税(C)=F17*参数11.0%？土地成本(D)取测算结果

69451开发成本(E)取测算结果

64394财务费用(F)取测算结果10%6664营销费用(G)取测算结果3%4605冲抵管理费用(H)按照销售收入计提预估1.5%2302进项税(I)∑销项税-∑可抵扣进项税11.0%7305增值税(J)C-I

?土增税前毛利润（K）A-D-E-F-G-H-J

?土增税前毛利润率（L）=K/B*100%

?土地增值税（M）

0企业所得税后净利润（O）

25%?企业所得税后净利润率（P）

?如何实现目标成本与合约规划的“价税分离”？税务筹划！---由大拆小，最理想情况90大分包合同拆解小分包合同规划金额（不含税）价外税税率进项税XX合同

100万

11%11材料购置（甲供材料）5517%9.35工程合同2011%2.2劳务合同103%0.3设备租赁合同1517%2.5514.3如何实现目标成本与合约规划的“价税分离”？税务筹划！---由大拆小，最最理想91大分包合同拆解小分包合同规划金额（不含税）价外税进项税XX合同

10011%11

材料购置（甲供材料）5017%8.5

工程合同2011%2.2

劳务合同103%0.3

设备租赁合同1517%2.559513.55如何实现目标成本与合约规划的“价税分离”？税务筹划！---由大拆小，最可能发生的情况92大分包合同拆解小分包合同规划金额（不含税）价外税进项税XX合同

10011%11

材料购置（甲供材料）6017%10.2

工程合同2511%2.75

劳务合同153%0.45

设备租赁合同1517%2.5511516.093营改增，房企税赋增加还是减少了？94营改增，房企税赋增加与减少的“临界点”在哪里？95“隐蔽工程”（含变更与签证）是“做高”进项的可能费用项做高比例建议做高简要方法风险等级基坑土石方工程？%以内1、总包、专业分包、监理、甲方四方签名；2、拍照两次留底；3、补去其它公司工地拍照。☆基坑支护工程☆基坑降水☆桩基工程施工★防水工程★桩基检测☆96开发商要找施工企业“虚开”多少发票才够本？“营改增”前“营改增”后税率（约）6%15%虚开金额5000万5000万虚开发票成本300万750万可节省土地增值税合算吗？97“营改增”后开发商要找施工企业多开多少发票才够本？98销售单价是五项成本的倍数六项隐蔽工程占建安成本百分比及需要“增大”多少成本？15%13%10%1.30倍64.2%？96.4%1.35倍71.4%？107.1%1.40倍78.6%？117.9%1.45倍85.8%？128.7%1.50倍92.9%？139.4%“营改增”后六项隐蔽工程成本“增大”百分比测算现金流分析---Step4：编排大致的里程碑节点计划99进度描述前期土地手续、前期审批规划与施工图设计

竣工验收

质保期建安

基础施工土建施工土建施工土建施工结构封顶、装饰施工部分竣工竣工验收、资料归档配套

配套施工配套完工、道路与绿化项目竣工销售

储客开盘强销期弱销期尾盘期时间2014年9月30日2014年12月31日2015年3月30日2015年6月30日2015年9月30日2015年12月31日2016年3月30日2016年6月30日2016年9月30日2016年12月31日2017年3月30日现金流分析---Step4：根据合约规划分解付款计划100现金流分析---Step4：根据营销推盘计划分解销售计划101产品套数面积均价金额预算2014年9月2014年12月2015年3月2015年6月2015年9月2015年12月洋房144485940017371回款百分比0%0%0%0%0%30%回款金额0.00.00.00.00.05211.4小高层149416109000154629回款百分比0%0%0%0%0%0%回款金额0.00.00.00.00.00.0联排4216101500015750回款百分比0%0%0%0%0%

回款金额0.00.00.00.00.00.0底商12390200003120回款百分比0%0%0%0%0%30%回款金额0.00.00.00.00.0936.0独立商业0000回款百分比0%0%0%0%0%30%回款金额0.00.00.00.00.00.0架空层车位0000回款百分比0%0%0%0%0%30%回款金额0.00.00.00.00.00.0地上车位3001350070009450回款百分比0%0%0%0%0%0%回款金额0.00.00.00.00.00.0地下车位600135400018900回款百分比0%0%0%0%0%0%回款金额0.00.00.00.00.00.0合计

219220回款金额0.00.00.00.00.06147.4现金流分析---Step5：根据资金缺口编融资三级计划102金融机构性质利率2014年9月2014年12月2015年3月2015年6月2015年9月2015年12月2016年3月2016年6月2016年9月2016年12月工商银行借款6.5%

6.5%

6.5%

合计0000000000还款

合计0000000000小计0000000000农业银行借款6.5%

6.5%

6.5%

合计0000000000还款

合计0000000000小计0000000000103现金流测算恒等式现金流=收入-成本-费用-税务+融资…契税增值税土地增值税企业所得税管理费用财务费用营销费用融资成本之利息计算方法104在借贷过程中，债务人支付给债权人超过原借贷金额的部分，就是利息，即：I=F–P其中：I----利息；F----目前债务人应付（或债权人应收）总金额，即还本付息总额；P----原借贷金额，常称为本金。利率，就是在单位时间内所得利息额与原贷款金额比，通常用百分数表示，即：i=It/P×100%其中，i----利率；It----单位时间内所得的利息额。【例】某公司现借得本金1000万元，一年后利息80万元，则年利率为：80/1000×100%=8%融资成本之利息计算方法---单利105所谓单利，是指在计算利息时，仅用本金来计算，而不计入先前利息周期中所累积增加的利息，即通常所说的“利不生利”的计息方法。其计算公式如下：It=P×i单其中：It---代表第t计息周期的利息额；P---代表本金；i单---计息周期单利利率。

而n期单利本利和F等于本金加上总利息，即：F=P+In=P（1+n×i单）融资成本之利息计算方法---复利106所谓复利，是指在计算周期的利息，其先前周期上所累积的利息要计算利息，即“利生利”、“利滚利”的计息方式。其表达式如下：It=i×Fi-1其中：i---计息周期复利利率；Fi-1---表示第（t–1）期末复利本利和。而第t期末复利本利和的表达式如下：Ft=Fi-1×（1+i）融资成本之利息计算方法---终值和现值107【练习：终值计算】某公司借款1000万元，年复利率I=10%，试问5年末连本带利，一次性需偿还多少？解：F=P（1+i）=1000×（1+10%）=1000×1.61051=1610.51万元n5【现值计算】已知F求P，计算公式为：nn-1【练习：终值计算】某公司希望所投资项目5年末有1000万元资金，年复利率i=10%，试问现在需一次性投入多少？【解】由式得：P=F×（1+i）=1000×（1+10%）=1000×0.6209=620.9万元-n-5融资成本之利息计算方法---等额支付现金流量108【练习：终值计算】某投资人若10年内每年末存10000元，年利率为8%，问10年末本利和为多少？【解】：10【练习：现值计算】某融资项目，计算期为5年，每年末等额还款100万元，问在利率为10%时，一次性借款是多少？【解】：55nn融资成本之利息计算方法---名义利率与有效利率（实际利率）109有效利率是指资金在计息中所发生的实际利率，包括计息周期有效利率和年有效利率两种情况。1、计息周期有效利率的计算：i=r/m2、年有效利率的计算：ieff=I/P=（1+r/m）-1m融资成本之利息计算方法---名义利率与有效利率（实际利率）1102【例】现在融资1000万元，年利率10%，半年复利一次，问5年末一次性偿还，应该偿还多少？（1）按年实际利率计算：则F=1000×（1+10.25%）=1000×1.62899=1628.89万元（2）按计息周期利率：=1000×（F/P，5%，10）=1000×（1+5%）=1000×1.62889=1628.89万元10融资成本之利息计算方法---名义利率与有效利率（实际利率）111【例】每半年内存款1000万元，年利率8%，每季度复利一次，问五年末存款金额是多少？由于本例计息周期小于收付周期，不能直接采用计息期利率计算，故只能用实际利率来计算：计息利率：i=r/m=8%/4=2%半年期实际利率ieff半

=（1+2%）-1=4.04%则：F=1000×（F/A，4.04%，2×5）=1000×12.029=12029万元2现金流分析---Step6：验证开发量是否能“吃”进去112性质2014年9月2014年12月2015年3月2015年6月2015年9月2015年12月2016年3月2016年6月2016年9月流出3611231381196911164145121642826153161559360流入000006147391194913544317差异-36112-3138-11969-11164-14512-10281129663298034957自有资金9000200030002000

需要贷款-27112-1138-8969-9164

一、运营管理到底是什么？什么是运营管理？什么是项目运营管理？什么是计划运营管理？二、房企，如何从“开项目”到“做企业”？给你的企业做一个体检吧？战略地图的编制方法战略计划行动方案编制方法三、如何解决计划没有计划快？年度开发量测算现金流分析测算供应商能力分析测算内部人力资源分析测算目录：113多数房企的项目开发计划编制原理与现状2、企业SWOT分析1、行业趋势分析3、项目竞争分析4、战略计划7、现金流测算可行性分析8、合作伙伴能力测算分析9、内部人力资源测算分析10、编制项目开发计划13、人、材、机保障计划11、绩效考核机制5、年度经营计划6、年度开发量测算11412、沟通与决策机制核心能力规划（评估能否“吃”下去？）

---合作伙伴能力评估模型115重新盘点合作伙伴资源流程开始流程结束进行资质/考察评估收集履约评估补充进行总结评估判断能否满足开发需求？供应商开发计划判断能否满足开发需求？否否已合作未合作核心能力规划（评估能否“吃”下去？）---下年度开发量供应商评估表序供应商名称同时最大服务能力（万平）能提供我方单项目最大能力资质考察得分履约评估得分总结评估得分价格评定等级合作等级愿意继续合作？能否满足开发量1湖南建筑工程有限公司2018769077高战略优秀是2中国四建151280

偏高优秀

是3海岛建筑工程有限公司3030569090适中普通普通是4滨海投资建筑工程有限公司1812567882适中合格普通否5国泰建筑工程有限公司7460738988偏低优秀战略是6第二建筑设工程有限公司525088

低普通

是7第三建筑工程有限公司3330828993偏高优秀优秀是116案例附件超链接：供应商评估制度案例附件超链接：供应商评估表单一、运营管理到底是什么？什么是运营管理？什么是项目运营管理？什么是计划运营管理？二、房企，如何从“开项目”到“做企业”？给你的企业做一个体检吧？战略地图的编制方法战略计划行动方案编制方法三、如何解决计划没有计划快？年度开发量测算现金流分析测算供应商能力分析测算内部人力资源分析测算目录：117多数房企的项目开发计划编制原理与现状2、企业SWOT分析1、行业趋势分析3、项目竞争分析4、战略计划7、现金流测算可行性分析8、合作伙伴能力测算分析9、内部人力资源测算分析10、编制项目开发计划13、人、材、机保障计划11、绩效考核机制5、年度经营计划6、年度开发量测算11812、沟通与决策机制核心能力规划（评估能否“吃”下去？）

---内部人力资源评估模型119重新盘点内部资源流程开始流程结束重新根据配置表计算差异进行人力素质评估判断能否满足开发需求？人力资源招募计划判断能否满足开发需求？否否核心能力规划（评估能否“吃”下去？）

---内部人力资源评估表序号部门名称编制人数在岗人数空编人数备注1

2

3

4

5

6

7

8

9

合计

附件超链接：房地产开发企业人力资源配置报告120科学的组织图架构样例121样例四、如何降低计划没有变化快？里程碑计划：管经营二级计划：管全局三级计划：管执行部门计划：管协同五、计划延误的原因与改善方法&案例探析六、房企如何搭建科学合理的会议管理体系？七、运营管理绩效考核制度的设置方法八、运营管理流程再造BPR的方法与技巧九、交流&答疑目录：122多数房企的项目开发计划编制原理与现状2、企业SWOT分析1、行业趋势分析3、项目竞争分析4、战略计划7、现金流测算可行性分析8、合作伙伴能力测算分析9、内部人力资源测算分析10、编制项目开发计划13、人、材、机保障计划11、绩效考核机制5、年度经营计划6、年度开发量测算12312、沟通与决策机制管控的源头：四级计划与编制124如何实现计划的分级管理？125业务经办人关注重点任务项进一步细化跨部门、跨专业线、跨层级

的协同结论：分级计划管理体系项目计划管理总部领导关注

总部统一定义

监控项目二级计划的里程碑

事件部门经理关注

项目计划+三级计划+日常工作

推动项目计划执行的关键

里程碑节点计划

项目二级计划

三级计划

部门月度计划项目经理负责

项目全生命周期、覆盖各专业口的工作计划各职能部门间的协同工作关键节点管“经营”

二级计划管“全局”

三级计划管“执行”部门计划管“协同”126四、如何降低计划没有变化快？里程碑计划：管经营二级计划：管全局三级计划：管执行部门计划：管协同五、计划延误的原因与改善方法&案例探析六、房企如何搭建科学合理的会议管理体系？七、运营管理绩效考核制度的设置方法八、运营管理流程再造BPR的方法与技巧九、交流&答疑目录：127业务经办人关注重点任务项进一步细化跨部门、跨专业线、跨层级

的协同分级计划管理体系项目计划管理总部领导关注

总部统一定义

监控项目二级计划的里程碑

事件部门经理关注

项目计划+三级计划+日常工作

推动项目计划执行的关键

里程碑节点计划

二级计划

三级计划

部门月度计划项目经理负责

项目全生命周期、覆盖各专业口的工作计划各职能部门间的协同工作128案例：L新增“促销售，提溢价”里程碑节点序号L企业关键节点（部分）1取得国土使用权证2交地3完成方案设计4完成初步设计5完成施工图设计6取得施工许可证7项目开工8售楼处、样板区开放9取得预售许可证10开盘11景观施工进场12竣工备案13交房14交房完成率95％保证”体验式营销”战略举措落地样例129取得建设用地规划许可证形象进度达到预售条件签订土地出让合同主体结构全部封顶（分期）国土使用权证办理完毕外装工程完成并且外架拆完成项目定位策划报告完成项目竣工验收完成方案设计取得竣工备案

确定目标成本售楼处、样板区开放确定项目总体开发计划取得预售许可证完成施工图设计

《价格报告》经公司评审确定办理完毕建设工程规划许可证首次开盘确定施工单位（总包单位）当期销售率达到90%基础开工

交楼入伙取得施工许可证完成商业定位策划报告总包开工商业正式开业施工达到±0.00完成产权初始登记案例：J“收益监控”里程碑节点保证”目标收益”受控样例13015、规划方案设计16、施工报建图完成17、部品研究18、全套施工图外审19、土方工程20、主体结构施工21、外立面装修22、景观园林工程23、销售示范工程验收24、办理《预售许可证》25、开盘26、办理《竣工备案表》27、内部专项模拟验收28、集中交付1、取得土地《中标通知书》2、签订《土地出让合同》3、办理《国有土地使用证》4、节能专篇审批5、办理项目立项6、办理《建设用地规划许可证》7、规划方案审批8、土地出让合同变更9、办理建设计划10、办理《建设工程规划许可证》11、施工、监理单位招标12、办理《建筑工程施工许可证》13、目标成本确定14、产品定位、概念设计案例：S“核心竞争力”里程碑节点培育企业”核心竞争力”样例131案例：X企“现金流管理型”里程碑理节点样例132关键里程碑节点选择原则利润规划现金流例外（个性）工程节点五证建设用地规划许可证土地使用证建设工程规划许可证工程开工许可证预售许可证开工正负零封顶竣工交房总部总裁例外关注L：质量停止检查点示范区方案设计内部评审通过L：景观施工进程景观方案设计内部评审通过Y：健康住宅专项技术设计完成基础开工开盘现金流为正销售去化率项目定位方案设计初步设计施工图设计133四、如何降低计划没有变化快？里程碑计划：管经营二级计划：管全局三级计划：管执行部门计划：管协同五、计划延误的原因与改善方法&案例探析六、房企如何搭建科学合理的会议管理体系？七、运营管理绩效考核制度的设置方法八、运营管理流程再造BPR的方法与技巧九、交流&答疑目录：134分级计划管理体系项目计划管理总部领导关注

总部统一定义

监控项目二级计划的里程碑事件部门经理关注

项目计划+三级计划+日常工作

推动项目计划执行的关键

里程碑节点计划

项目二级计划

三级计划

部门月度计划项目总经理负责

项目全生命周期、覆盖各专业口的工作计划各职能部门间的协同工作业务经办人关注重点任务项进一步细化跨部门、跨专业线、跨层级的协同二级计划管“全局”135二级计划的“7+2”要素工作内容合理工期计划开始与完成时间前置影响主责部门及责任人所需资源星级标准136完成标志协助部门与责任人前置任务解释137主体结构二次结构FS基坑降水地下室基础FF外立面装修工程室内水电及设备安装SSSF取得预售许可证开盘FS+?Days?Days部分地区不允许主体结构与二次结构穿插，必须要验收主体结构才能开始二次结构工程，但部分地区可以同时穿插施工地下室基础工程完成后，基坑降水工作的任务就算结束了主体结构通过验收后，外立面与室内水电就可以同时开始施工了通常在取得预售许可证一段时间再组织开盘主体结构二次结构？？？一般不这么编排计划工作项的先后顺序，理论上没有问题二级计划节点筛选建议业务难点沿海：工作量清单、复地：总包模拟清单招标企业运营管理重点管理精细化保利、万达等战略集中采购进度瓶颈沿海：策划影响进度、华远：材料选型多部门协同重大费用鑫远：超过1000万总部关注关键节点1381-3个项目：建议<150个工作项5-10个项目：建议40-60个工作项根据项目开