第九章 通货膨胀

运营管理许淑君博士副教授研究领域：运营管理、供应链管理讲授课程：运营管理、供应链管理、国际物流管理单位：上海财经大学国际工商管理学院运营管理系

E-mail：xushaun@163.com学习要求理解流程管理的概念、特点；熟悉掌握制造型企业和服务型企业的流程结构；学会绘制流程图，并利用流程图进行流程分析；熟悉流程分析的步骤、内容；善于进行跨组织的流程分析，提升组织运营效率；掌握运营流程的绩效衡量办法；理解流程再造的原则及其步骤。课前思考话说2005年5月9日，中国台湾亲民党主席宋楚瑜回长沙省亲下榻长沙华天大酒店。结束大陆之行时，宋楚瑜回答记者提问时，不忘感谢华天大酒店，并表示他在此享受到了迄今为止最好的服务。你相信宋楚瑜的话吗？你的评价如何？为什么？2023/2/54第九章流程管理4第一讲运营流程概述第二讲流程结构第三讲流程图的绘制第四讲流程分析第五讲跨组织的流程分析第六讲运营流程的绩效衡量第七讲流程再造上海财经大学国际工商管理学院2023/2/55第一讲运营流程概述流程的定义（process）：是一组为客户创造价值的相关活动。这些活动利用一个或多个输入要素，对其进行转换并使其增值，最终向顾客提供一种或多种产品。流程六要素：输入资源流程活动流程结构输出结果顾客最终流程创造的价值5上海财经大学国际工商管理学院若干活动输入资源输出结果顾客相互作用2023/2/56第一讲运营流程概述流程管理：也称业务流程管理（BusinessProcessManagement，BPM，简称流程管理），是一种以规范化地构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续地提高组织业务绩效为目的的系统化管理方法。6上海财经大学国际工商管理学院流程管理特点目标性内在性整体性动态性层次性结构性第九章流程管理第一讲运营流程概述第二讲流程结构第三讲流程图的绘制第四讲流程分析第五讲跨组织的流程分析第六讲运营流程的绩效衡量第七讲流程再造2023/2/577上海财经大学国际工商管理学院2023/2/58第二讲流程结构8上海财经大学国际工商管理学院一、制造型企业流程结构项目型离散加工型流水线工艺专业化生产批量生产产出量低高装配线生产流程式生产2023/2/59第二讲流程结构9上海财经大学国际工商管理学院产品——流程矩阵更客户化和更大批量更低复杂度、更少多样性、更多线性流向流程特征项目型2）小批量、低标准化1）产品顾客化4）少量主要产品、大批量3）多种产品、中等批量5）大批量、高度标准化3）不相连的线性流向，中等复杂的工作1）复杂且高度顾客化的流程，独特的任务顺序2）混杂的流向，具有许多里外的复杂工作5）连续流，高度重复性工作4）相连的线性流向，常规的工作工艺专业化生产批量生产装配线生产流程式生产2023/2/510第二讲流程结构10上海财经大学国际工商管理学院二、服务型企业流程结构专业化服务顾客接触度很高，需要一定的服务时间；以人员为基础，重视流程；流程较复杂，活动具有多样性；大部分人工时间花在前台，员工与顾客的数量比较高；举例：管理咨询人员、律师、医生。店铺式服务顾客接触度介于专业化服务于大宗服务之间；产品与流程处于同等重要的地位；工作复杂度适中服务的提供在前台与后台、人员与设备的共同配合下完成，员工与顾客的数量比适中；举例：银行、假日旅游公司、商业街上的商场店铺、汽车租赁公司、学校。大宗服务顾客接触度较低；以设备为基础，并以“产品”（即提供怎么样的服务）为导向；线性流线，工作是常规或程序化的；大部分增值过程发生在后台；举例：超级市场、全国性铁路网、机场、电信服务部门、图书馆、呼叫中心、警察局。2023/2/511第二讲流程结构11上海财经大学国际工商管理学院二、顾客——接触度矩阵更少的顾客接触度和更低的客户化程度更低复杂度、更少多样性、更多线性流向与顾客有一些互动，具有一些选择的标准服务与顾客高度互动，高度客户化服务与顾客低度互动，标准化服务（1）混杂流向，具有许多里外的复杂工作（2）具有一些主导路径的灵活流向，具有一些例外的中等工作复杂度（3）线性流向，易于被员工所理解的常规工作流程特征专业化服务店铺式服务大宗服务第九章流程管理第一讲运营流程概述第二讲流程结构第三讲流程图的绘制第四讲流程分析第五讲跨组织的流程分析第六讲运营流程的绩效衡量第七讲流程再造2023/2/51212上海财经大学国际工商管理学院2023/2/513第三讲流程图的绘制13上海财经大学国际工商管理学院一、流程图的设计组成绘制流程流程图使用方框、倒三角、圆圈、菱形和箭头。符号含义

活动：流程中有助于使原材料向产品方向变换的行动库存：原材料、在制品和完成品的停滞与存储

检查：确认活动是否被有效地执行决策点：引导其后流程的不同路径

物料流流向信息流流向2023/2/514第三讲流程图的绘制二、主要的流程图类型：1、业务流程图：按时间的先后顺序或依次安排的活动步骤，用标准化的图形形式表达的流程模型。这是应用最广的一种流程图。首先，将流程的主线路画出来然后，再根据需要逐步将流程的细节部分予以表达流程的主线路，指的是构成流程的最主要活动之间的关联。14上海财经大学国际工商管理学院混合成型烘烤混合成型烘烤完成品在制品包装原材料45分/批60分/批45分/批10分/批8分/批面包制作的业务流程图2023/2/515第三讲流程图的绘制二、主要的流程图类型：2、作业流程图：对产品生产过程的简要记录，在图上只用两个符号（活动和检验）来标示全部作业的时序安排，同时也记录了从原材料到制造成品的全部生产过程，指出了外购件、自制件的相互关系和装配顺序，并在作业流程图符号旁标明所需时间、地点与距离等内容。15上海财经大学国际工商管理学院1231456ABCD387E（1）零部件进入装配线的先后，由右向左顺序排列，左图中，A、B、C、D依次进入主装线；（2）每个自制部件的生产过程用活动——方框和检验——圆圈表示由上至下按工艺顺序用短垂线连接；（3）外购件用水平线进入主装线，同时可以在水平线上标准名称、规格数量以及供应来源。左图中，E就是外购件。2023/2/516第三讲流程图的绘制二、主要的流程图类型：3、工艺流程图：描述产品或单项零件在生产过程中各工序上的流动状况。它可用来表示一个流程中所发生的全部活动，以及包括认为与分析有用的信息，如所需的时间和移动距离。要素包含：标题栏。用于说明工艺流程表的属性，包括工作单位、工作名称、工作地点、操作工人、制图时间等；按时间先后顺序填写工作内容；在图标的符号栏内，预先画好固定的几种符号，只需按顺序接符号即可；填写时间和距离；填总结表，包括活动名称、次数、时间和距离。总结表位于表的前端，标题栏的右侧，总结了四类活动现行和改进后的每一步骤实际发生的次数，并计算改进后节约的活动数。16上海财经大学国际工商管理学院2023/2/517第三讲流程图的绘制17上海财经大学国际工商管理学院工艺流程图示意图工作单位：汽车维修车间总结表工作名称：发动机拆卸、清洗活动含义现行改进节约工作地点：清洗组活动321操作工人：张三运输1183制图时间：2010年12月1日检验101库存211距离55047080工作内容距离时间1.存放在旧发动机库2.取起发动机3.运到拆卸厂1804.放在工作台5.拆卸发动机6.运往清洁台207.清洁8.将全部零件装入托盘内209.将零件装箱运车10.运往发动机检验台25011.将托盘放在检验台上（手推车）2801470第九章流程管理第一讲运营流程概述第二讲流程结构第三讲流程图的绘制第四讲流程分析第五讲跨组织的流程分析第六讲运营流程的绩效衡量第七讲流程再造2023/2/51818上海财经大学国际工商管理学院2023/2/519第四讲流程分析19上海财经大学国际工商管理学院一、流程分析的步骤改善后符合流程绩效标准（1）确定流程分析的目的（2）绘制流程图（3）分析每道工序以及工序间的特征（4）分析流程的瓶颈（5）分析流程的产能及每道工序的效率（6）提出流程改善的措施及建议改善后仍不符合流程绩效标准2023/2/520第四讲流程分析20上海财经大学国际工商管理学院二、流程分析的内容分析需求分析资源分析瓶颈优化流程2023/2/521第四讲流程分析21上海财经大学国际工商管理学院三、寻找关键流程进行重点改进流程绩效低下流程位置重要流程再造存在可能关键流程选择原则2023/2/522第四讲流程分析22上海财经大学国际工商管理学院四、生产流程分析方法5W现行方法Why分析改正What做什么？为什么做？是否必须做？取消或合并Where在那里做？为什么在这里做？另一地是否更好？

重新安排When何时做？为什么那时做？另一时间更好？Who谁做？为什么他做？谁做更合适？How怎样做？为什么这样做？怎样做更好？简化生产流程分析方法六问分析法第九章流程管理第一讲运营流程概述第二讲流程结构第三讲流程图的绘制第四讲流程分析第五讲跨组织的流程分析第六讲运营流程的绩效衡量第七讲流程再造2023/2/52323上海财经大学国际工商管理学院2023/2/524第五讲跨组织的流程分析24上海财经大学国际工商管理学院一、企业内部的跨组织流程分析运营流程销售流程会计流程人力资源流程财务流程2023/2/525第五讲跨组织的流程分析25上海财经大学国际工商管理学院二、供应链中的跨组织流程分析跨组织业务流程采购流程与供应商进行接洽、下达订单、验收货物和支付等跨组织流程合作生产流程合同谈判、半成品交接和结算等跨组织流程销售流程企业获取订单、交付订单、提供服务等跨组织流程合作开发流程企业会和供应链上下游厂商、其他技术研究机构甚至同行业的其他企业合作，共同研究和开发某项产品和技术。2023/2/526第五讲跨组织的流程分析26上海财经大学国际工商管理学院二、供应链中的跨组织流程分析

跨组织流程管理的层次分析单个企业企业组两个企业行业如RosettaNet行业流程标准如多家企业共享采购平台如供应商管理库存如RosettaNet行业流程标准如企业提供客户自助销售平台如流程说明、状态查询等跨组织范围流程互连流程整合流程标准化流程开放第九章流程管理第一讲运营流程概述第二讲流程结构第三讲流程图的绘制第四讲流程分析第五讲跨组织的流程分析第六讲运营流程的绩效衡量第七讲流程再造2023/2/52727上海财经大学国际工商管理学院2023/2/528第六讲运营流程的绩效衡量28上海财经大学国际工商管理学院一、生产率餐馆商场发电厂造纸厂顾客时间/人工时间销售额/平方米千瓦/吨煤纸张吨数/木材吨数2023/2/529第六讲运营流程的绩效衡量29上海财经大学国际工商管理学院二、效率三、周期时间四、产出时间五、产出率六、流程周转率七、律特法则2023/2/530第六讲运营流程的绩效衡量律特法则例子：某金融公司为有资格的预制车库购买者提供贷款。在每30天的工作月内收到大约1000份贷款申请，并根据对每份申请的广泛审查，做出接受或拒绝的决定。平均20％的申请被接受。一项内部的审计表明，在该公司批准程序的各个阶段中大约平均有500份申请还没有做出最后的决定。30上海财经大学国际工商管理学院2023/2/531第六讲运营流程的绩效衡量长期以来，该公司都面临客户对于审查时间太长的抱怨。为减少客户对处理每份申请时间的抱怨，该公司聘请一咨询公司帮助其改进决策流程使之流线化。咨询公司经过充分调查发现：尽管大部分申请能够比较迅速地被处理，但有一些却因资料不充分和／或不明确而必须花费很长的处理时间。于是，咨询公司建议对流程进行如下改进：1）应该设立一个预审小组，根据平均25％的申请属于A类，25％属于B类，而剩余的50％则属于C类进行预审；2）所有申请可以归为以下三类中的一类：A类(看起来就很好)、B类(需要进一步审查)、C类(立刻就可以拒绝)；3）A类和B类申请将被传递到不同的专家评审分组。每个分组将在其专业范围内评价申请并做出接受／拒绝的决定。31上海财经大学国际工商管理学院2023/2/532第六讲运营流程的绩效衡量金融公司试行了这项改进。大约70％的A类申请和10％的B类申请被审查批准。一段时间后，内审检查进一步发现预审小组平均处理200份申请，平均25份在A分组接受审查，大约150份在B分组接受审查。试问：该公司希望能够确定这种变革是否已经改进了服务绩效。32上海财经大学国际工商管理学院2023/2/533第六讲运营流程的绩效衡量33上海财经大学国际工商管理学院原有流程：贷款申请管理处平均库存：500输入：贷款申请1000份/月流程周转时间＝平均库存/周转率 ＝500/1000=0.5月＝15天2023/2/534第六讲运营流程的绩效衡量34上海财经大学国际工商管理学院改进后的流程：拒绝A类组（库存：25）B类组（库存：150）接受预审（库存：200）25％25％50％C70%90%30%10%1000份/月200份/月800份/月吞吐速度R=1000份申请/月平均库存I＝200+150+25＝375份申请平均流转时间T=I/R=375/1000月＝0.375月＝11.25日咨询公司认为：与原有流程（15日）比，新流程时间（11.25天）明显缩短！第六讲运营流程的绩效衡量改进流程实施一段时间后，该金融公司发现部分客户的抱怨更严重了。怎么回事？！但似乎高兴得太早了！C类流转时间（预审时间）＝200/1000=6天B类流转时间=6+30×150/250=24天A类流转时间=6+30×25/250=9天原来：流程总效率有所提高，但B类申请处理效率却大大下降了！大家说说，该怎么办呢？第九章流程管理第一讲运营流程概述第二讲流程结构第三讲流程图的绘制第四讲流程分析第五讲跨组织的流程分析第六讲运营流程的绩效衡量第七讲流程再造2023/2/53636上海财经大学国际工商管理学院2023/2/537第七讲流程再造业务流程再造（BusinessProcessReengineering,BPR）是对企业的业务流程（process）进行根本性（fundamental）的再思考和彻底性（radical）的再设计，从而获得可以用诸如成本、质量、服务和速度等方面的业绩来衡量的戏剧性（dramatic）的成就。37上海财经大学国际工商管理学院流程再造原则传统企业原则以流程为中心