2023年中级人力资源经济师考点版打印版

第一章组织激励第一节需要与动机1.需要是指当缺少或期待某种结果而产生的心理状态,涉及对食物、水、空气等的物质需要及对归属、爱等的社会需要。２.动机是指人们从事某种活动、为某一目的付出努力的意愿,这种意愿取决于目的能否以及在多大限度上能满足人的需要(1)内源性动机(内在动机)：是指人做出某种行为是由于行为自身，由于这种行为可以带来成就感,或者个体认为这种行为是有价值的。2)外源性动机（外在动机）：是指人为了获得物质或社会报酬，或为了避免处罚而完毕某种行为，完毕某种行为是为了行为的结果，而不是行为自身。ﻫ二、激励及其类型(1)概念：激励就是通过满足员工的需要而使其努力工作，从而实现组织目的的过程。(2）作用：可以调动人们潜在的积极性，使员工杰出完毕工作目的以及不断提高工作绩效。2．几种常见的激励形式

从激励内容的角度：物质激励、精神激励

从激励作用的角度：正向激励、负向激励

从激励对象的角度:别人激励、自我激励第二节激励理论一、需要层次理论1.马斯洛划分的五层次人类需要★(1)生理需要,指对食物、水、居住场合、睡眠等身体方面的需要。（２)安全需要,重要针对身体安全(如脱离危险的工作环境）和经济安全（如不解雇的承诺，或是舒适的退休计划)的需要，以避免身心受到伤害。(3)归属和爱的需要，涉及情感、归属、被接纳、友谊等需要，例如获得和谐和睦的同事。(4）尊重的需要,涉及内在的尊重，如自尊心、自主权、成就感等需要，以及外在的尊重,如地位、认同、受重视等需要。(５)自我实现的需要,涉及个人成长、发挥个人潜能,实现个人抱负的需要。

2．重要观点：

（1)人具有这五种需要,只是在不同时期表现出来的各种需要的强烈限度不同而已。

（２）未被满足的需要是行为的重要激励源，已获得基本满足的需要不再有激励作用。ﻫ（3）这五种需要层级越来越高,当下一层次需要在相称限度上得到满足后，个体才会追求上一层次的需要。

（4）以上五种层次的需要还可大体分为两大类：前三个层次为基本需要，后两个层次为高级需要，由于前三者的满足重要靠外部条件或因素,后两者的满足重要靠内在因素。ﻫ3.在管理上的应用

1）管理者需要考虑员工不同层次的需要，并为每一层次的需要设计相应的内在激励。ﻫ2）管理者需要考虑每个员工的特殊需要，由于不同人的需要是不同的。ﻫ3）该理论还表白，组织用于满足低层次需要的投入效益是递减的。ﻫ4．局限性

五层次需要并不严格呈阶梯关系，不是某种层次的需要得到满足后就不再有激励作用，也不是只有当低档需要都得到满足后高一级的需要才具有激励作用。ﻫ二、双因素理论赫茨伯格提出，又称激励—保健双因素理论。

1.内容激励因素:成就感、别人的认可、工作自身、责任和晋升等因素。保健因素:组织政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资等因素。传统:满意←—→不满意（具有各种因素,员工满意；不具有，不满意)

赫茨伯格:满意←—→没有满意(具有激励因素，员工满意;不具有，没有满意)

没有不满意←—→不满意（具有保健因素，员工没有不满意；不具有,不满意）

2．在管理上的应用

让员工满意≠防止员工不满意提供保健因素，只能防止牢骚,消除不满,却不一定能激励员工；要想激励员工，必须重视员工的成就感、认同感、责任感以及个人成长等。ﻫ三、ERＧ理论ﻫ１．ＥＲG理论：奥尔德佛对马斯洛需要层次理论的修订。提出人有三种核心需要：各种需要可以同时具有激励作用；挫折——退化(较高层次需要不能满足时，对满足低层次需要的欲望就会加强）。2.在管理上的应用：多层次需要的激励；不同文化、环境背景下，个体需要的差异。

四、三重需要理论ﻫ麦克里兰提出。1.三种需要:成就需要:个体追求优越感的驱动力，或者参照某种标准去追求成就感，寻求成功的欲望。权力需要:促使别人顺从自己意志的欲望。亲和需要：寻求与别人建立友善且亲近的人际关系的欲望。ﻫ2.观点:1）成就需要高的人的特点-－选择适度的风险；--有较强的责任感;--喜欢可以得到及时的反馈。在实际中，大公司的杰出的总经理往往没有很高的成就动机。2)权力需要与领导的关系喜欢支配、影响别人,喜欢对人“发号施令”，十分重视地位和影响力,喜欢具有竞争性和能体现较高地位的场合或情景。杰出的经理们往往都有较高的权力欲望，并且一个人在组织中的地位越高，其权力需要也越强,越希望得到更高的职位。3)领导的亲和需要对管理的影响往往充当被管理者的角色。亲和需要强,过度强调管理上的良好关系，会干扰正常的工作程序,因此杰出的经理的亲和需要相对较弱。

五、公平理论亚当斯提出。１.公平理论的内容:（1）人不仅关心自己的绝对报酬,也关心产出投入比与别人的产出投入比的比较,以判断是否公平。(2）员工比较的是对投入、产出的自我知觉，而非投入、产出的客观测量结果。ﻫ（３)比较的方法涉及纵向比较和横向比较ﻫ2．恢复公平的五种方法（员工)(1)改变自己的投入或产出(2)改变对照者的投入或产出（3)改变对投入或产出的知觉(4）改变参照对象(5）辞职

3．公平理论在管理上的应用(1）根据员工对工作和组织的投入来给与更多报酬,并保证不同的员工投入／产出比大体相同，以保持员工的公平感。(2）由于公平感是员工的主观感受，应经常注意了解员工的公平感。对于有不公平感的员工应予以及时地引导或调整报酬。ﻫ六、盼望理论1.重要内容:

1)动机是三种因素的产物：一个人需要多少报酬(效价）；个人对努力产生成功绩效的概率估计（盼望）；个人对绩效与获得报酬之间关系的估计(工具）。ﻫ2）关系式：效价×盼望×工具=动机效价：个体对所获报酬的偏好限度,是个体得到报酬的愿望的数量表达ﻫ盼望：员工对努力工作可以完毕任务的信念强度（个人对努力产生成功绩效的概率估计）ﻫ工具:员工对一旦完毕任务就可以获得报酬的信念

七、强化理论重要内容：（１）行为的结果对行为自身有强化作用，是行为的重要驱动因素。(2）是一种行为主义的观点。（3)忽视了人的内在心理状态,而是注重行为及其结果。第三节激励理论在实践中的应用一、目的管理ﻫ理论基础:目的设立理论基本核心：强调通过群体共同参与制定具体的、可行的并且可以客观衡量的目的。2.过程：自上而下+自下而上3.要素：（1)目的具体化（2)参与决策(3）限期完毕(4)绩效反馈ﻫ二、参与管理ﻫ1.概念让下属人员实际分享上级的决策权。ﻫ２.参与管理的因素：（１)当工作十分复杂时，管理人员无法了解员工所有的情况和各个工作细节,若允许员工参与决策,可以让了解更多情况的人有所奉献。(１+1>2)ﻫ(２)现代的工作任务互相依赖限度很高，有必要倾听其他部门的意见，并且彼此协商之后产生的决定，各方都能致力推行。ﻫ（3）参与决策可以使参与者对做出的决策有认同感,有助于决策的执行。ﻫ（4)参与工作可以提供工作的内在奖赏，使工作显得更有趣,更故意义。

3.参与管理的条件ﻫ（1)行动前,要有富余的时间（2)员工参与的问题必须与其自身利益相关(３）员工必须具有参与的能力，如智力、沟通技巧等ﻫ(４）参与不应使员工和管理者的地位和权利受到威胁

（5)组织文化必须支持员工参与ﻫ4.质量监督小组ﻫ(1）是一种常见的参与管理模式。ﻫ（2)通常由８－１0位员工及1名督导员组成，小组成员定期集会讨论质量方面的难题,分析问题出现的因素,并提出解决方案，然后监督实行。

（3）作为小组成员的前提条件：具有分析和解决质量问题的能力,懂得与别人沟通,宣传各种策略。ﻫ三、绩效薪金制ﻫ1．概念(1）绩效薪金制,是指将绩效与报酬相结合的激励措施，通常采用的方式有计件工资、工作奖金、利润提成、按利分红等。（2）基础：以公平、量化的绩效评估体系为基础。2.优点可以减少管理者的工作量，由于员工为了获得更高的薪金会自发地努力工作,而不需要管理者的监督。３.方式：（１）计件工资：通过拟定每件产品的计件工资率，将员工的收入和产量直接挂钩。（２）按利分红：把薪酬和公司效益(利润）联系在一起。第二章领导行为第一节领导理论领导的含义:是一种影响群体、影响别人以达成组织目的的能力。

一、特质理论ﻫ重要观点：领导者具有某些固定的特质,并且这些特质是与生俱来的。只有先天具有这些特质的人,才有也许成为领导。如：智慧、支配性、自信、精力充沛等等。

二、改变型领导理论伯恩斯将领导提成两种类型：交易型和改变型。ﻫ1.交易型：（1）强调任务的明晰度、工作的标准和产出。(2)关注任务的完毕和员工的顺从。(3)更多依靠组织的奖励和处罚等手段来影响员工的绩效。

2．改变型：(1)通过更高的抱负和组织价值观来激励他的追随者们。（2)为组织制定明确的愿景，更多地通过自己的领导风格影响员工和团队的绩效。

三、魅力型领导理论1．罗伯特·豪斯提出。2.魅力型领导者:具有自信并且信任下属,对下属有高度的盼望,有抱负化的愿景，以及使用个性化风格。3.重要观点:(1）其追随者认同该领导及其任务，表现出对领导者的高度忠诚和信心，效法其价值观和行为，并且从自身与领导者的关系中获得自尊。(2)魅力型领导对追随者的影响:产生高于盼望的绩效,以及对领导者和工作任务的强烈归属感。(3)追随者对魅力型领导的影响：当追随者显示出更高水平的自我意识和自我管理时，魅力型领导者的效果会得到进一步强化。4)魅力自身是一个归因现象，会随情景发生变化。ﻫ四、途径——目的理论罗伯特·豪斯提出。

1．领导者的重要任务在于帮助下属达成他们的目的,并提供必要的支持和指导以保证下属的目的与群体或组织的目的互相配合。领导者的行为假如想要被下属接受，就必须能为员工提供满足感。ﻫ２.领导的激励作用在于：第一，使绩效的实现与员工需要的满足相结合；第二，为实现有效的工作绩效必须提供必须的辅导、指导、支持和奖励。ﻫ四种领导行为：*指导式领导：让员工明确别人对他的盼望、成功绩效的标准和工作程序。＊支持型领导：努力建立舒适的工作环境，亲切友善，关心下属的规定。*参与式领导:积极征求并采纳下属的意见。*成就取向式领导:设定挑战性目的、鼓励下属实现自己的最佳水平。

3.权变因素（不同的领导行为适合于不同的环境因素和个人特性）：第一,下属控制范围之外的控制因素：工作结构、正式的权力系统、工作团队；第二，下属的个人特性：经验、能力、内外控等。ﻫ重要结论:(1)下属的工作是结构化的，则支持型的领导可以带来高的绩效和满意度。

(2)对于能力强或经验丰富的下属，指导式的领导也许被视为多余的。(3)内控型下属对参与型领导更为满意，而外控型下属对指导式领导更为满意。ﻫ五、权变理论1．费德勒提出。２.重要观点:团队绩效的高低取决于领导者与情景因素之间是否搭配。(1）领导方式：工作取向（关心生产)与人际取向（乐于与同事形成良好的人际关系)测量量表:最不喜欢的工作伙伴ﻫ(2)情景因素:三个维度(八种情景）*领导与下属的关系:下属对领导者信任、信赖和尊重的限度＊工作结构:工作程序化、规范化的限度*职权：领导者在甄选、训练、调薪、解聘等人事方面有多大的影响力和权力。ﻫ六、领导——成员互换理论１.乔治·格雷恩等提出，简称LMX理论。2.重要观点:１）团队中领导者与下属在确立关系和角色的初期,就把下属分出“圈里人”和“圈外人”的类别。(2）属于“圈里人”的下属与领导打交道时,比“圈外人”有更少的困难,能感觉到领导者对他们更负责。（3）领导者倾向于对“圈里人”比“圈外人”投入更多的时间、感情以及更少的正式领导权威。（4）在工作中，“圈里人”比“圈外人”承担更高的工作责任感,对其所在的部门奉献更多，绩效评估更高。５)领导——成员间的互换是互惠的过程。(6)领导者和下属两者都作为个体,通过团队进行反馈。第二节领导风格与技能一、初期关于领导的研究一)勒温的民主与专制模式

不同的领导风格（独裁、民主和放任)在相似的组织中能产生不同的反映。放任型领导会产生最多的袭击行为。ﻫ二）斯道格迪尔的研究1．194８年的研究：(1）领导者的重要特质:智力、机敏、洞察力、责任、积极性、坚定、自信、善于社交。（2)领导者特质必须与领导者行使职能的情境相关。该研究标志着一个新的强调领导行为和领导情境的领导研究理论的诞生。

2.1９74年的研究：人格和情境都是决定领导的因素

二、俄亥俄与密西根模式

（一)俄亥俄模式

领导行为的两个维度:１.关心人：注重人际关系,尊重和关心下属的建议和情感,更乐意建立互相信任的工作关系。2.工作管理：领导者为达成目的而在规定或拟定自己与部属的角色时所从事的行为活动，涉及组织工作任务、工作关系、工作目的。二）密西根模式、领导行为的两个维度:1．员工取向:关注人际关系，积极了解并积极满足员工需要。2.生产取向:强调工作技术和任务进度,关心工作目的的达成。员工取向的领导作风可产生高绩效、高满足感。ﻫ三、管理方格图

布莱克和默顿提出。管理方格的纵坐标：关心人;横坐标:关心任务。ﻫ１.（1，１）管理（无为而治)：投入少量的努力使必要的工作完毕和维持适合的组织成员关系。2.（１,9)管理（乡村俱乐部型):更关心人的需要，通过建立良好的关系来发明一个和谐、舒适的组织氛围。３.（9,1）管理（“任务”领导风格）：工作效率来自对工作条件进行布置，使人的因素的影响尽也许小。4.(9，９）管理(最抱负的领导风格）:工作的完毕依靠高承诺的员工，实现组织目的过程中的互相依赖促成信任的互相尊重的人际关系。5.（5，５）管理(中庸式）：组织绩效的取得来自完毕工作的需要以及将使其保持在一个满意水平之间求得平衡。

四、领导者的生命周期(情景领导)它是对管理方格理论的扩展,保罗·赫塞和布兰查德提出。重要观点:１.影响领导者风格选择的一个重要因素是下属的成熟限度。成熟度是个体对自己的行为负责任的能力与意愿，涉及两个方面：（1)工作成熟度:知识和技能水平-－－--－-能力２)心理成熟度:从事工作的意愿与动机-－-----意愿

２.领导者有工作取向和关系取向两个维度,进而将领导风格划分为四种类型:(1）指导式：高工作、低关系(2)推销式:高工作、高关系(3)参与式:低工作、高关系（4)授权式：低工作、低关系

3.四种领导风格与被领导者的成熟度存在相应关系ﻫ能力低,意愿低－－－－--指导式能力低，意愿高-----－推销式能力高，意愿低-－－－-－参与式能力高，意愿高-－----授权式ﻫ五、领导者的技能

1.领导者有三种重要技能：（1)技术技能（事):对某种类型的程序或技术所掌握的知识和能力。（2）人际技能(人):有效地与别人共事和建立团队合作的能力。(3)概念技能(思想、观点）:按照模型、框架和广泛联系关系进行思考的能力。管理层级越高,工作中技术技能所占的比例越小，而概念技能所占的比例越大。ﻫ2.技能发展，两种途径:（1）基于领导能力的培养:通过学习获得知识和方法，并在此基础上来得到提高。(２)辅导:讲师帮助。ﻫ第三节领导决策一、决策过程ﻫ一）西蒙的决策阶段(三个阶段）智力活动阶段—→设计活动阶段—→选择活动阶段二）眀茨伯格的决策阶段(三个阶段）确认阶段—→发展阶段—→选择阶段

二、决策模型(股票为例）ﻫ一）经济理性模型决策者在任何方面都是完全理性的，条件有四个。ﻫ二)有限理性模型观点:1.寻找满意解2.认知的世界是现实世界的简化模型3.满意原则而非最大化原则4．可用经验启发式原则、商业窍门以及一些习惯来进行决策ﻫ三）社会模型完全非理性的决策ﻫ三、决策风格两个维度:价值取向和模糊耐受性

1.价值取向：决策者关心任务和技术自身，还是关心人和社会因素。ﻫ2.模糊耐受性：对环境拟定性的承受能力。当决策者规定结构化和控制性时，是低模糊耐受性的;当在不拟定的环境中工作也可以时,是高模糊耐受性的。ﻫ两个维度的四个组合相应于四种不同的领导风格。

1．指导型:低模糊耐受性、关注任务和技术自身。解决问题时是有效的、合乎逻辑的、程序化的和系统的。独裁风格。2.分析型：高模糊耐受性、关注任务和技术。喜欢分析情境、过度分析事物。独裁风格。３.概念型：高模糊耐受性、关注人和社会。视角宽,喜欢考虑不同的选择以及将来的也许性。4.行为型：低模糊耐受性、关注人和社会。喜欢与别人很好合作、互换意见、避免冲突。第三章组织设计与组织文化第一节组织设计第一节组织设计概述一、组织设计的重要概念

组织设计:是对公司的组织结构及其运营方式所进行的设计，基本内容涉及以下两方面:二)组织结构设计

1．组织结构的定义是指为实现公司的目的,公司全体员工进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。这个定义包含以下三方面含义：①组织结构的本质是公司员工的分工协作关系;②设计组织结构的目的是为了实现组织的目的,组织结构是实现组织目的的一种手段;③组织结构的内涵是公司员工在职、权、责三方面的结构体系。

2）组织结构又称权责结构，实际中通常以组织图或组织树的形式出现这个结构体系的重要内容有:①职能结构:完毕公司目的所需的各项业务工作，及其比例、关系。②层次结构：各管理层次的构成,又称组织的纵向结构。③部门结构:各管理部门的构成,又称组织的横向结构。④职权结构:各管理层次、部门在权利和责任方面的分工和互相关系。ﻫ(3）组织结构包含三个要素（描述性维度）:①复杂性：任务分工的层次、细致限度②规范性:使用规则和标准解决方式,及规范工作行为的限度③集权度:决策权的集中限度ﻫ2.组织结构设计的重要参数:涉及特性因素和权变因素

1)特性因素（十个)：①管理层次和管理幅度★管理层次也称组织层次，它是描述组织纵向结构特性的一个概念。一个公司管理层次多少表白其组织结构的纵向复杂限度。管理幅度也称管理跨度，它是指一名领导者直接领导的下级人员的数量。管理幅度的大小往往反映上级领导人直接控制和协调的业务活动量的多少。管理层次和管理幅度存在着反比关系，并且互相制约,其中管理幅度起主导作用②专业化限度★指公司各职能分工的精细限度,具体表现为其部门（科室）和职务（岗位）数量的多少。同样规模的公司,假如科室机构多，说明其分工精细，专业化限度较高。③地区分布---公司在不同地区、城市设有生产工厂和管理机构的状况。

④分工形式--－即公司各部门的横向分工所采用的形式。常见的有：职能制、产品制、地区制及混合制。⑤关键职能即在公司组织结构中处在中心地位、具有较大职责和权限的职能部门。⑥集权限度⑦规范化:员工以同种方式完毕相似工作的限度。★⑧制度化限度:公司中采用书面文献的数量可以反映制度化限度。⑨职业化限度:指公司员工为了掌握其本职工作，需要接受正规教育和培训的限度。⑩人员结构:各部门人员、各职能人员在公司职工总数中的比例情况。

(2）权变因素涉及:公司环境、公司战略、公司技术、人员素质、公司规模、公司生命周期等。

三)组织设计的程序1.拟定组织设计的基本方针和原则;２.进行职能分析和职能设计;３.设计组织结构的框架;４.联系方式的设计；5.管理规范的设计；6.人员配备和培训体系的设计;7.各类运营制度的设计；8．反馈和修正。ﻫ二、组织设计的类型

一)行政层级式组织形式（德国学者马克斯·韦伯一方面使用)

1.行政层级式组织形式的决定因素(评价是否属于行政层级式组织的依据）ﻫ(1）权力等级:权力集中限度较高,对权力等级较为侧重。（2)分工:分工较为精细。(3）规章：正式的书面规定。规章的增长可以使组织更加规范化，但是过多的规章会限制个体的自主判断权。４）程序规范：员工执行任务及解决问题时必须遵循的预定的环节程序。行政层级式组织往往比较强调规章和程序规范。(５)非个人因素：对待组织成员及组织以外人员时，在某些范围内不应考虑的个人属性6)技术能力：决定工作地位的重要因素是技术能力和绩效，而不是其他非个人因素。

2．合用范围行政层级组织形式在复杂/静态环境中最有效。（二）职能制结构（法约尔）

1.重要特点:

（1）职能分工：各管理机构和人员实行高度的专业化分工，各自履行一定的管理职能。每一职能部门所开展的业务活动为整个组织服务。2）直线——参谋制：3)管理权力高度集中：生产经营的决策权集中于最高领导层——厂长(总经理)

２.职能制的优点(１)有明确的任务和拟定的职责，并且由于从事类似工作、面临类似问题的人们在一起工作,互相影响和互相支持的机会较多。２）对资源充足运用。3）各部门和各类人员实行专业分工,有助于管理人员注重并能纯熟掌握本职工作的技能，有助于强化专业管理，提高工作效率。（4）每一个管理人员都固定地归属于一个职能机构,专门从事某一项职能工作，在此基础上建立起来的部门间的联系可以长期不变，这就使整个组织有较高的稳定性。5）管理权力高度集中,便于最高领导层对整个公司实行严格的控制。

3.职能制的缺陷（1）狭隘的职能观念;（2)横向协调差；(3)适应性差;(4)公司领导承担重;(5)不利于培养具有全面素质,可以经营整个公司的管理人才。４.合用范围:在简朴/静态环境中效果较好。

（三）矩阵组织形式1.重要特点：(1）一名员工有两位领导;(2）组织内部有两个层次的协调;(3)产品部门(或项目小组)所形成的横向联系灵活多样。ﻫ2.矩阵组织形式的优点:1)有助于加强各职能部门之间的协作配合；2)有助于顺利完毕规划项目；（3)有助于减轻高层管理人员的承担;４）有助于职能部门与产品部门互相制约，保证公司整体目的的实现。3.矩阵组织形式的缺陷:１）组织的稳定性较差;２)双重领导的存在，容易产生责任不清、多头指挥的混乱现象;3）机构相对臃肿，用人较多。4.合用范围:在复杂/动态环境中较为有效。ﻫ(四)其他组织形式:事业部制形式、团队结构形式、虚拟组织形式、无边界组织形式

1.事业部制形式（1)把公司的生产经营活动，按产品或地区分别建立经营事业部，实行集中决策指导下的分散经营。（2）事业部制实行相对的独立经营，单独核算、自负盈亏。3)优点：①有助于总公司的最高层摆脱具体管理事务,集中精力于战略决策和长远规划；②增强公司活力;③有助于把联合化和专业化结合起来，提高生产效率。

４)缺陷：①容易使各事业部只顾自身的利益，减弱整个公司的协调一致性;②公司和各个事业部的职能机构反复,会增长费用和管理成本。ﻫ2．团队结构形式3.虚拟组织形式实质：“可以租用，何须拥有?”

4．无边界组织形式所寻求的是通过组织扁平化来减少指挥链，对管理幅度不加限制,取消各种职能部门，代之以授权的团队。ﻫ第二节组织文化一、组织文化的概念:控制组织内行为、工作态度、价值观以及关系设定的规范。简朴地说,就是指组织成员的共同价值观体系，它使组织独具特色，区别于其他组织。二、组织文化的影响因素ﻫ组织文化很大限度上取决于最高管理层的行为方式和管理风格。

三、组织文化的功能（六大功能）1.导向作用2.规范作用3.凝聚作用4.激励作用5．创新作用6.辐射作用ﻫ四、组织文化的内容和结构ﻫ一)组织文化的内容（组织文化的本质）创新与冒险注重细节结果导向人际导向团队导向进取心稳定性ﻫ（二)组织文化的结构：ﻫ1．三个层次:（1）物质层:表层部分，如组织的名称(2）制度层:组织文化的里层，如各种行动准则或规章制度(3）精神层：它是组织文化的核心和灵魂

2.三个层次的关系：物质层是组织文化的外在表现，是制度层和精神层的物质基础。制度层则制约和规范着物质层及精神层的建设。精神层是形成物质层及制度层的思想基础,是组织文化的核心和灵魂。ﻫ五、组织文化的类型:

艾莫瑞大学的桑南菲尔德提出了一套标签理论，他确认了四种文化类型：

１.学院型：学院型组织注重培养专才（如IBＭ公司、可口可乐公司、宝洁公司）

2.俱乐部型：俱乐部型公司重视适应、忠诚感和承诺,它们把管理人员培养成通才。资历是关键因素。（如联合包裹服务公司、德尔塔航空公司、贝尔公司、政府机构和军队等）

3.棒球队型：棒球队型组织鼓励冒险和革新,重视发明发明,薪酬制度以员工绩效水平为标准。（会计、法律、投资银行、征询公司、广告机构、软件开发、生物研究领域)ﻫ4.堡垒型：堡垒型公司着眼于公司的生存,工作安全保障局限性。(大型零售店、林业产品公司、天然气探测公司)。ﻫ六、组织设计与组织文化组织设计影响组织文化的形成。因此在组织设计时应考虑公司想要形成什么样的文化宗旨。

1.组织的制度化-－组织的制度化越高，组织文化就越倾向于严谨。制度化越低,组织文化就越鼓励创新和开放。ﻫ2.组织的规范化==＝高度的规范化不利于形成鼓励多样化、革新的组织文化。

3．组织的管理层次---管理层次多、结构复杂的组织不利于培养员工自主性和参与决策的积极性。ﻫ4.集权限度--－集权限度越高，越不利于在组织中形成民主、参与、开放、自主的文化。ﻫ5.招聘制度--－-员工多样化限度低、以内部招聘为主的组织倾向于拥有强调稳定和连续性的文化。ﻫ6.绩效评估体系０００公司希望有一种冒险、创新的组织文化，则绩效评估体系应将重点放在评价创新的努力上。ﻫ7．薪酬制度－--不同级别间薪酬差别很大的薪酬体系适合于强调等级的组织文化,不适合崇尚平等的文化。第三节组织变革与发展一、组织变革概述：ﻫ一）组织变革概述组织变革：组织为了适应内外环境的变化,必须对其自身进行的整理和修正。组织变革的因素是内部和外部环境的变化。

(二）组织变革的方法1.以人员为中心的变革０0一个组织中，人员的变革是最主线和最重要的变革。所谓人员变革，是指提高人的知识和技能,特别是改变人的态度、行为及群体行为等。

2．以结构为中心的变革00０组织内部结构的分化和统合，涉及重新划分和合并新的部门,调整管理层次和管理幅度,任免负责人,明确责任和权力等。ﻫ３.以技术为中心的变革00是通过对组织工作流程的再设计、完毕组织目的所采用的方法和设备的改变，以及组织管理体系的建立，以便达成组织变革之目的。

４.以系统为中心的变革00在变革某一因素时,必须注意到它对其他因素的影响，同时,应考虑组织系统与外部环境之间的平衡。ﻫ(三)组织变革的程序1.拟定问题2.组织诊断3.实行变革4.变革效果评估ﻫ二、组织发展概述ﻫ(一）组织发展是有计划变革及干预措施的总和,它寻求的是增进组织的有效性和员工的幸福。注重的是人性与民主因素。目的在于重视人员和组织的成长、合作与参与过程以及质询精神。ﻫ概括地说，组织发展所蕴含的观念与针对的目的有以下几个方面(含义）：对人的尊重、信任和支持、权力平等、正视问题、鼓励参与。ﻫ（二)传统的组织发展方法ﻫ1.结构技术通过有计划地改革组织的结构，改变其复杂性、规范性和集权度的技术,是影响工作内容和员工关系的技术。

2.人文技术通过沟通、决策制定和问题解决等方式改变组织成员的态度和行为的技术。涉及：(1）敏感性训练（２)调查反馈(3)质量圈（4）团际发展ﻫ三)现代的组织发展方法

1．全面质量管理整个公司共同努力,引进新的管理体制和组织文化，大幅度削减因质量不佳而导致的成本因素,以此来满足顾客的需要，甚至经常超过顾客的盼望规定而采用的一系列管理措施。

2．团队建设一个好的团队具有四个方面的特性:规模小，能力互补，有共同的意愿、目的和工作方法，情愿共同承担责任。第四章战略性人力资源管理第一节战略性人力资源管理概述一、战略性人力资源管理产生的背景ﻫ一)战略管理理论的发展ﻫ１．战略管理:将组织的重要目的、政策和行为顺序整合为一个具有内在有机联系的整体的模式或规划。２.巴尼：1991年提出,带来竞争优势的公司资源需要具有四方面特点,即能给公司带来价值；稀有的或者独特的;不能为竞争对手所模仿的;不能为竞争者所有的资源所替代。（举例：可口可乐公司)ﻫ3.组织中的人力资源管理满足公司优势资源的四个条件：★★(1）价值（２）稀缺性3)不可模仿性(４)不可替代性ﻫ(二）人力资源管理面临量化评估的挑战ﻫ战略性人力资源管理的研究开始于20世纪8０年代中期，标志是德文娜、冯布伦和迪奇于198４年发表的文章“人力资源管理:一种战略观”。二、战略性人力资源管理的含义ﻫ战略性人力资源管理:是指组织采用战略的眼光和方法,对人力资源管理进行组织、实行和控制。

二基本观念000战略性人力资源管理的重要特性是以投资的观点来看待人力资源。

由此引出人力资本投资方面的两难问题：不对员工进行投资的组织也许吸引不到所需要的员工,更难以留住现有员工，这将导致组织的竞争力下降,削弱组织的竞争优势；但是,对员工进行投资又必须可以保证投资不致流失。ﻫ组织是否乐意对人力资源进行投资的决定因素：★１．管理层的价值观:人员是否被作为战略的核心;人力资产的价值与作用是否成为组织的使命及战略目的；组织的管理理念是鼓励制定战略以防止组织的人力资本贬值,还是认为人力资本象物质资本同样可以复制和转让ﻫ2.对待风险的态度:人力资本投资风险远大于物质投资,信奉不乐意冒险管理理念的组织不太也许对员工进行重大投资3.员工技能的性质：组织不乐意对员工培训那些可以被其他雇主运用的技能。4.人力资源服务外包的也许性：可以使用到便宜、专业的外包服务的组织会更少地发展自己内部的人力资源管理职能。三、战略性人力资源管理的作用机制

战略性人力资源管理的作用机制：战略性人力资源管理的重要原则是匹配或称契合，即人力资源战略与公司战略间匹配。★舒勒和杰克逊指出:人力资源管理的两种匹配类型ﻫ1）外部匹配(纵向整合):人力资源战略与公司战略间的匹配ﻫ2)内部匹配(横向联合）:人力资源活动内部互补ﻫ一)战略管理的过程(确立使命→环境分析→组织资源自我评价→拟定目的与目的→拟定战略)五、战略性人力资源管理的障碍一)大多数组织追求短期利益,专注于眼前的工作绩效。二)人力资源管理人员的地位、水平过低，不能从战略的角度思考问题三)大多数部门管理者对人力资源的价值缺少结识，不知道人力资源能从战略的角度为组织作出奉献。

四)职能管理人员对技术问题的关注多于对人力资源管理问题的关注，他们很少将自己作为人力资源管理者对待。五）人力资源管理活动的成果难以量化。六）由于战略性人力资源管理也许引发变革，因此会受到传统的抵制。第二节人力资源部门和人力资源管理者一、人力资源部门和人力资源管理者的角色

二)密歇根大学和RBL集团的人力资源管理者六项角色模型★

可信赖的行动家位于塔尖，是人力资源专业人员能否成为高效人力资源领导者的核心要素。业务联盟和平常工作战术家位于金字塔基部，是“必要但不需要完全掌握”的能力。

二、人力资源专业人员需具有的特性★一)专业技术知识：是指要掌握与人力资源管理所承担的各类职能活动有关的知识，具有设计和制定各种人力资源制度、方案及政策的能力。二）业务知识：是指要了解本公司所在的行业、熟悉本公司所开展的业务,具有一定的经营活动的能力。三）管理变革能力：是指促使变革发生的能力，涉及建立关系、管理数据、领导与影响、革新与创新。实践者偏于具体事务性人力资源管理活动的实行职能；领导者偏于战略性人力资源管理的职能。三、人力资源管理者的职权

（一)人力资源管理是所有管理者的责任ﻫ战略性人力资源管理的一个重要观点是认为从高层到基层,几乎所有的管理人员都要承担人力资源管理的责任。(二)人力资源管理与其他管理人员在人力资源管理职权上的不同★

1.职权及其划分---在组织管理中，职权分为直线职权和职能职权。拥有直线职权的管理者是直线经理,拥有职能职权的管理者是职能经理。人力资源经理属于职能管理者，负责协助生产和销售等方面的管理者解决选拔、评估和激励等方面的事务。ﻫ２.直线管理者的人力资源管理职权000指导组织的新进员工,训练员工掌握新的技能，分派适当的人员担任适当的工作，培养员工之间的合作工作关系,协助员工改善工作绩效,向员工传达组织的各种规章和政策，控制本部门的人事费用，开发员工的工作潜能,激发并维护员工的工作积极性,维护员工的身心健康,等等。ﻫ3．人力资源经理的人力资源管理职权ﻫ（1）人力资源经理的直线职能涉及两方面:第一，在人力资源管理部门内部,行使直线管理者的职权，指挥其下属的工作;第二，在整个组织范围内，人力资源经理所提出的建议经常被当作为上级指示,从而受到直线经理的重视。

(2)人力资源经理的服务职能也涉及两个方面:第一，作为组织最高管理层的助手,要协助组织最高管理层保证人力资源方面的战略、目的、政策和各项规定的实行。第二，人力资源经理要为直线经理提供人力资源管理方面的支持。ﻫ（三）人力资源管理部门与非人力资源部门在人力资源管理上的分工第三节人力资源管理部门的绩效评价一、量化评估对组织人力资源管理活动的重要意义一）保证人力资源管理对组织发展产生战略性的奉献ﻫ(二)有助于显现人力资源部门的工作成绩,提高人力资源管理部门的作用地位ﻫ三）有助于掌握人力资本增值情况，帮助公司灵活应对外界环境的改变二、人力资源管理活动的绩效评估方法★

一）对人力资源管理部门自身工作的评价

目前对于人力资源管理的绩效评估需要将定量指标和定性指标相结合对人力资源管理的绩效进行定性评估一般采用等级评估的方法。ﻫ(二）衡量人力资源管理部门的工作对组织的整体绩效ﻫ1.人力资源有效性指数,是由美国学者菲利普斯研究开发的6个用来衡量人力资源管理部门绩效的指标：人力资源管理部门费用/总经营费用,工资总支出/总经营费用，福利总成本/总经营费用,培训开发成本费用/总雇员数，缺勤率和流动比率。人力资源有效性指数是上述6个指标及其故意义的关联式组合而成：总收入/员工总数,资产总数/员工费用,经营收入／员工费用，经营收入／股东、股本总数。ﻫ2.人力资源指数,是由美国学者舒斯特专家提出的：薪酬制度、信息沟通、组织效率等15项因素综合而成。

第五章人力资源规划第一节人力资源规划概述一、人力资源规划的含义ﻫ人力资源规划,有时也叫人力资源计划,是系统评价人力资源需求,从而拟订一套措施，使组织稳定地拥有一定质量和必要数量的人力，求得人员需求量和人员拥有量之间在组织未来发展过程中的互相匹配,以实现涉及个人利益在内的组织目的的活动。目的--人力资源规划的重要目的在于使组织内部和外部人员的供应与特定期期组织内部预计空缺的职位相吻合，并为组织未来发展所需人才作出安排。意义--１．有助于组织发展战略的制定2.有助于组织人员稳定3.有助于减少人力资本的开支

二、人力资源规划的类型★★

(一）战略性人力资源规划

重要指根据公司战略拟定的人力资源管理的总体目的和配套政策，一般是三年以上的人力资源计划。

（二）战术性人力资源计划ﻫ重要指三年以内的人力资源计划，经常又被称作年度人力资源计划。重要是为了当前的发展,较多地考虑微观的影响因素，为了达成公司的战术目的而制定的人力资源计划。这一类计划经常是战略性计划的具体化和专业化，一般涉及以下内容:

1.晋升规划根据公司的人员分布状况和层级结构所拟定的人员提高政策和方案。ﻫ2．补充规划即拟定人力资源补充的政策,使公司可以合理地有目的地在中长期内把所需数量、质量、结构的人员填补在也许产生的职位空缺上。

3.培训开发规划目的在于为公司中、长期发展所需的一些职位准备人才，是围绕着改善个人与职位规定的配合关系而制定的。

4.配备规划是对中、长期内处在不同职务或工作类型的人员分布状况的规划。是拟定组织人员需求的重要依据。

5.继任规划是指公司制定的用来填补最重要的管理决策职位的计划。ﻫ6.职业规划

是公司为了不断地增强其成员的满意感,并使其能与组织的发展和需要统一起来而制定的协调有关员工个人的成长、发展与公司的需求、发展相结合的计划。ﻫ三、影响人力资源规划的因素★来自于组织内部和外部两个方面：ﻫ（一）外部环境因素ﻫ1．经济因素2.政府影响因素３.地理环境和竞争因素4.人口记录趋势ﻫ(二）内部环境因素

1.技术与设备条件2.公司规模3.公司经营方向４.组织文化四、人力资源规划的程序★

（一)人力资源规划的环节１.组织目的与战略分析2.提供人力资源信息3.人员预测-－是人力资源规划中最关键性的一环。4.供需匹配５.执行计划与实行监控6．评估人力资源规划（１）事前的结果预期(２）实行后的效果评价ﻫ三)人力资源规划的动态性原则ﻫ人力资源规划的动态性重要表现在以下几方面：1.参考信息的动态性。2.依据组织内外情境的动态变化，制定和调整人力资源全局规划和具体规划的经常性。3．执行规划的灵活性。

4.具体规划措施的灵活性和动态性。５．对规划操作的动态监控。第二节人力资源预测与平衡一、人力资源需求预测★★

（一)人力资源需求预测程序

采用自上而下的预测程序。１.预测组织未来生产经营状况2．估算各职能工作活动的总量3.拟定各职能及各职能内不同层次类别人员的工作负荷4.拟定各职能活动及各职能活动内不同层次类别人员的需求量ﻫ（二）人力资源需求预测的方法ﻫ１．定量预测法ﻫ(１）时间序列分析法即通过度析公司在过去五年左右时间中的雇佣趋势来预测公司未来人员需求的技术。ﻫ（2)比率分析法计算特殊的商业因素和所需员工数量之间的比率来拟定未来人力资源需求量。(3)回归分析法即通过拟定公司的业务活动量和人员水平这两种因素之间是否相关来预测公司未来人员需求的技术。2.定性预测法（判断法）ﻫ(1）主观判断法

自下而上拟定，易出现“帕金森定律”。

（2)德尔菲法(专家决策术)ﻫ①是专家们对影响组织某一领域发展的见解达成一致意见的结构化方法。

②合用于对人力总额的预测。ﻫ③德尔菲法的特点:

－－吸取和综合了众多专家意见,避免了个人预测的片面性;

--不采用集体讨论的方式,而是匿名进行,从而使专家们可以独立地做出判断,避免了从众行为;

－-采用多轮预测的方法,通过几轮反复,专家们的意见趋于一致，具有较高的准确性。ﻫ④德尔菲法的基本程序：提出规定;提出预测问题;修改预测;进行最后预测。ﻫ⑤德尔菲法应注意的原则:ﻫ-专家人数一般不少于30人,问卷的返回率应不低于60%ﻫ-提高问卷质量，问题应符合预测的目的并表达明确,保证专家都是从同一个角度去理解问题

－-问题尽量简化,所问问题应当是被问者能回答的

--给专家提供充足的资料和信息

--不规定精确,允许专家使用估计数字，并让他们说明预计数字的肯定限度

－取得专家的理解和支持，保证认真预测

--取得决策层领导的支持

（３）销售力量估计法ﻫ①合用于导入新产品时对新增雇员的估计。ﻫ②当新产品投入市场时，规定销售人员以他们以往的有关顾客需要和爱好的知识经验为基础来估计对新产品的需求。然后去估计为满足这种需求要雇用多少人员。

二、人力资源的供应预测ﻫ（一）公司内部供应预测方法

1．人员核查法（静态）ﻫ对现有人力资源的数量、质量、结构和在各职位上的分布状态进行核查,从而了解公司可供调配的人力资源拥有量及其运用潜力的方法。ﻫ是静态的预测方法，不能反映人力拥有量未来的变化,多用于短期人力拥有量预测。

２.人员调配图

是一种岗位延续计划，用以了解潜在的人员变动。显示了每一位有也许成为组织重要职位候选人的内部雇员当前的工作成绩以及可提高限度。ﻫ3.马尔科夫分析方法

基本思想：据过去人事变动的规律，推测未来的人事变动趋势。ﻫ-－假定转移率是一个固定比例

－-周期越长，预测结果越准确

-－关键是拟定转移率矩阵表。但受各种因素影响，人员转移率很难准确拟定。

（二）外部供应预测地方劳动力市场预测、全国劳动力市场预测。

三、人力资源规划的综合平衡ﻫ（一）人力供应与人力需求的平衡

1．供应小于需求（1）从外部雇佣人员,涉及返聘退休人员，这是最直接的方法。(2)提高现有员工的工作效率(3）延长工作时间(４）减少员工的离职率（5）将组织的某些人力资源业务外包

2.供应大于需求（1)扩大经营规模(２）永久性的裁人（3)提前退休（4）冻结招聘(5)缩短工作时间(6)对富余员工实行培训

3．结构性失衡1）进行人员内部的重新配置2)进行针对性的专门培训３）进行人员置换ﻫ(二)专项人力资源规划的平衡--－补充计划、培训计划、使用计划、晋升计划、薪资计划等之间的平衡。

第三节人力资源信息系统一、建立人力资源信息系统的目的

1.人力资源信息系统:用来为制定人力资源决策提供信息的集成系统。(人工或计算机化)2.建立人力资源信息系统的目的：(1）促进行政与运营效率(2）促进组织的战略性人力资源管理二、人力资源信息系统涉及的内容人力资源信息系统涉及的内容:工作经验代码、人口记录特性、职业发展、产品知识、正规教育、培训课程、迁移局限、职业爱好、工作绩效评价三、人力资源信息系统的基本职能★ﻫ1.为人力资源规划建立人事档案2.为其他的人力资源管理活动提供信息3.为管理部门的决策提供各种报告四、人力资源信息系统的类型★★

1.集中型--将所有的控制权与责任集中设立在一个节点上--可以使管理人员在最大限度上控制该系统并且节约成本，但限制了那些需要使用该系统信息的其别人的灵活性。

２.分散型--既有一个中心装置尚有多个与中心装置相连或彼此相连的节点。-－给系统的设计和运营保存了较大限度的控制，同时也给使用者提供了一定的灵活性ﻫ３.独立型--有多个子系统,既可相关也可无关--该系统给单个使用者提供了最大限度的灵活性，并可以对系统加以设计来满足自己的特殊需要ﻫ4.混合型－-将人力资源信息系统中的某些模块集中在一起,同时将其他功能留给使用者自行斟酌使用

五、建立人力资源信息系统的程序★选择、设计与发展、实行、培训、评价六、建立人力资源信息系统需要注意的问题★建立人力资源信息系统需要注意的问题:加强防范措施避免泄漏员工隐私。第六章工作分析一、工作分析概述★ﻫ工作分析即通过系统分析的方法来拟定工作的职责，以及所需的知识和技能的过程。ﻫ一)工作分析在公司管理中的作用ﻫ１.支持公司战略。2.优化组织结构。3.优化工作流程。4.优化工作设计。5.改善工作方法。6.完善工作相关制度和规定。7、树立职业化意识。ﻫ二）工作分析在人力资源管理中的作用ﻫ1.人力资源规划。2.人员招聘。３.人力资源培训与开发。4.绩效管理。5.工作评价。６.薪酬管理。7.员工职业生涯规划。

二、工作分析的流程一)拟定工作分析的目的二）调查工作相关的背景信息三）运用工作分析技术收集工作相关信息四）整理和分析工作相关信息五）形成工作分析结果

六)核对与应用工作分析结果ﻫ三、工作分析方法★★ﻫ一）通用的工作分析方法

１．访谈法(面谈法）。-－国内使用最广泛、最成熟、最有成效的方法--唯一合用于各类工作的方法ﻫ2．问卷法。--让被调查职位的任职者、主管及其他相关人员填写调查问卷来获取工作相关信息的方法。--操作程序简朴、成本较低，大多数公司采用此方法。ﻫ3.观测法。--直接到工作现场，观测、收集、记录有关的工作内容、工作间的互相联系、人与工作的关系以及工作环境、条件等信息，并用文字或图表形式记录下来，然后进行分析和归纳总结的方法。一种传统的工作分析方法

4.工作实践法。-－直接参与所研究的工作,掌握第一手资料

5.工作日记法。--规定任职者在一段时间内实时记录自己天天发生的工作，按工作发生的事件记录下自己工作的实际内容，形成某一工作职位一段时间以来发生的工作活动的全景描述。－-在缺少工作文献时,日记法的优势尤为明显。ﻫ６.文献分析法。--对于工作相关的现有文献进行系统分析－-经济且有效的信息收集方法

-一般用于收集工作的原始信息，编制任务清单初稿ﻫ7．主题专家会议法。--由熟悉目的职位的公司内部人员和外部人员就目的职位的相关信息展开讨论，收集数据，验证并确认分析结果。

二)现代的工作分析方法1.以人为基础的系统性工作分析方法ﻫ1)职位分析问卷法(ＰAQ)-－是一套结构化工作分析问卷,涉及194个项目,分为33个维度，每个维度包含若干工作元素。--可以分析商业、工业公司以及公共部门中的各种职位。ﻫ2)工作要素法(JEA)--是一种典型的开放式人员导向性的工作分析系统。－-分析对象通常是某一类具有相似特性的工作３）临界特质分析系统(TTAS)--是完全以个人特质为导向的工作分析系统。－－临界特质:基本完毕与高效完毕某项工作分别至少需要具有的品质、特性。--临界特质一般分为两大类：能力特质与态度特质。能力特质涉及身体特质、智力特质和学识特质；态度特质涉及动机特质和社交特质。

4)能力规定法(ＡRA）--是指完毕任何一项工作的技能都可由更基本的能力来加以描述。ﻫ２.以工作为基础的系统性工作分析方法ﻫ(１）关键事件法（ＣIＴ）--是一种由工作分析专家、管理者或工作人员在大量收集与工作相关信息的基础上，具体记录其中关键事件以及具体分析职位特性和规定的方法。重要应用于绩效评估、培训和工作任务设计等方面。

（２)管理职位分析问卷法（ＭPDQ)--是一种结构化的、以工作为基础、以管理型职位为分析对象的工作分析方法。结果依靠计算机程序分析。

（3）功能性工作分析方法（FJＡ）-－是一种以工作为导向的工作分析方法。以工作者发挥的职能为核心，对工作任务具体分析,对工作内容全面描述。(4)工作任务清单分析法（TＩA）是一种典型的工作倾向性工作分析系统。结构化的调查问卷。ﻫ四、工作分析实行技巧ﻫ一)工作分析实行的时机＝==在以下几种情形需要进行工作分析：新公司成立时，新的职位产生时,新技术、新方法、新工艺或新系统出现导致工作发生变化时。ﻫ二）工作分析的实行主体-－-１．公司内人力资源部门2.公司内各部门3.征询机构三)标杆职位的选取---当职位多，且彼此相似时，使用标杆职位。选择标杆职位可以参考以下标准:职位的代表性、职位的关键限度、职位内容变化的频率和限度以及职位任职者的绩效。

四)取得相关人员的支持－－-工作分析是一项系统性工程,需要公司内不同层级、不同部门的配合共同完毕。1.公司高层２.中层管理者3.一般员工ﻫ第二节工作分析的成果工作分析的成果文献重要是职位说明书。职位说明书是以标准的格式对职位的职责及任职者的资格条件进行规范化的描述文献，涉及两个组成部分，即工作描述和工作规范。一、工作描述是对职位自身的内涵和外延加以规范的描述性文献。二、工作规范称为任职资格。它界定了工作对任职者的教育限度、工作经验、培训、知识、技能、能力、心理特性等方面的规定。工作描述重要涉及到工作任职者实际在做什么，如何做以及在什么条件下做的一种书面文献;而工作规范则说明工作任职者胜任工作所必需具有的知识、能力、技术以及其他规定。ﻫ第三节工作设计ﻫ一、工作设计概述工作设计是将任务组合成一套完整的工作方案,重新拟定工作的内容和流程安排。

2．目的（1)为了使公司内部职位的职责、工作关系更科学、合理，提高工作效率;（2)希望通过改善工作的方法、流程使工作更加人性化，进而达成激励的效果。

3.内容：工作活动、工作责任、工作中的协作、工作方法、工作权限、工作关系等。ﻫ二、工作设计的原理与方法ﻫ(一)工作设计的原理

1.科学管理原理泰勒提出的科学管理主张用科学的方法拟定工作中的每一个要素，减少动作和时间上的浪费，提高生产率。ﻫ2.工效学原理工效学是从人、机、环境系统的角度出发,研究人在生产劳动中的工作方法、动作、环境、疲劳规律，研究人、机、环境各个要素的互相关系，探讨工作效率、安全、健康、舒适的工作方案。ﻫ３.人际关系理论(１）工人是“社会人”而不是“经济人”(2)公司中存在着非正式组织（3）新的领导能力在于提高工人的满意度（生产条件和工资报酬是第二位的)ﻫ４.工作特性模型理论每种工作都具有5个工作特性，即包含５个核心维度:

(1）技能多样性完毕一项工作任务需要员工具有的各种技能和能力的范围。ﻫ（2）任务的完整性在多大限度上工作需要作为一个整体来完毕并能明确看到工作结果。ﻫ(3）任务的重要性(4)自主性工作使员工具有多大限度的自由、独立性、裁决权、支配权。(5）反馈性工作是否能使员工直接、明确地了解工作的绩效。

前三者使员工了解工作的意义，自主性赋予员工责任感，反馈使员工了解工作成果。ﻫ这五种职位特性通过影响三种关键的心理状态——工作意义性体验、责任以及对结果的了解——决定了一个职位的激励潜能。从这5个核心维度可以得出一个预测性指标,即激励潜能分数（ＭPS），它反映了工作的内在激励度，反映了工作特性与激励的关系。ﻫMＰＳ的计算公式是：MＰS＝[（技能多样性+任务完整性+任务重要性）/３]×工作自主性×反馈性ﻫ（二)工作设计的方法ﻫ1.基于工作效率的设计方法:机械型工作设计法ﻫ强调找到一种使效率最大化同时最简朴的方式来对工作进行组合,通常涉及减少工作的复杂限度，尽量让工作简朴化。ﻫ２.基于工效学思想的设计方法:

１)生物型工作设计方法ﻫ通常用于体力规定比较高的职位的工作设计。ﻫ举例：生物型工作设计法对工作特性的描述:（1）力量:工作只规定非常小的肌肉力量吗？(2)抬举力：工作只规定相称小的抬举力以及(或）只规定任职者举起相称轻的物体吗？(3）耐力：工作只规定相称弱的肌肉忍耐力吗?(4）座位位置：工作中的座位安排恰如其分吗(有足够的机会坐下，有舒适的座椅以及良好的坐姿支持等）?（5）体格差异:从间隙距离、伸手距离、眼的高度以及腿的放置空间等来看，工作场合可以容纳各种不同体格的人吗?（6)手腕运动：工作允许人的手腕伸直而没有过多的运动吗？（７）噪音:工作场合中没有过多的噪音吗？(8)气候:从温度和湿度的角度看,工作场合的气候舒适吗？没有过多的灰尘和烟雾吗？（9)工作间隔:根据工作的规定，任职者有充足的工作间隔时间吗?（１0)轮班工作：工作不规定任职者从事轮班工作或者过多的加班工作吗？

（2)直觉运动型工作设计方法关注人的心理能力和心理局限。ﻫ举例：直觉运动型工作设计法对工作特性的描述：ﻫ1）照明：工作场合的照明充足并且不刺眼吗?2）显示:工作中使用的显示器、量具、仪表以及计算机化的设备容易阅读和理解吗？3)程序:工作中使用的计算机化设备中的应用程序容易学会和理解吗？ﻫ4）其他设备：工作中使用的其他设备(各种类型的)都容易学会并使用吗？

5)打印式工作材料：工作中所使用的打印出来的材料容易阅读和解释吗？ﻫ６)工作场合布局:工作场合的布置可以使工作者在完毕工作中很好地听到和看到吗？7)信息投入规定：完毕工作时所需要的注意力非常少吗?8）信息产出规定：从思考问题和解决问题的角度来说,在工作中必须加工的信息数量是非常少的吗？9)记忆规定:在工作中必须记住的信息数量非常少吗？1０）压力：工作中需要承受的压力相对较小吗？1１）厌烦:对工作产生厌烦的也许性非常小吗?

3.基于人际关系理论及工作特性模型理论的设计方法：激励型工作设计法ﻫ1)工作扩大化在横向水平上增长工作任务的数目或变化性。重要涉及延长工作周期、增长职位的工作内容和包干负责制三种方式。ﻫ2)工作丰富化关注提高工作的挑战性、意义性和完整性等方面。重要涉及任务组合、构建自然性工作单位、建立员工——客户关系、纵向扩充工作内涵、开放反馈的渠道等方式。

3)工作轮换ﻫ-－将员工轮换到另一个同样水平、技术规定相接近的工作职位上去工作。

--应当遵循的原则是：对于过于敏感或有高度机密性的职位，不适合经常调动；明确哪些职位之间可以互相轮换。

--工作轮换的优点:丰富了工作内容，减少员工对工作的枯燥单调感,使员工的工作积极性得到提高；员工能学到更多的技能，提高对环境的适应能力，也为员工的职业生涯设计提供参考。ﻫ--缺陷：使训练员工的成本增长；一个员工在轮换工作的最初时期效率低；增长管理人员的工作量和工作难度。ﻫ4)自主性工作团队是工作丰富化在团队上的应用。

特别适合于扁平化和网络化的组织结构。

5)工作生活质量

组织行为学专家西舍尔的定义：管理者与员工联合决策，合作和培植互相尊重的过程。内容如下:-－满足员工参与管理的规定

-－满足员工对工作内容更具挑战性、更富故意义的需求ﻫ--满足员工轮流进行工作和学习的规定ﻫ--满足员工个人享有更多非物质激励的规定ﻫ４.工作设计的综合模式:社会技术系统20世纪80年代创建。强调确立工作群体的工作职责并平衡工作的社会和技术部分。核心思想是:假如工作设计要使员工更具生产力而又能满足他们的成就需要,就必须兼顾技术性与社会性,技术性任务的实行总要受到公司文化、员工价值观及其他社会因素的影响。

三、工作设计中需要注意的问题

１．应体现公司或部门的关键使命和功能;应按照流程的规定，以客户为导向，追求系统的最优化;应反映工作一般性的规定,突出核心,最低化，减少成本。2.应考虑员工的接受能力和管理人员的成熟限度。3．工作设计是一项系统工程，需要关注领导层、公司文化和设计方法三个层面。第七章人员甄选第一节人员甄选概述一、人员甄选的含义是指通过运用一定的工具和手段对招募到的求职者进行鉴别和考察,区分他们的人格特点与知识技能水平、预测他们的未来工作绩效,从而最终挑选出组织所需要的，填补恰当空缺职位的活动。ﻫ含义:第一，甄选应涉及两方面的工作,一是评价应聘者的知识、技能和个性；二是预测应聘者未来在组织的绩效。而相应聘者绩效的准确预期对组织而言是最为关键性的事情。第二,甄选要以空缺职位所规定的任职资格条件为依据来进行，组织所需要的是最合适的人,并不一定是最优秀的人。

第三，甄选应当由人力资源部门和直线部门共同完毕,最终的录用应当由直线部门做出。ﻫ二、人员甄选的评价标准

有效的甄选系统应达成以下标准:ﻫ（一)标准化要保证每位参与选拔录用程序的应聘者都经历同样数量和类型的选择测试和面试。ﻫ(二）有效排列将那些比较复杂、费用较高的程序放在系统最后。ﻫ(三）提供明确的决策点

所谓决策点是指那些能明确做出淘汰或保存的关键性内容。(四）充足提供应聘者是否胜任空缺职位的信息(五)突出应聘者背景情况的重要方面

三、人员甄选的预测因素（挑选的依据)★★ﻫ(一）胜任特性模型胜任特性是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中有优异成绩者所具有的任何可以客观衡量的个人特质,是可以将工作中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人深层次特性。--深层特性是决定人们的行为及表现的关键因素。ﻫ－-表层的知识和技能相对而言易于改善和发展,培训是最经济有效的方式。

-－自我概念位于中间,这些态度和价值观需要更多时间,但还是可以通过培训、心理治疗或曾经有过的成功经历来改善。ﻫ－核心的动机和特质处在冰山底层,难于评估与改善,最具选拔和测试的经济价值。ﻫ--在人员甄选系统的设计过程中，应当将对冰山下内容的考察作为重点。

(2)效标参照

最常用于胜任特性研究的效标是：优秀效标和合格效标。

３)因果关联是胜任特性与所引起或预测的行为和绩效的关系。

2、胜任特性的种类

斯彭斯（19９3）归纳了20个胜任特性,分为六大类:ﻫ（1)成就特性——成就欲，积极性，关注秩序和质量

（2)助人/服务特性——人际洞察力，客户服务意识

(3)影响特性——个人影响力，权限意识,公关能力ﻫ(４）管理特性——指挥,团队协作,培养下属,团队领导ﻫ（5)认知特性——技术专长，综合分析能力,判断推理能力,信息寻求能力

（６)个人特性——自信,自我控制，灵活性,组织承诺ﻫ3、胜任特性模型的作用ﻫ(1）工作分析ﻫ(2）人员甄选ﻫ(３)绩效考核

（４)员工培训

(5)员工激励

４、胜任特性模型的建立

（１)明确目的ﻫ（2)定义绩效标准ﻫ（３)选取分析效标样本

(4)获取有关胜任特性的数据资料（5）分析数据信息

（6)建立胜任特性模型

（7)验证胜任特性模型ﻫ（8)公司内沟通与推广ﻫ５、建立胜任特性模型需要注意的问题

（二)目前实践活动中经常使用的具体预测因素

1、知识。以概念及其关系的方式存储和积累下来的经验系统。ﻫ２、技能。以动作活动的方式固定下来的经验系统。

３、智力因素(1)感知力。对视听信息、颜色、方位、空间与时间特性等方面的把握能力。(2）注意力。心理能量的指向性集中。

（3)记忆力。迅速获取并巩固大量信息的能力。(4)语言能力。理解、加工、解决和表达语言信息的能力。（５)思维能力。抽象、概括、逻辑分析与综合、推理、想象等过程的能力。ﻫ4、非智力因素ﻫ（1）情绪（２)动机ﻫ(３)气质（4）个性／人格（5)综合素质ﻫ四、人员甄选的实行过程一、筛选申请材料ﻫ(一)个人简历和申请表的特点个人简历:形式灵活，有助于求职者充足进行自我表达；缺少规范性，随意性较大,有时不能系统、全面地提供公司所关注的所有信息,还也许存在自我夸大的倾向。

申请表:克服个人简历的弊端,系统、具体地提供公司所关注的信息。二、专业笔试ﻫ这种方法可以有效地测量应试者的基本知识、专业知识、管理知识、相关知识以及综合分析能力、文字表达能力等素质及能力要素的差异。ﻫ笔试形式一般有两种:

(一）论文形式的笔试

１．优点:易于编制试题，能测验书面表达能力,易于观测应聘者的推理能力、发明力及材料概括力;

2.缺陷:评分缺少客观标准，不能测出应聘者的实际操作能力。ﻫ(二）测验形式的笔试

1.优点:

①一次测试可以出题较多，题目较为全面，对知识、技能和能力的考察的信度和效度较高,可以大规模地进行评价。ﻫ②费时少,效率高。

③应试者的心理压力小，相对来说更容易发挥正常水平。

④成绩评估较为客观。

2.缺陷：不能全面地考察应试者的工作态度、品德修养以及组织管理能力、口头表达能力和操作技能等。三、面试法（一）面试的特点ﻫ与传统的笔试相比，面试有如下特点:

1.直观性2．全面性３.目的性4.主观性（面试最大的缺陷)ﻫ(二）面试的工作流程

1.面试前的准备2.面试初始阶段(3～4分钟)：努力发明一种和谐的面谈气氛ﻫ３．面试进一步阶段：发问与聆听是成功的关键。提问尽量采用开放性的题目，问题内容尽量与应聘者的过去行为有关,尽量让应聘者用言行来回答,避免引导性的提问和带有提问者本人倾向的问题。

４．结束面试ﻫ(三）面试的种类ﻫ1.结构性面试ﻫ是根据特定职位的素质规定，遵循固定的程序,采用专门的题库、评价标准和评价方法，通过考官小组与应聘者面对面的言语交流方式,相应聘者的胜任素质进行评价的过程与方法。ﻫ结构性面试的优点：可靠性和准确性比较高；主持人易于控制局面;面试通常从相同的问题开始。ﻫ缺陷:灵活性不够。ﻫ合用于应聘者较多且来自不同单位以及校园招聘中。

有两种比较有效的形式:

（1）行为事件面谈法通过收集、评价候选人曾经做过的事情信息,从而预测其将来的行为。行为事件面谈法的优势：①客观性②针对性③准确性④真实性ﻫ(2)情景面试ﻫ面试者围绕实际工作中会出现的情景提出问题。情景面试的最大优点是，是能创拟动态的和可互相比较的情景来揭示人的心理特性，使评价结果更趋于客观、真实。

2.半结构性面试

只对重要问题提前做出准备并记录在标准化的表格中。ﻫ3.非结构化面试

漫谈式的，面试者会提出探索性的无限制的问题,鼓励求职者多谈；面试没有应遵循的特别形式，谈话可向各方面展开；可以根据求职者的最后陈述进行追踪提问。合用于招聘中高级管理人员。

四）面试常见偏差及解决办法ﻫ1.常见的面试偏差往往损害面试效果,重要有：ﻫ1)最初印象倾向，也称为第一印象或首因效应ﻫ2)负面印象加重倾向ﻫ3)缺少职位的相关知识

4）雇用压力５）应聘者顺序错误６)对比效应7)非语言行为导致的错误

2.严格控制面试程序

（１)通过工作分析拟定工作规定。

（2)严格根据工作分析的结果设计面试中的问题。

（３）编制涉及一系列评价标准的评价表格。ﻫ(４)面试过程中还要注意从应聘者的非语言行为中获取信息。ﻫ（5）面试者需要通过训练，可以客观地评价应聘者的反映。ﻫ四、心理测验心理测验是由测量专业人士开发的，通过提供一组标准化的刺激,以所引起的反映作为个体的行为代表，从而对被测试者的人文特性进行评价的客观技术。

一）心理测验的类型

1.能力测验(１）智力测验是对一般智慧能力的测验。(2）职业能力测验一般是针对某一职业类型的具体需求而设计,测量的不是一个人表现出的能力，而是从事某种职业可以取得成功的潜在能力,即对于某种职业的发展前景或也许具有的能量。ﻫ(3)特殊能力测验是针对个体在岗位所规定的特殊才干方面的潜力而设计的。

2.人格测验

（1)自陈量表按照事先编制好的人格量表,由应聘者本人挑选符合自己特性的描写，然后根据量表所得分数，判断应聘者的人格类型。(2)投射法由主试呈现一组未经组织的刺激材料,内容模糊的图片或绘画等，让应聘者在不受限制的条件下,尽量发挥想象力，描述自己从中看到的内容,使其不知不觉地将自己的感情、欲望、思想投射在其中，从而了解应聘者的人格。重要测试的是成就动机等深层次的个体特质。(二)实行心理测验需要注意的问题

１.把心理测验作为补充工具ﻫ２.对心理测验进行有效化

3.保持准确的记录

4.聘用专业的心理学人士ﻫ５．保护测试者的隐私ﻫ五、评价中心是指在相对隔离的环境中，以团队作业的形式进行一系列活动,从而客观地评价个体能力的方法。

一)评价中心的形式ﻫ1.无领导小组讨论考察能力:组织能力、专业和技术能力ﻫ2．角色扮演重要是测评应聘者人际关系解决能力的情景模拟活动。ﻫ3.文献筐作业文献筐测验是评估中心运用得最广泛,并且被认为是最有效的一种评估形式。４．管理游戏

（二）使用评价中心应当注意的问题

1.评估人员一般要规避现场，以保证标准环境。

2．评估人员一般为公司的直线经理或相关专家，对工作比较熟悉，也容易为被测试者所接受。ﻫ3.参评人员要接受严格的训练,训练时间的长短视评价中心的复杂限度拟定。

４.评估人员与被测试者应当不熟悉，评价过程中采用规范的评估形式,保证评估双方互相依赖。

第三节信度与效度一、信度又叫可靠性或一致性,一个好的测量工具必须稳定可靠,或不产生错误,或产生的是系统误差,每次测试的错误相同。

一）常用的信度指标

１.重测信度又称为稳定性系数是指用同一方法对一组应聘者在两个不同时间进行测试,所得结果间的一致性。

往往采用两次测试结果之间的相关系数来拟定,反映的是一个测验跨时间的可靠性。

2.复本信度又称为等值性系数是指采用两个测验复本（功能相同但题目内容不同）来测验同一群体，所得到的两个分数的相关性。ﻫ复本信度高低反映两个测验在内容上的等值性限度。

3.内部一致性信度重要反映同一测试内部不同题目的测试结果是否具有一致性。是检查测验自身好坏的重要指标。ﻫ4.评分者信度

是指不同评分者对同样对象进行评估时的一致性。

二)对信度指标的解释ﻫ二、效度即有效性或精确性,是招聘者真正测试到的品质与想要测量的品质间的符合限度。两者间的相关系数称为效度系数。ﻫ常用的效度指标:ﻫ1.内容效度是指测验方法是否真正测出工作绩效的某些重要因素。采用专家判断方法检查。多用于知识测验和实际操作测验,不合用于对能力或潜力的预测。

2.效标关联效度也叫同测效度是指对现有的员工实行某种测验，然后将所得结果与这些员工的工作表现或工作考核得分加以比较，若两者相关系数很大,说明此测验与某项工作密切相关。

３.预测效度是指对所有应聘者都施予某种测验，但并不依结果决定录用与否,待这些被录用人员工作一段时间以后，对其工作绩效加以考核，将考核得分与当初的测验结果加以比较,求两者的相关系数,相关系数越大，说明此测验的效度越高，可以依此来预测应聘者的潜力。ﻫ4.构想效度是指可以测量到理论上的构想或特质的限度。构想效度关心的是：是否可以对的反映理论构想的特性。ﻫ第八章绩效管理第一节绩效管理概述绩效:是具有一定素质的员工在职位职责的规定下，实现的工作结果和在此过程中表现出的行为。绩效考核:是一套正式的、结构化的制度,用来衡量、评价、反馈并影响员工的工作特性、行为和结果。绩效管理：（１)是管理者与员工通过连续开放的沟通,就组织目的和目的实现方式达成共识的过程,(2)也是促进员工做出有助于组织的行为、达成组织目的、取得卓越绩效的管理实践。

绩效考核与绩效管理的联系：(１）绩效考核是绩效管理的重要组成部分，绩效考核的顺利实行不仅取决于评价过程自身,更取决于与评价相关的整个绩效管理过程。(2）有效的绩效考核是对绩效管理的有力支撑,成功的绩效管理也会推动绩效考核的顺利开展。ﻫ绩效考核与绩效管理的区别：

第一:绩效管理是一个完整的管理过程,而绩效考核只是绩效管理中的一个环节。

第二:绩效管理侧重于信息的沟通和绩效的提高，绩效考核则侧重于绩效的辨认、判断和评估。

（一)绩效管理的作用ﻫ1.绩效管理在组织管理中的作用

（1)有助于组织内部的沟通ﻫ(2）有助于管理者成本的节约ﻫ（3)有助于促进员工的自我发展ﻫ（4）有助于建立和谐的组织文化

(5）是实现组织战略的重要手段ﻫ2.绩效管理在人力资源管理中的作用ﻫ(1）为其别人力资源管理环节（薪酬发放、人员配置与