2023年中级经济师人力资源浓缩背诵版

第一章组织激励ﻫ1、动机:指人们从事某种活动、为某一目的付出努力的意愿,这种意愿取决于目的能否以及在多大限度上能满足人的需要。（1）内源性动机(内在动机):是指人做出某种行为是由于行为自身,由于这种行为可以带来成就感,或者个体认为这种行为是有价值的。（2）外源性动机(外在动机）：是指人为了获得物质或社会报酬,或为了避免处罚而完毕某种行为,完毕某种行为是为了行为的结果，而不是行为自身。动机有三个要素：决定人行为的方向,即选择做出什么行为；努力的水平,即行为的努力限度；坚持的水平,即碰到阻碍时付出多大努力坚持自己的行为。2、激励理论

（1)需要层次理论:生理需要、安全需要、归属和爱的需要、尊重的需要、自我实现的需要ﻫ重要观点:１)人具有这五种需要，只是在不同时期表现出来的各种需要的强烈限度不同而已。2)未被满足的需要是行为的重要激励源,已获得基本满足的需要不再有激励作用。3）这五种需要层级越来越高，当下一层次需要在相称限度上得到满足后，个体才会追求上一层次的需要。4）以上五种层次的需要还可大体分为两大类:前三个层次为基本需要，后两个层次为高级需要,由于前三者的满足重要靠外部条件或因素,后两者的满足重要靠内在因素。ﻫ在管理上的应用:1）管理者需要考虑员工不同层次的需要，并为每一层次的需要设计相应的内在激励。２)管理者需要考虑每个员工的特殊需要，由于不同人的需要是不同的。3)该理论还表白,组织用于满足低层次需要的投入效益是递减的。局限性:五层次需要并不严格呈阶梯关系，不是某种层次的需要得到满足后就不再有激励作用，也不是只有当低档需要都得到满足后高一级的需要才具有激励作用。ﻫ(2)双因素理论（赫茨伯格提出，又称激励—保健双因素理论)

激励因素:成就感、别人的认可、工作自身、责任和晋升等因素。保健因素：组织政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资等因素。在管理上的应用：提供保健因素，只能防止牢骚,消除不满，却不一定能激励员工；要想激励员工，必须重视员工的成就感、认同感、责任感以及个人成长等。ﻫ(3)ERＧ理论奥尔德佛对马斯洛需要层次理论的修订,提出人有三种核心需要:生存需要、关系需要、成长需要。人们可以同时追求各种层次的需要或者在某种限制下，在各种需要之间进行转化。此外,ERG理论的变通性特别有助于说明文化、环境背景差异下,个体需要的差异。(４)三重需要理论（麦克里兰)：成就需要、权力需要、亲和需要成就需要高的人的特点：选择适度的风险;有较强的责任感；喜欢可以得到及时的反馈。杰出的经理们往往都有较高的权力欲望,亲和需要相对较弱。

(5)公平理论(亚当斯):员工倾向于将自己的产出与投入的比率与别人(成为对照者）的产出与投入（举例)的比率相比较，来进行公平判断(而非投入、产出的客观测量结果比较)。一般说,薪资水准、教育水平比较高的员工，视野较为开阔，依据的信息比较全面,经常以别人为比较对象进行横向比较,而薪资水准、教育水平比较低的员工则经常以做职位的纵向比较。比较的方法涉及纵向比较(自己和自己比)和横向比较（自己和别人比）。恢复公平的方法:①改变自己的投入或产出。②改变对照者的投入或产出。。③改变对投入或产出的知觉。④改变参照对象。⑤辞职。在管理上的应用:①根据员工对工作和组织的投入给予报酬,并保证不同的员工的投入/产出比大体是相同的,以保持员工的公平感。②应经常注意了解员工的公平感。ﻫ(6)盼望理论（弗罗姆):效价×盼望×工具=动机①效价是指个体对所获报酬的偏好强度(个体得到报酬的愿望的数量表达)。②盼望是指员工对工作努力可以完毕任务的信念强度。(个人对努力产生成功绩效的概率估计）③工具是指员工对一旦完毕任务就可以获得报酬的信念。在管理上的应用:产生最强动机的组合是高的正效价、高盼望和高工具。假如得到报酬的愿望高,但是另两个估计的概率值都低,则动机很也许最多也只是中档水平的。假如盼望和工具都很低,那么即使报酬的效价很高,动机也会很弱。（7）强化理论:认为行为的结果对行为自身有强化作用，是行为的重要的驱动因素。是一种行为主义观点。强化理论并不考虑人的内在心态，而注重行为和结果。并不是地道的动机激励理论。

3、激励理论在实践中的应用

(１)目的管理:目的管理的理论基础是激励理论中的目的设立理论。目的管理的基本核心是强调通过群体共同参与制定具体的、可行的并且可以客观衡量的目的。目的管理四要素：目的具体化、参与决策、限期完毕、绩效反馈（2)参与管理：让下属人员实际分享上级的决策权。参与管理要有成效的条件：①在行动前，要有富余的时间来进行参与；②员工参与的问题必须与其自身利益相关;③员工必须具有参与的能力,如智力、知识技术、沟通技巧等；④参与不应使员工和管理者的地位和权力受到威胁；⑤组织文化必须支持员工参与。

质量监督小组：是一种常见的参与管理模式。通常由８-10位员工及１名督导员组成，小组成员定期集会讨论质量方面的难题，分析问题出现的因素,并提出解决方案，然后监督实行。作为小组成员的前提条件:具有分析和解决质量问题的能力，懂得与别人沟通,宣传各种策略。(3)绩效薪金制:绩效与报酬相结合的激励措施。绩效可以是个人绩效、部门绩效和组织绩效。绩效薪金制的实行必须有公平、量化的绩效评估体制为基础。采用的方式有计件工资、工作奖金、利润提成、按利分红等。优点是它可以减少管理者的工作量,由于员工为了获得更高的薪金会自发地努力工作,不需要管理者的监督。斯肯伦计划它融合了参与管理和绩效薪金制两种概念,被称作是“劳资合作、节约劳动支出、集体奖励”的管理制度.该计划的主张是：（1)组织应结合为一体，不可分崩离析;(2)员工是有能力并且乐意奉献出他们的想法和建议的；（３)效率提高后所增长的获利,应与员工共同分享。斯肯伦计划有两项不可缺少的要素：一是设立一个委员会，二是制定一套分享成本减少所带来利益的计算方法。委员会由劳资双方推派代表组成,其职能是审核员工所提出的建议，找出最佳方案予以实行。同时,委员会还负责计算实行建议后节约了多少成本,并按照7５%归员工、25%归公司的方式分派节省下来的这部提成本。斯肯伦计划成功的关键在于劳资双方是否可以彼此互相信赖，以及整个组织中的所有员工是否对这一制度报以强烈认同的态度。ﻫ第二章领导行为1、领导：指影响群体、影响别人以达成组织目的的能力。两个基本的特点：①领导具有影响力；②指导和激励的能力；2.领导的意义：领导的影响力重要来源于组织的正式任命。影响力不仅仅是管理者才具有的能力,领导还可以从团队或组织中自然产生并发挥作用。3、特质理论(托马斯等）:研究的重点放在了人格特质与能否成为领导的关系上。4、改变型领导理论：伯恩斯把领导分为两种类型:交易型和改变型。交易型领导强调的是一个人在组织中的与位置相关的权威和合法性。交易型领导强调任务的明晰度、工作的标准和产出，他们很关注任务的完毕以及员工的顺从，这些领导更多依靠组织的奖励和处罚来影响员工的绩效。改变型领导则是通过更高的抱负和组织价值观来激励他的追随者们,改变型领导可认为组织制定明确的愿景，他们更多地通过自己的领导风格来影响员工(如增强员工的动机)和团队(如调解团队内部的冲突)的绩效。交易型和改变型领导者的特性和方法交易型领导者一致性的奖励：承诺为努力提供奖励,为好绩效提供奖励,赏识成就。差错管理(积极型）:观测和寻找对于标准的背离，采用修正行动。差错管理（悲观型）：仅在标准没有满足时进行干涉。放任：放弃责任，避免做出决策。改变型领导者(涉及20２3、2023年考题)魅力：提供任务的愿景,潜移默化自豪感,获得尊敬和信任。激励：连续的高盼望,鼓励努力，用简朴的手段表达重要的意图。智慧型刺激:提高智慧,理性和谨慎的解决问题。个性化关怀:给予个人关注,个性化地对待每名员的培训和建议。基于自己的研究结果,伯恩斯认为在多数情况下，交易型领导者依靠的是悲观型差错管理，所以交易型领导是一种相对平庸的管理,而改变型领导则导致组织在革新的变化中的超额绩效。伯恩斯认为通过补充、选拔、晋升、培训和发展培养出的改变型领导,会使组织有效地运转并且健康地成长。5、魅力型领导理论：罗伯特豪斯魅力型领导者是指具有自信并且信任下属，对下属有高度盼望,有抱负化的愿望,以及使用个性化风格的领导。魅力型领导者的追随者表现出对领导者的高度忠诚和信心,并且从自身与领导者的关系中获得自尊。最近研究表白当追求者显示出更高水平的自我意识和自我管理时，魅力型领导者的效果会得到进一步强化。会随情境发生变化。特质涉及:自信、印象管理技能、社会敏感性和共情。魅力型领导者并不一定是一个正面的英雄，也有与其相联系的非道德特性。巴斯提出魅力型领导只是更广泛的改变型领导的一个成份。非道德特性涉及:提高自己的个人愿景；指责或批评相反的观点;单向沟通等。6、途径—目的理论：领导者的重要任务是帮助下属达成他们的目的,并提供必要的支持和指导以保证下属的目的与群体或组织的目的互相配合。该理论认为,领导者的行为假如想要被下属接受,就必须可认为员工提供满足感，这种满足感既有关于现时的,也有关于未来的。该理论认为的激励作用在于：第一，使绩效的实现与员工需要的满足相结合。第二，为实现有效的工作绩效提供必须的辅导、指导、支持和奖励。四种领导行为（20２3年案例)(1)指导式领导:让员工明确对他的盼望、成功绩效的标准和工作程序。（２)支持型领导：建立舒适的工作环境,亲切友善,关心下属的规定。(20２3年单选)(3)参与式领导:积极征求并采纳下属的意见。（4)成就取向式领导:设定挑战性目的、鼓励下属实现自己的最佳水平。７、权变理论:费德勒的权变理论认为,团队绩效的高低取决于领导者与情景因素是否搭配。费德勒将领导方式区分为工作取向和人际取向两类。为了测量一个人的领导风格属于工作取向还是人际取向，费德勒发明了“最不喜欢的工作伙伴”量表。假如一个人对他最不喜欢的工作伙伴也用肯定性的形容词去描绘,说明他乐于和同事形成良好的人际关系,属于人际取向型的;反之，则认为该领导者重要关心生产,属于工作取向型的。费德勒认为，情景因素可以分为三个维度（2023年多选):一是领导与下属的关系：重要指的是下属对领导者信任、信赖和尊重的限度;二是工作结构：重要指的是工作程序化、规范化的限度;三是职权：重要指的是领导者在甄选、训练、调薪、解聘等人事方面有多大的影响和和权力。（涉及2０2３年考题）８、领导——成员互换理论：下属分出“圈里人”和“圈外人”的类别。①对于同一个领导者而言，属于“圈里人”的下属与领导打交道时,比“圈外人”有更少的困难,可以感觉到领导者对他们更负责。②同样,领导者倾向于对“圈里人”比“圈外人”投入更多的时间、感情以及更少的正式领导权威。③同时,有研究报告指出,在工作中，“圈里人”比“圈外人”承担更高的工作责任感,对于其所在的部门奉献更多,绩效评估也更高。这种互换过程是一个互惠的过程。从社会认知的角度来说，领导者们为了达成绩效目的和更持久的变化，应当着手于改变下属的自我概念。同时,作为互惠的另一部分,下属通过他们的反映也在改变领导者的自我形象。领导者和下属两者都作为个体,通过团队进行反馈。9、领导风格是指领导者在实际领导中表现出的习惯化行为特点。道格拉斯·麦克格雷格的经典的X理论和Y理论，X理论代表了传统权威的管理风格,Ｙ理论代表了启发式、人性化的管理风格。（2023年案例）交易型和转换（改变）型领导理论用组织愿景和“做对的的事情”来激励下属。领导的两个重要功能:关心人与工作管理。领导风格既也许是正性的也也许是负性的。10、勒温的民主与专制模式：三种领导类型：独裁、民主、放任型。(2023年单选）１1、俄亥俄模式和密西根模式：两个描述领导行为的维度:员工取向和生产取向。(涉及2023年考题)员工取向的领导者关注人际关系,积极了解并积极满足员工需要。生产取向的领导者强调工作技术和任务进度,关心工作目的的达成。密西根模式发现员工取向的领导风格与团队高绩效和员工高满足感相关，生产取向的领导风格则和低绩效、低满足感相关。因此该模式支持员工取向的领导作风。12、管理方格理论(20２3年案例）:最有代表性的是布莱克和默顿的管理方格理论以及赫塞和布兰查德的生命周期理论。１3、领导者的生命周期理论（2023年案例、涉及2023年、2023年考题):又称情景领导理论，影响领导者风格选择的重要因素是下属的成熟限度。成熟度涉及两个方面:(１）工作成熟度:指一个人的知识和技能水平。(2)心理成熟度：指从事工作的动机。心理成熟度越高，自觉性越高,越不需要外力推动。赫塞和布兰查德将工作取向和关系取向两个维度相结合，得出四种领导风格。（1）指导式(高工作—低关系）：领导规定工作任务、角色职责，指示员工做什么，如何做。(２)推销式(高工作—高关系)：领导不仅表现出指导行为，并且富于支持行为。(3）参与式（低工作—高关系):领导与下属共同决策,领导提供便利条件和沟通。（４）授权式（低工作—低关系）：领导提供较少的指导或支持，让下级自主决定。情景理论与其他权变理论的不同之处在于，他强调了被领导者的重要性，指出对于不同成熟度的员工，应采用不同形式的领导方式,以求得最佳绩效。（涉及２023年考题)14、领导者的技能：重要技能是技术技能、人际技能和概念技能。(涉及20２３年考题）领导技能分析表白，不同层次的管理者需要的三种技能的相对比例是不同的。管理层级越高，工作中技术技能所占的比例越小,而概念技能所占的比例越大。领导技能的发展重要有两种途径:一种是培养，另一种是辅导。除此之外,培训、工作设计、行为管理等其他组织行为技能也可以用来发展领导技能。15、西蒙的决策阶段（三个阶段)：智力活动阶段—→设计活动阶段—→选择活动阶段ﻫ眀茨伯格的决策阶段（三个阶段）：确认阶段—→发展阶段—→选择阶段

16、决策模型

（１)经济理性模型:决策者在任何方面都是完全理性的,条件有四个。ﻫ（2）有限理性模型：1．寻找满意解2．认知的世界是现实世界的简化模型3.满意原则而非最大化原则4.可用经验启发式原则、商业窍门以及一些习惯来进行决策ﻫ（3)社会模型完全非理性的决策:人类行为重要是由无意识的需求来驱动

1７、决策风格的两个维度：价值取向和模糊耐受性

(1)价值取向:决策者关心任务和技术自身,还是关心人和社会因素。

(2）模糊耐受性:对环境拟定性的承受能力。当决策者规定结构化和控制性时，是低模糊耐受性的；当在不拟定的环境中工作也可以时，是高模糊耐受性的。ﻫ(3)两个维度的四个组合相应于四种不同的领导风格。ﻫ1.指导型：低模糊耐受性、关注任务和技术自身。解决问题时是有效的、合乎逻辑的、程序化的和系统的。独裁风格。

2．分析型:高模糊耐受性、关注任务和技术。喜欢分析情境、过度分析事物。独裁风格。ﻫ３.概念型：高模糊耐受性、关注人和社会。视角宽,喜欢考虑不同的选择以及将来的也许性。

4.行为型:低模糊耐受性、关注人和社会。喜欢与别人很好合作、互换意见、避免冲突。

第三章组织设计与组织文化1、组织设计从形式上分静态设计和动态设计，只对组织结构进行设计为静态组织设计（古典设计）,同时对组织结构和运营制度进行设计为动态组织设计（现代设计)。古典的组织设计理论是静态的,只对组织结构的设计进行研究。现代的组织设计理论是动态的,它包含组织结构设计和运营制度设计两个方面。涉及202３、２02３年考题)２、组织结构:指为实现公司目的,公司全体员工进行分工协作,在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。三方面含义:（1)组织结构的本质是公司员工的分工协作关系;(涉及２023年考题)(２）设计组织结构的目的是为了实现组织的目的,组织结构是实现组织目的的一种手段;(３）组织结构的内涵是公司员工在职、权、责三方面的结构体系。3、组织结构的重要内容:职能结构(完毕公司目的所需的各项业务工作,及其比例、关系);层次结构（各管理层次的构成，又称组织的纵向结构)；部门结构（各管理部门的构成,又称组织的横向结构)；职权结构(各管理层次、部门在权利和责任方面的分工和互相关系）(20２３年单选）4、组织结构三个要素（2０23年单选）：复杂性(指的是任务分工的层次、细致的限度（20２３年单选））；规范性（使用规则和标准解决方式以规范工作行为的限度);集权性。5、组织结构设计的重要参数：特性因素和权变因素。（1)特性因素：是进行组织结构设计、对公司的组织结构进行比较和评价的基础。①管理层次和管理幅度②专业化限度。指公司各职能工作分工的精细限度，具体表现为其部门(科室)和职务(岗位）数量的多少③地区分布。④分工形式。即公司各部门的横向分工所采用的形式，职能制（按职能分工)、产品制（按产品分工)、地区制(按地区分工)以及混合制等。⑤关键职能⑥集权制度⑦规范化⑧制度化限度⑨职业化限度⑩人员结构(2）权变因素:影响公司组织结构形成的尚有诸多外部条件和环境。如公司环境、公司战略、公司技术、人员素质、公司规模、公司生命周期等。(涉及202３、202３年考试题）6、组织设计的类型(一）行政层级式组织形式:在复杂／静态环境中最有效。行政层级式的组织可保持高度集权。(二)按职能划分的组织形式（法约尔）（涉及2０23年考题)（1）重要特点：①职能分工。各级主管理机构和人员实行高度的专业化分工,各自履行一定的管理职能。②直线一参谋制。整个管理系统划分为两大类机构和人员:一类是直线指挥机构和人员，对其直属下级有发号施令的权力，另一类为参谋机构和人员，其职责是为同级直线指挥人员出谋划策，对下级单位不能发号施令，而是起业务上的指导、监督和服务作用。③管理权力高度集中。(2）优点:①按职能划分的组织形式有明确的任务和拟定的职责,并且由于从事类似:工作、面临类似问题的人们在一起工作，互相影响和互相支持的机会较多。②职能形式可以消除设备及劳动力的反复，可以对资源最充足地运用，这种形式也适合于发展专家及专门设备。③各部门和各类人员实行专业分工，有助于管理人员注重并能纯熟掌握本职工作的技能,有助于强化专业管理，提高工作效率。④每一个管理人员都固定地归属于一个职能机构,专门从事某一项职能工作，在此基础上建立起来的部门间的联系可以长期不变，这就使整个组织有较高的稳定性。⑤管理权力高度集中,便于最高领导层对整个公司实行严格的控制。（涉及2023年考题)（３）缺陷:①狭隘的职能观念②横向协调差③适应性差④公司领导承担重⑤不利于培养具有全面素质、可以经营整个公司的管理人才。(4）合用范围:在简朴/静态环境中效果较好。重要合用于中小型的、产品品种比较单一、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的公司。（三）矩阵组织形式(20２３年案例）(1)特点：①一名员工有两位领导。②组织内部有两个层次的协调。③产品部门（或项目小组)所形成的横向联系灵活多样。(２）优点（20２3年多选）：①加强各职能部门之间的协作配合②顺利完毕规划项目,提高公司的适应性③减轻高层管理人员的承担④职能部门与产品部门互相制约,保证公司整体目的的实现。（３）缺陷:①组织的稳定性较差。②双重领导的存在,容易产生责任不清、多头指挥的混乱现象。③机构相对臃肿,用人较多。（４）合用范围(涉及2023、2023年考题):在复杂/动态环境中较为有效,矩阵结构适合应用于因技术发展迅速和产品品种较多而具有创新性强、管理复杂的特点的公司。（四)其他组织形式1、事业部制的优点:①有助于总公司的最高层摆脱具体管理事物，集中精力于战略决策和长远规划；②增强公司的活力；③有助于把联合化和专业化结合起来，提高生产效率。缺陷：①容易使各事业部只顾自身的利益，减弱整个公司的协调一致性；②公司和各个事业部的职能机构反复,会增长费用和管理成本。合用范围：产品种类多且产品之间工艺差别大,或市场分布范围广且市场情况变化快、规定适应性强的大型联合公司或公司。2、团队结构形式:团队已成为目前组织工作活动的最流行的方式。而在大型组织中，团队结构一般作为行政层级组织形式的补充。３、虚拟组织形式：“可以租用,何须拥有？”是其实质。虚拟组织是一种规模较小，但可以发挥重要职能的核心组织,它的决策集中化限度很高，但部门化限度很低或主线就不存在。这种组织形式的重要优势在于其灵活性,但局限性之处是公司管理人员对公司的重要职能活动缺少有力的控制。(涉及20２３、2023年考题）４、无边界组织形式：无边界组织形式所寻求的是通过组织扁平化来减少指挥链，对管理幅度不加限制,取消各种职能部门，代之以授权的团队。７、组织文化的影响因素：行为方式和管理风格;工作群体的特性、管理者和基层主管的领导风格、组织特性和管理过程;外部环境。8、组织文化的功能：导向作用;规范作用；凝聚作用;激励作用；创新作用;辐射作用。.９、组织文化的结构的三个层次（2023年案例)：物质层、制度层、精神层（组织文化的核心和灵魂)(涉及20２3年考题）10、组织文化类型：①学院型提供大量的专业化培训②俱乐部型（2023年案例）重视资历、年龄和经验,培养的是通才。③棒球队型（涉及20２3、２０2３年考题）棒球队型组织鼓励冒险和革新。招聘时，从各种年龄和经验层次的人中寻求有才干的人。薪酬制度以员工绩效水平为标准。由于④堡垒型着眼于公司的生存。１1、组织变革:组织为了适应内外环境的变化,必须对自身进行整理和修正,这就叫组织变革。组织变革的因素内部和外部环境的变化。外部环境涉及政治的、经济的、技术的、社会的、心理的等;内部环境重要指组织成员的工作态度、士气、盼望、个人价值观、人员素质的变化等。1２、变革的征兆：决策失灵；沟通不畅；组织不能发挥效率；缺少创新(涉及20２３年考题）1３、组织变革的方法：(1)以人为中心的变革。人员的变革是最主线和最重要的变革;（2）以结构为中心的变革。这种分化与统合就是组织结构的变革,涉及重新划分和合并新的部门,调整管理层次和管理幅度，任免负责人，明确责任和权力等;（３)以技术为中心的变革；（4)以系统为中心的变革。(20２3年案例）１4、组织变革的程序：拟定问题、组织诊断、实行变革、变革效果评估15、组织发展是有计划变革及干预措施的总和,它寻求的是增进组织的有效性和员工的幸福。组织发展的概念注重的是人性与民主因素。至于权力、控制、冲突、压力等观念，则被相对排斥在外。组织发展所包含的观念与针对的目的涉及：（1)对人的尊重（2）信任和支持(3）权力平等(4)正视问题(5）鼓励参与16、传统的组织发展方法：两种类型:结构技术和人文技术。(1)结构技术（2023年单选)：通过有计划地改革组织的结构，改变其复杂性、规范性和集权度的技术。如:合并职能部门、工作再设计等。（2)人文技术:人文技术是通过沟通、决策制定和问题解决等方式改变组织成员的态度和行为的技术,重要涉及:敏感性训练、调查反馈、质量圈、团际发展等。①敏感性训练。是指通过无结构小组。由于训练的目的在于使团队成员通过观测和参与而有所领悟，了解自己，了解自己如何看待别人以及别人如何看待自己,了解人与人之间如何互相作用,并借此表达自己的思想、观念、态度。通过成功的敏感性训练可以使成员的自我知觉更为现实,并善于倾听别人，群体凝聚力更强,功能失调的人际冲突减少，达成个人和组织更为一体化之目的。②调查反馈。是用一种专门的调查工具，用来评估组织成员的态度，了解员工们在结识上的差异。通常是以问卷形式进行，可以针对个人，也可针对整个部门或组织。③质量圈质量圈是指多个员工小组自愿定期与主管会面,以鉴别生产中出现的问题并提出解决办法,然后将这些建议送交给高层管理部门审查，获得批准的方案有员工参与完毕。④团际发展。旨在化解和改变工作团队之间的态度、成见和观念，以改善团队间的互相关系。17、现代的组织发展方法：(1）全面质量管理。是20世纪9０年代初在组织管理上最流行的技术革新之一。要达成全面质量管理，变革必须根植于公司最主线的部分,即组织文化。此外,全面质量管理需要最高管理层的支持;全面质量管理规划需要从上向下推行，并连续地从下向上付诸实行。(2)团队建设。特性:规模小;能力互补；有共同的意愿、目的和工作方法;情愿共同承担责任。第四章战略性人力资源管理1、人力资源管理满足公司优势资源的以下四个条件：（1)价值；（2）稀缺性(3）不可模仿性；(４）不可替代性2、战略性人力资源管理:为了使组织可以达成目的，对人力资源各种部署和活动进行计划的模式。是指组织采用战略的眼光和方法,对人力资源管理进行组织、实行和控制。(涉及2023、2023年考题)将组织的注意力集中于:改变结构和文化,组织绩效和业绩，特殊能力的开发,以及管理变革。战略性人力资源管理的重要特性是以投资的观点来看待人力资源。（涉及2023年考题）３、不乐意对人力资源进行投资的因素:（1）管理层的价值观。(2)对待风险的态度。(３）员工技能的性质。（4)人力资源服务外包的也许性。4、战略性人力资源管理发生作用的重要原则是匹配或称为契合，组织的效率依赖于人力资源战略与公司战略之间紧密的匹配。舒勒和杰克逊认为，战略性人力资源管理的匹配重要涉及两种类型:外部匹配与内部匹配。外部匹配又被称为“纵向整合”,指的是人力资源战略与公司战略之间的关系。内部匹配也称作“横向整合”，指的是发展和强化人力资源管理各种政策和实践之间的内在一致性,或捆绑式人力资源实践。５、不同总体组织战略的人力资源需求（1)成长战略（20２3年单选）：提成内部成长与外部成长战略。采用内部成长战略的组织关注市场开发、新产品或新服务的开发。相关的战略性人力资源问题重要涉及：制定适当的规划以保证及时雇用和培训新员工,适应市场需求,改变现有员工的晋升和发展的机会，保证快速成长时期仍然可以继续保持质量和绩效标准。外部成长战略通常是通过购并竞争对手（横向整合)，或购并其他也许提供原材料或作为本组织分销链组成部分的组织(纵向整合)，从而扩展资源或强化市场地位。相关的战略性人力资源管理问题有两个：一是对不同组织的人力资源管理体系进行合并。二是裁人战略,兼并和收购通常导致解雇员工。(2)稳定战略或维持战略：重要的是拟定关键员工,并制订特殊的人才保存战略以留住他们。(3）转向或紧缩战略：一般决定压缩或精简业务,力图增强基本能力。裁人对人力资源管理提出了很多挑战。挑战一是必须可以裁去那些工作绩效不佳的员工从而实现对劳动力队伍的精简。挑战二是如何提高那些在裁人之后仍然留在公司中的人员的士气。留下的人一方面也许会在不加薪的情况下被规定承担更多的工作，另一方面也许还会有负罪感。6、不同经营战略的人力资源需求(1)成本领先战略：组织会围绕短期的、结果导向的绩效评价来制定人力资源战略；往往采用内部晋升,并且建立起具有内部一致性的报酬系统，在这种报酬系统中，管理人员和下属的工资差距很大;通过员工参与以及吸取员工们所提出的关于如何才干提高生产效率的意见来达成更高水平的效率。（2）差异化战略：往往让自己的产品或服务不同于竞争对手。组织极力追求顾客对某种特殊品牌的忠诚。产品设计或服务多样化的发明与创新是关键。人力资源管理重点是激励创新。期待员工可以与别人合作,有长远眼光,容忍模棱两可的情况，敢于承担风险。往往将工作说明书界定得非常宽泛,从而获得更大的发明性，更多地从外部招募员工，并且会向员工提供更为宽泛的职业通道。(3）聚焦战略:培训和保证顾客满意是这种战略的关键因素。7、战略性人力资源管理与传统的人力资源管理最大的区别就在于：在战略性人力资源管理中，人力资源管理部门可以直接参与组织的战略决策，在明确的组织战略前提下，与其他部门协调合作，针对组织内部和外部环境制定策略，共同实现组织的战略目的。（涉及20２3、２023、2023年考题)（1）战略人力强调组织中人的管理,无论其在组织的哪个工作领域中,都是人力资源管理者。所以那些与员工联系最多的业务管理人员是最重要的人力资源管理者。(２）战略人力的注意焦点在于组织与内部员工和外部股东的合作关系，员工关系仅仅是活动内容的一个方面,其活动涉及员工、客户、股东、政府部门及公共利益群体等多种类型。(３)战略人力更具有变革性，他结识到组织内部的任何成长、调整或变革创新的成功都取决于员工，由于员工是引起产品或服务变化的主休。因此，人力资源部更多地扮演着改革推动者的角色,保证组织内部的机制可以适本地促进变革，从而保证组织拟定和适应外部环境中的重要挑战。(4）战略人力在变革创新方面则比较积极、系统。例如,传统的人力资源管理活动经常解决的问题是，矫正某个员工的纪律行为,或实行某种新的销售佣金制度。而战略人力可以十分灵活，解决需要兼顾各种时间期限的问题,为适应组织所面临的关键性挑战而制订计划和政策。同时,这些创新方案还可以与其别人力资源管理制度保持一致。（5)战略人力认为传统的官僚式控制方式限制组织的发展能力及对环境进行迅速反映的能力。战略人力一般采用更为有机的和宽松灵活的控制方式,尽也许地减少对员工行为的约束。工作流程和工作职责通常具有灵活性,没有更多的规章束缚,只受影响组织战略目的实现的关键性因素控制,并根据环境的需要不断地修改控制体系。（6）战略人力更主张广泛的工作设计，强调灵活性，规定对外部环境发生的变化及时做出反映,所以更常采用的是交叉式培训、团队作业、自治管理。(7)战略人力将人员及其知识和能力作为投资的关键。（8)战略人力以投资的方法考虑回报,从关注人力资源增值的角度考虑费用支出。（涉及2０2３年考题）8、战略性人力资源管理的实行所面临的障碍大部分根植于组织的文化，组织的历史、价值观以及管理规则也许成为实行战略性人力资源管理的阻力。9、人力资源管理者和部门的四种角色:战略伙伴、管理专家、员工激励者及变革推动者。10、优秀的人力资源专业人员应具有的能力特性：专业技术知识;业务知识;管理变革能力1１、人力资源管理与其他管理人员在人力资源管理职权上的不同：(１)职权及其划分:人力资源经理属于职能管理者，他们负责协助生产和销售等方面的管理者解决选拔、评估、激励等方面的事务。(2)直线经理的人力资源管理职权：当组织规模很小的时候,直线经理是可以独立完毕上述各项工作的。当组织规模达成一定限度时，直线经理就需要人力资源职能部门的协助以及人力资源管理专业知识的支持。（３)人力资源管理者的人力资源管理职权:既有与直线经理相似的直线职能，也有人力资源经理特有的服务职能。直线职能涉及两方面：第一,在人力资源管理部门内部,行使直线管理者的职权，指挥其下属的工作；第二，在整个组织范围内，对组织其他管理者可行使相称限度的直线职能。服务职能也涉及两个方面：第一,协助组织最高管理层保证人力资源的战略、目的、政策和各项规定的实行。第二，为直线经理提供人力资源管理方面的支持,对直线经理提供必要的经常的人力资源管理方面的培训。第五章人力资源规划１、人力资源规划：是系统评价人力资源需求,从而拟定一套措施,使组织稳定地拥有一定质量和必要数量的人力,求得人员需求量和人员拥有量之间在组织未来发展过程中的互相匹配,以实现涉及个人利益在内的组织目的的活动。人力资源规划是公司实现战略目的的保证,同时也是公司发展战略的重要组成部分（涉及202３年考题)。2、人力资源规划的重要目的在于使组织内部和外部人员的供应与特定期期组织内部预计空缺的职位相吻合,并为组织未来发展所需要人才作出安排。３、人力资源规划意义:1)有助于组织发展战略的制定。２)有助于组织人员稳定。３)有助于减少人力资本的开支4、人力资源规划的类型：战略性人力资源规划（三年以上）、战术性人力资源计划(三年以内，年度人力资源计划)５、战术性人力资源计划涉及：1）晋升规划2）补充规划３)培训开发规划,在晋升规划之前，是配备/个人发展规划的必备4)配备规划:配备规划是对中、长期内处在不同职务或工作类型的人员分布状况的规划5)继任规划６)职业规划６、影响人力资源规划的因素（一）外部环境:1）经济因素2)政府影响因素3）地理环境和竞争因素;4)人口记录趋势。(二）内部环境因素:1）技术和设备条件2)公司规模3)公司经营方向4)组织文化。７、人力资源规划的环节:1)组织目的与战略分析2)提供人力资源信息3）人员预测4)供需匹配5)执行计划与实行监控6)评估人力资源规划8、在对人力资源规划进行评估时:一要客观、公正和对的；二要进行成本——效益的分析;三是征求部门领导和基层领导的意见。(涉及２0２3年考题）9、人力资源规划的动态原则（涉及2023、20２3年考题)：1)参考信息的动态性；2）依据组织内外情境的动态变化,制定和调整人力资源全局规划和具体规划的经常性。3)执行规划的灵活性；4)具体规划措施的灵活性和动态性；5)对规划操作的动态监控。1０、人力资源预测重要分为人力资源需求预测和人力资源供应预测。11、人力资源需求预测：指对组织在未来某一特定期期内所需要的人力资源的数量、质量以及结构进行估计的活动。实践应用中采用自上而下的预测程序。重要的预测方法是定量预测法和定性预测法。（涉及2０2３、2023年考题）（１)定量预测法：①时间序列分析法：通过度析公司在过去五年左右时间中的雇用数据来预测公司未来人员需求的技术。②比率分析法：即通过计算特殊的商业因素和所需员工数之间的比率来拟定未来人力资源需求的方法，提供比趋势分析更为精确的估计值。③回归分析法(涉及２023、2023年考题）：通过拟定公司的业务活动量和人员水平这两种因素之间是否相关来预测公司未来人员需求的技术。(2）定性预测法：又称作判断法,是一种最简朴也是最常用的预测方法。这种方法依赖的是人的经验、智力和判断能力，而不是数字解决能力。最常用的判断技术有：①主观判断法(涉及202３年考题）:主观判断法是组织各级领导根据自己的经验和直觉，自下而上拟定未来所需人员的方法。②德尔菲(Ｄｅlpｈi）法（涉及２02３、２023年考题）:又称专家决策术,是专家们对影响组织某一领域发展的见解达成一致意见的结构化方法。德尔菲法一般适合于对人力总额的预测。德尔菲法的特点是:第一,吸取和综合了众多专家的意见,避免了个人预测的片面性；第二,不采用集体讨论的方式,并且是匿名进行，从而使专家们可以独立地做出判断,避免了从众行为;第三,采用了多轮预测的方法，通过几轮反复，专家们的意见趋于一致，具有较高的准确性。为使该方法奏效,应注意以下原则：专家人数一般不要少于30人，问卷的返回率应不低于60%，以保证调查的权威性和广泛性；提高问卷的质量，问题应当符合预测的目的并且表达明确,保证专家都是从同一个角度去理解问题，避免导致误解和歧义。问题尽量简化，所问问题应当是被问者可以回答的;要给专家提供充足的资料和信息，保证他们可以进行判断和预测;不规定精确，允许专家使用估计数字,并让他们说明预计数字的肯定限度；要取得专家们的理解和支持,保证他们可以认真进行每一次预测;同时向决策层领导说明预测的益处，特别说明预测对生产率和经济收益的影响，争取他们的支持。(涉及20２3、2０2３、2023年考题）③销售力量估计法:合用于导入新产品时对新增雇员的估计。12、人力资源的供应预测:内部人员核查法、马尔科夫模型，他们是对内部拥有量的预测。(１）内部供应预测方法①人员核查法（涉及２023年考题）:若组织规模较大，组织结构复杂时,人员核查应建立公司内部人力资源信息库。人员核查法是静态的预测方法，它不能反映人力拥有量未来的变化,因而多用于短期人力拥有量预测。②人员调配图（涉及2０23年考题):所谓人员调配图是一种岗位延续计划，用以了解潜在的人员变动。③马尔科夫分析方法(涉及202３年考题）:分析的第一步是做一个人员变动表，表中的每一个数字表白从一个时期到另一个时期在两个工作之间调动的雇员数量的历年平均比例。一般以5—2０23为周期来估计年平均比例。周期越长，根据过去人员变动所推测的未来人员变动就越准确。使用马尔科夫分析的方法进行人力资源供应预测的关键是要拟定出人员转移率矩阵表。13、人力供应与人力需求的平衡（1）供应小于需求:从外部雇用人员、提高现有员工的工作效率、延长工作时间，让员工加班加点、减少员工的离职率、人力资源业务外包(2）供应大于需求(涉及2023年考题）:扩大经营规模、永久性的裁人，或者辞退员工、提前退休。冻结招聘、缩短工作时间、对富余员工实行培训(3）结构性失衡:内部的重新配置（晋升、调动、降职）、针对性的专门培训、人员置换（淘汰那些组织不需要的人员，补充组织需要的人员)14、人力资源信息系统的基本职能：为人力资源规划建立人事档案;为其他的人力资源管理活动提供信息；为管理部门的决策提供各种报告15、人力资源信息系统的类型:（1)集中型(涉及20２３年考题）：将所有的控制权与责任集中设立在一个节点上。限制了那些需要使用该系统信息的其别人的灵活性。(2）分散型：既有一个中心装置尚有多个与中心装置相连或彼此相连的节点,给使用者提供了一定的灵活性。(3)独立型:有多个子系统,子系统可以彼此相连也可以没有关系。这种系统给单个使用者提供了最大限度的灵活性。（4）混合型(涉及202３年考题）:将人力资源信息系统的某些模块集中在一起同时将其他功能留给使用者自行斟酌使用。１6、人力资源信息系统的选择重要取决于成本因素，而不是在多大限度上支持人力资源决策制定。第六章工作分析概述１、工作分析：通过系统分析的方法来拟定工作的职责，以及所需的知识和技能的过程。2、工作分析在公司管理中的作用：支持公司战略、优化组织结构、优化工作流程、优化工作设计、改善工作方法、完善工作相关制度和规定、树立职业化意识3、工作分析在人力资源管理中的作用。（涉及202３年考题）：人力资源规划、人员招聘、人力资源培训和开发、绩效管理、工作评价、薪酬管理、员工职业生涯规划4、工作分析的流程（２０23年案例、20２3年考题):拟定工作分析的目的、调查工作相关的背景信息、运用工作分析技术收集工作相关信息、整理和分析工作相关信息、形成工作分析结果、核对与应用工作分析结果5、通用的工作分析方法（２０23年单选）(1)访谈法。又称面谈法,是目前在国内公司中运用最广泛、最成熟并且最有效的工作分析方法，是唯一合用于各类的方法。(涉及２０2３年考题）（２）问卷法。操作程序简朴、成本较低,因此大多数公司都采用此方法来收集工作相关信息。(3)观测法。指工作分析人员直接到工作现场,对某些特定的工作活动进行观测,收集、记录有关的工作内容(４)工作实践法。指工作分析人员直接参与所研究的工作,从而掌握工作规定的第一手资料的一种工作分析方法。(５)工作日记法。规定任职者在一段时间内实时记录自己天天发生的工作,在缺少工作文献时，日记法的优势尤为明显。(6）文献分析法。它一般用于收集工作的原始信息，编制任务清单初稿。(7)主题专家会议法。指由熟悉目的职位的公司内部人员和外部人员就目的职位的相关信息展开讨论,收集数据,验证并确认分析结果。6、现代的工作分析方法难记忆(1)以人为基础的系统性工作分析方法ﻫ①职位分析问卷法:是一套结构化工作分析问卷。职位分析问卷可以分析商业、工业公司以及公共部门中的各个职位。②工作要素法(涉及２023年考题）:是一种典型的开放式人员导向性的工作分析系统,关注的工作要素非常广泛，涉及知识、技术、能力、愿望、爱好和个性特性等等。分析对象通常是某一类具有相似特性的工作。工作分析系统重要涉及四个环节，依次是收集工作要素、整理工作要素、划分工作分析维度以及拟定各类要素。（涉及20２3年考题）③临界特质分析系统：分为能力特质和态度特质。能力特质涉及身体特质、智力特质和学识特质；态度特质涉及动机特质和社交特质。完整的临界特质分析系统涉及三种分析技术：临界特质分析、工作规定与任务分析、技术能力分析。④能力规定法:指完毕任何一项工作的技能都可由更基本的能力来加以描述。（２)以工作为基础的系统性工作分析方法①关键事件法(涉及2０2３年考题）：一种由工作分析专家、管理者或工作人员在大量收集与工作相关信息的基础上,具体记录其中关键事件以及具体分析职位特性、规定的方法。关键事件法重要应用在绩效评估、培训和工作任务设计等方面。②管理职位分析问卷法：是一种结构化的、以工作为基础、以管理型职位为分析对象的工作分析方法，用于评价管理工作。③功能性工作分析方法：重要的研究方向集中于工作自身，是一种以工作为导向的工作分析方法。④工作任务清单分析法:一种典型的工作倾向性工作分析系统。任务清单系统中收集工作信息的工具事实上是一种高度结构化的调查问卷，一般涉及背景信息和任务清单两大部分。7、当出现以下几种情形时，需要进行工作分析：新公司成立时,新的职位产生时，新技术、新方法、新工艺或新系统的出现导致工作发生变化时９、工作分析实行的主体(涉及2023年考题):重要是公司内人力资源部门、公司内各部门、征询机构。１0、标杆职位的选取：参考标准为职位的代表性、职位的关键限度、职位内容变化的频率和限度以及职位任职者的绩效。11、工作分析的成果文献重要是职位说明书。职位说明书是以标准的格式对职位的职责及任职者的资格条件进行规范化的描述文献,涉及两个部分，即工作描述和工作规范。（20２3年案例）工作描述是对有关工作职责、工作法、工作条件以及工作对人身安全危害限度等工作特性方面的信息所进行的书面描述。工作规范又称为任职资格,区别于工作描述是对职位自身的内涵和外延加以规范,工作规范是对人的规定。12、工作设计：是将任务组合成一套完整的工作方案，重新拟定工作的内容和流程安排。（涉及2023年考题)工作设计的目的,一方面为了使公司内部职位的职责、工作关系更科学、合理，提高工作效率;另一方面也希望通过改善工作的方法、流程使工作更加人性化，进而达成激励的效果。１3、工作设计的原理(涉及２02３年考题):重要涉及科学管理原理、工效学原理、人际关系理论和工作特性模型理论。（1)科学管理原理:泰勒提出，主张用科学的方法拟定工作中的每一个要素,减少动作和时间上的浪费，提高生产率。ﻫ（2）工效学原理

(３)人际关系理论:重要观点有①工人是“社会人”而不是“经济人”②公司中存在着非正式组织③新的领导能力在于提高工人的满意度(４)工作特性模型理论（涉及2023年考题）:五个核心维度,即:技能多样性、任务的完整性、任务的重要性、自主性、反馈性。上述五个核心维度决定了工作特性模式。员工在前这三方面感受越深,工作自身对他提供的内在奖励就越大，其士气、绩效、满足感就越大。公式14、工作设计的方法可以分为以下四类:（1)基于工作效率的设计方法：机械型工作设计法，强调找到一种使效率最大化同时最简朴的方式来对工作进行组合。强调的是围绕工作任务的专门化、技能简朴化以及反复性来进行工作设计,这种基于工作效率的设计方法使得工作安全、简朴、可靠,使得员工工作中的精神需要最小化。（2）基于工效学思想的设计方法:生物型工作设计法（关注对机器和技术的设计)和直觉运动型工作设计法（通过减少工作对于信息加工的规定，来改善工作的可靠性和安全性)。（3)基于人际关系理论及工作特性模型理论的设计方法:激励型工作设计法，强调通过工作扩大化、工作丰富化、工作轮换、自主性工作团队、工作生活质量等方式来提高工作的激励性。①工作扩大化。在横向水平上增长工作任务的数目或变化性,使工作多样化。工作扩大化重要涉及延长工作周期、增长职位的工作内容和包干负责制三种方式。②工作丰富化。提高员工的工作动力、满意度和生产率,减少缺勤率和离职率;缺陷：成本和事故率都比较高。③自主性工作团队。工作丰富化在团队上的应用。这种工作设计方法特别适合于扁平化和网络化的组织结构。④工作生活质量。西舍尔将提高员工工作生活质量定义为：“管理者与员工联合决策,合作和培植互相尊重的过程。”（４)工作设计的综合模式:社会技术系统,强调管理人员要分析和评价在工作设计、规划发展和贯彻过程中许多变量也许产生的影响第七章人员甄选１、人员甄选是招聘过程中最重要的决策阶段。同时,这一阶段也是技术性最强的一步。第一，甄选应涉及两方面工作，一是评价应聘者的知识、技能和个性；二是预测应聘者未来在组织中的绩效。而相应聘者绩效的准确预期对组织而言是关键性的事情。第二,甄选要以空缺职位所规定的任职资格条件为依据来进行,组织所需要的是最合适的人,并不一定是最优秀的人。第三,甄选应当由人力资源部门和直线部门共同完毕,最终的录用决策应当由直线部门做出。２、人员甄选的评价标准：标准化、有效排列(与组织高层面谈、体检等放在系统的最后)、提供明确的决策点、充足提供应聘者是否胜任空缺职位的信息、突出应聘者背景情况的重要方面。3、胜任特性是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中有优异成绩者所具有的任何可以客观衡量的个人特质，是可以将工作中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人深层次的特性。４、胜任特性的基本内容（2０23年):知识、技能属于表层的胜任特性,很易发现;社会角色、自我概念、人格特质和动机/需要，属于深层的胜任特性。深层特性是决定人们的行为及表现的关键因素。表层的知识和技能相对而言易于改善和发展，培训是最有效的方式；自我概念位于中间,这些态度和价值观，如自信等，虽然需要更多的时间,但还是可以通过培训、心理治疗或曾经有过的成功经历来改善；而核心的动机和特质,难于改善，最具有选拔和测试的价值。由此而言,在人员甄选系统的设计过程中应当将对冰山下内容的考察作为重点。(２０2３年）效表参照对于定义胜任特性非常关键，最常用于胜任特性研究的效标是优秀效标和合格效标。因果关联是指胜任特性所引起预测的行为和绩效的关系。建立胜任特性模型的作用(工作分析/甄选/考核/培训／激励)及建立(行为事件防谈法获得数据）:5、建立胜任特性模型要注意的几点：(1）保证胜任特性模型针对某个特定的业务需求,并且保证公司中的员工了解实行他的战略因素。(2）为了获得公司各阶层的支持，高管层的支持是必须的。(３)对于建立胜任特性模型的目的以及在整个过程中取得的进展,一定要经常并且清楚地进行沟通。（４)在计划和实行胜任特性模型的开发以及该模型所支持的人力资源项目中，尽也许地涉及更多的员工，尽早地参与是避免抵制与怀疑的最佳方法。(5)保证胜任特性模型中的行为表现与员工的工作有关联，并且保证员工可以看到这种关联性。（6)在正式计划胜任特性模型的开发和实行方面应当投入必要的时间和精力,分派适当的资源并且监控进展情况，以保证没有偏离对的的方向。6、目前实践活动中经常使用的预测因素：知识、技能、智力因素（感知力注意力记忆力语言能力思维能力)、非智力因素(情绪动机气质个性/人格综合素质）7、笔试的形式一般有两种:论文形式的笔试、测验形式的笔试,笔试的目的是选择合适的员工,专业笔试比较适合于作为初步筛选的工具。8、面试是公司最常用的测试手段,面试的效果取决于面试实行的方式，面试具有直观性、全面性、目的性、主观性的特点，最大的缺陷在于主观性。9、面试一般被分为三种类型：结构性面试、半结构性面试和非结构性面试。(1)结构性面试(2023年单选):合用于应聘者较多且来自不同单位以及校园招聘中。有两种比较有效的形式:行为事件面谈法、情景面试。情景面谈的最大优越处是，能以创拟动态的和可互相比较的情景来揭示人的心理特性，使评价结果更趋于客观、真实。(2)半结构性面试(3)非结构性面试（2023年单选)：是漫谈式的,这是一种高级面谈，需要主持人有丰富的知识和经验，对招聘的工作岗位非常熟悉，并掌握高度的谈话技巧。这种方法合用于招聘中高级管理人员。1０、面试常见偏差及解决办法（2023年案例）：(1)最初印象倾向，也称为第一印象倾向或首因效应（2)负面印象加重倾向(３)缺少职位的相关知识(4)雇用压力。招聘的急切限度对招聘面谈的质量存在重要的影响（５）应聘者顺序错误(6）对比效应(7）非语言行为导致的错误。1１、心理测验的类型（202３年案例)(1)能力测验:是人事领域中使用得最早的心理测验方法。发展得比较完善的有智力测验，职业能力测验，及特殊能力测验。职业能力测验一般是针对某一职业类型的具体需求而设计,测量的不是一个人表现出的能力，而是指从事某种职业可以取得成功的潜在能力，即对于某种职业的发展前景或也许具有的能量。特殊能力测验是针对个体在岗位所规定的特殊才干方面的潜力而设计的，如机械能力、音乐才干、文字才干等。(2)人格测验:涉及需要、动机、爱好、爱好、感情、态度、性格、气质、价值观等。重要的人格测验方法有两种：①自陈量表，目前比较有名的自陈式人格测验有:明尼苏达多重人格测验，卡氏１6种人格测验,“大五”人格测验等。②投射法，投射方法可以避免人员选拔过程中的社会称许性问题，重要测试的是成就动机等深层次的个体特质。罗夏墨迹测验、主题统觉测验是两种常用的投射测验的方法。投射测验在探查应聘者的深层次特质方面具有独特魅力,但该方法的实行难度比较大，一般需要由专业人士对测验结果进行解释。12、评价中心:是指在相对隔离的环境中，以团队作业的形式进行一系列活动,从而客观地评价个体能力的方法。是目前测试准确性最高的一种方法。所以花费比较大，多在评价复杂的属性和能力时采用。１３、评价中心的形式(２023、２023年多选）(1）无领导小组讨论:将应聘者划分为不同的小组，每组5~9人不等,不指定主持人或召集人，大家地位平等,规定就某些争议性也许比较大的问题进行讨论。最后规定形成一致性意见。无领导小组一般考察两方面的能力:一是组织能力，二是专业和技术能力。(2）角色扮演：测评应聘者人际关系解决能力的情景模拟活动。(3)文献筐作业:考察的是在指定期间内对各种各样的文书问题的解决和反映能力，是评价中心运用得最广泛，并且被认为是最有效的一种评估形式。(４)管理游戏14、使用评价中心应当注意的问题:（1)评估人员一般要规避现场，以保证标准环境。（2）评估人员一般为公司的直线经理或相关专家，对工作比较熟悉，也容易为被测试者所接受。(3）参评人员要接受严格的训练，训练时间的长短视评价中心的复杂限度而拟定。（4）评估人员与被测试者应当不熟悉，评价过程中采用规范的评估形式，保证评估双方互相信赖。15、信度又叫可靠性或一致性。常用的信度指标有四种：（1)重测信度（2023年单选):又称为稳定性系数,是指用同一方法对一组应聘者在两个不同时间进行测试,所得结果之间的一致性。（2)复本信度：又称等值性系数,是指采用两个测验复本(功能相同但题目内容不同)来测验同一群体,所得到的两个分数的相关性。复本信度的高低反映了两个测验在内容上的等值性限度。（３)内部一致性信度:复本法适合于许多测验,特别是能力测验（学业能力、智力、特殊能力）。内部一致性信度重要用于反映同一测试内部不同题目的测试结果是否具有一致性。这是检测测验自身好坏的重要指标。(4)评分者信度：是指不同评分者对同样对象进行评估时的一致性。这一指标反映的是评价人员的可靠性。１6、效度即有效性或精确性,是指招聘者真正测试到的品质与想要测量的品质间的符合限度。有效的测验,其结果应当能对的地预计应聘者将来的工作成绩。两者之间的相关系数被称为效度系数，其值越大，说明测验越有效。效度与信度不同,信度只受到测量中非系统性误差的影响,而测验的效度同时受到非系统性误差和系统性误差(固定误差）的影响。因此,一个测验也许可信但不一定可靠，但测验不也许是可靠却不可信。信度对效度而言是一个必要而非充足条件。常用的效度指标分为以下四种：(1)内容效度:检查重要是采用专家判断方法，多于知识测验和实际操作测验，不合用于对能力或潜力的预测。(2)效标关联效度:也被称为同测效度。是指对现有的员工实行某种测验，然后将所得结果与这些员工的工作表现或工作考核得分加以比较。(3）预测效度:用这种方法检查出效度较高的测验方法，便可用于将来的人员选拔,且多用于能力及潜力测验，效果很好。(４）构想效度:是一些抽象的、假设性的概念或特质,如智力、发明力等。例如，员工满意度可以通过员工对报酬态度的肯定限度表现出来。构想效度关心的是:是否可以对的反映理论构想的特性。第八章绩效管理1、绩效考核:是一套正式的、结构化的制度，它用来衡量、评价、反馈并影响员工的工作特性、行为和结果。（20２3年单选）绩效管理的重要目的是建立客观、简洁的绩效优化体系，实现组织与个人绩效的紧密融合。２、绩效考核和绩效管理的关系：绩效考核是绩效管理的重要组成部分,绩效考核的顺利实行不仅取决于评价过程自身，更取决于与评价相关的整个绩效管理过程。有效的绩效考核是对绩效管理的有力支撑,成功的绩效管理亦会推动绩效考核的顺利开展。但是,绩效考核与绩效管理并不是等价的。他们的区别重要体现在以下两点:(2023年案例)第一，绩效管理是一个完整的管理过程，而绩效考核只是绩效管理中的一个环节。第二，绩效管理侧重于信息的沟通和绩效的提高,绩效考核则侧重于绩效的辨认、判断和评估。３、绩效管理在组织管理中的作用:(１)有助于组织内部的沟通。（2）有助于管理者成本的节约。（３)且助于促进员工的自我发展。（４)有助于建立和谐的组织文化。(5）是实现组织战略的重要手段。绩效管理的出发点是绩效计划,而绩效计划正是基于组织的发展战略的。4、绩效管理在人力资源管理中的作用：（1）为其别人力资源管理环节的有效实行提供依据①为薪酬的发放提供依据。通常来说,薪酬中变化的部分重要由绩效决定,如绩效工资、奖金等，而薪酬中比较稳定的部分重要由职位的价值决定。②为人员的配置和甄选提供依据。③帮助组织更有效地实行员工开发。(2)绩效管理可以用来评估人员招聘、员工培训等计划的执行效果。5、有效绩效管理的五个特性:(１）敏感性（可以明确地区分高效率员工和低效率员工）(2）可靠性。（不同的评价者对同一个员工所作的评价基本相同）（３)准确性(4）可接受性（5）实用性,一般来说，只要绩效管理体系满足准确性、敏感性和可靠性就可以认为它是有效的。6、绩效管理有效实行的影响因素：(1）观念（２)高层领导支持（3）人力资源管理部门的尽职限度（４）各层员工对绩效管理的态度（5)绩效管理与组织战略的相关性(6）绩效目的的设定（７）绩效指标的设立(8)绩效系统的时效性。7、合用于取得竞争优势战略的绩效管理1）成本领先战略:指组织在内部加强成本控制，在研发、生产、销售、服务等领域内都力图将成本降到最低，从而成为行业的成本领先者。在绩效考核中，为了加强员工对成本的重视限度,组织应尽量选择以结果为导向的、实行成本较低的评价方法(比如目的管理法）。在绩效改善时，组织可以选择标杆超越的方法。绩效考核的结果要充足应用于成本的改善和控制。2)差异化战略：指组织通过提供与众不同的产品和服务满足客户的特殊需求,形成竞争优势，这种战略的核心是独特的产品与服务，而不是标准化。在绩效考核中，组织也应选择那些以行为为导向的评价方法,由于创新的成果通常是难以用量化的指标去衡量的。8、合用于不同竞争态势战略的绩效管理1）防御者战略：选择一个狭窄、稳定的细分市场作为产品和服务的输出地。在绩效考核方法的选择上,组织可选择系统化的评价方法，多角度选择考核指标,例如使用平衡计分卡法，从客户、内部流程、学习与发展，财务四个角度设定考核指标。管理者的侧重点应当是调动员工潜能、发挥员工工作的积极性。而绩效考核提供的丰富反馈信息也应当更多地运用到员工的开发、培训、职业生涯规划。2)探索者战略：不断地开发新产品、挖掘新市场,寻找更广阔的市场机会。管理者应当选择以结果为导向的评价方法。管理者的重点是将组织目的融入员工的个人发展目的,使组织和员工的利益趋向一致。而绩效考核的结果应当更多地应用于薪酬分派，刺激员工最大限度地发挥潜能。３)跟随者战略:靠模仿生存，通过复制探索者战略取得成功。实行这种战略的核心是学习。管理者也可以采用与标杆组织作对照的方式与员工分析绩效现状,并加以改善。绩效考核的结果可以更多地用于员工绩效的改善和与标杆组织的对比,为下一绩效考核周期新目的的设定奠定基础。９、绩效计划:规定组织与员工对绩效目的有清楚、明确的结识,并将这种共识贯彻为绩效计划书。绩效计划的制订需要组织中不同的人群的参与:人力资源部门对绩效管理的监督与协调负重要责任，各级主管人员要参与对绩效计划的制订,员工也要积极参与计划制定的过程。绩效计划的制订是一个自上而下的过程，也是将组织绩效分解成个人绩效目的的过程。10、绩效计划目的的种类:绩效目的和发展目的。绩效目的来源于组织目的、部门目的和个人目的,重要用于描述员工应执行的职位的职责和应完毕的量化产出指标。发展目的重要强调与组织目的相一致的价值观、能力和核心行为。１1、绩效计划的内容:员工在该绩效周期内的工作目的以及各工作目的的权重;完毕目的的结果;结果的衡量方式和判别标准；员工工作结果信息的获取方式；员工在完毕工作中的权限范围;员工完毕工作需要运用的资源;员工在达成目的的过程中也许碰到的困难和障碍以及管理者可以提供的帮助和支持;管理者与员工进行沟通的方式。1２、绩效计划的制订原则:价值驱动原则、战略相关性原则、系统化原则、职位特色原则、突出重点原则、可测量性原则、全员参与原则１３、绩效计划的制订环节：１)准备阶段，重要是搜集制定绩效计划所需要的各种信息，涉及:①组织近几年的绩效管理资料，如历年的绩效计划、组织和员工近期的绩效考核结果等；②工作分析的相关资料，如职位说明书、部门的职能职责表等；③组织最新的战略管理资料，如组织的目的、组织在该绩效周期的发展战略等。2）沟通阶段14、绩效监控与辅导:绩效计划是绩效管理的起点，绩效监控与辅导作为连接绩效计划与绩效考核的桥梁。（1）绩效监控:管理者需要完毕两项任务:第一，准确记录并定期汇总员工工作中的关键事件，为日后的绩效考核奠定事实基础；第二：就绩效执行情况与员工进行必要的沟通、交流。(2）绩效辅导(2０2３年多选)（2023年案例)：绩效监控指的是在绩效考核期间内管理者为了掌握下属的工作绩效情况而进行的一系列相对正式的活动。绩效辅导指的是在掌握了下属工作绩效的前提下，为了提高员工绩效水平和自我效能感而进行的一系列活动，绩效辅导贯穿于绩效的实行的整个过程中,是一个经常性的管理行为,它帮助员工解决当前绩效实行过程中出现的问题。良好的绩效辅导从员工的绩效目的和发展目的出发，帮助员工找到实现绩效目的、提高绩效水平的途径和方法,排除绩效实行中的障碍。(2０23年单选)①绩效辅导的内容：探讨绩效现状、寻找改善绩效的方法。②绩效辅导的环节：１）收集资料。在进行绩效辅导前，管理者应当全面地搜集关于员工的绩效资料,他们涉及：员工的绩效计划书、职位说明书;绩效监控过程中搜集的绩效执行信息；绩效辅导提纲。2）定好基调。3)达成一致。4）探索也许。5)制订计划。6）给予信心。１5、系统的绩效考核方法：涉及目的管理法、平衡计分卡法、关键绩效指标法和标杆超越法。(1)目的管理法。这种目的基于组织的战略目的，通常是可以量化的指标。（２023年单选)(２）平衡计分卡法。它从组织的战略目的出发，从四个角度关注组织的绩效:即财务角度、客户角度、内部流程角度和学习发展角度。(2０23、２０23年单选）(2023年案例)（３）关键绩效指标法。关键绩效指标法的目的是建立起一种机制,将组织的重大战略目的转化为各个层次的可量化或可行为化的指标和标准，以增强组织核心竞争力。其核心工作是建立起用于描述组织关键成功要素的关键绩效指标体系。（4）标杆超越法。标杆超越法的核心是选择同行业内的一流公司作为本公司比较、学习、借鉴的楷模,实现组织赶超一流公司、不断提高市场竞争力的目的。标杆超越法更有助于激励组织内部成员的潜力、也有助于促进经营者激励制度的完善。（2０23年单选)1６、非系统的绩效考核方法：涉及排序法、配对比较法、强制分布法、关键事件法、不良事故评价法、行为锚定法。(1)强制分布法规定评价者将被评价者的绩效结果放入一个类似于正态分布的标准中。(2)行为锚定法将每项工作的特定行为用一张等级表进行反映,该等级表将每项工作划分为各种行为级别(从最积极的行为到最悲观的行为）,评价时评价者只需将员工的行为对号入座即可。１7、各种绩效考核方法比较：排序法、配对比较法、强制分布法等考核方法重要是针对员工的整体绩效水平给出比较。这几种方法成本低廉、评价尺度统一。但是它不能显示员工在某个具体领域的绩效问题、无法应用于绩效反馈面谈。关键事件法设计成本很低,但是可执行性不高。主管很难全面记录关键事件，对于关键事件的概念也无法完全统一同时，不同职位的员工之间的绩效不具有可比性,由于对于不同职位来说,关键事件的内容和标准都不尽相同。不良事故评估法可以帮助公司避免员工工作失误引起的巨大损失。但是,同关键事件法同样,他不能提供丰富的绩效反馈信息。行为锚定法的可执行性很好、评价误差低,可以反映员工各个维度的绩效表现，非常适合于绩效反馈面谈。但是这种方法的设计成本很高,设计周期很长。目的管理法、关键绩效指标法、平衡计分卡法都能提供一种组织绩效的系统化解决方案,对组织战略发展的支持限度高。假如指标设计合理,他们都可认为员工的绩效提供综合和具体的评价。但是他们的设计成本较高,需要花费大量的人力、物力。标杆超越法可认为组织提供明确的赶超目的,有助于激发组织的斗志。但是他容易使组织陷入模仿标杆的漩涡中失去自身的特色。此外,假如标杆的选取出现偏差,尚有也许导致决策的失误。(2023年单选同上“(二）”)18、绩效评价中容易出现的问题及应对方法（一）晕轮效应（2０23年单选):对一个人进行评价时，往往会由于对他的某一特质的强烈的清楚的感知，而掩盖了该人其他方面的品质。克服晕轮效应的核心是消除主管的偏见。（二)趋中倾向：指有些主管由于不乐意得罪人或所辖范围过大，很难全面了解所有员工工作表现时，将员工的考核分数集中在某一固定范围的变动中，使评价的结果没有好坏的差异。要克服趋中倾向,一方面,主管需要密切地与员工接触、彻底与评价标准做对比，全面准确了解被评价者的工作情况;另一方面，可以采用强制分派法、排序法等非系统的绩效考核方法加以解决。（三)过宽或过严倾向:克服这类问题,组织可以考虑选择适当的方法，建立评价者的自信心或举行角色互换培训;此外，还可以采用强制分派法消除评价误差。(四）年资或职位倾向：克服的方法是通过各种方式使评价者建立起“对事不对人”的观念,引导评价者针对工作完毕情况、工作职责进行评价。(五）盲点效应:指主管难于发现员工身上存在的与主管自身相似的缺陷和局限性。克服这种效应的办法是将更多类型的考核主体纳入考核,化解主管评价结果对员工绩效的完全决定作用。(六）刻板印象:考核者在对员工进行评价时，应当注意从员工的工作行为出发,而不是员工的个人特性。（七)首因效应:首因效应是指人们在互相交往的过程中，往往根据最初的印象去判断一个人。为了避免首因效应对考核的影响，管理者应当采用多角度的考核方式。(八）近因效应：指最近或者最终的印象往往是最强烈的,可以冲淡之前产生的各种因素。为了避免近因效应，可以考虑在进行绩效考核前,先由员工进行自我总结,以便使评价者可以全面回顾被考核人员在整个绩效考核周期内的表现。1９、考核者的培训：考核者的培训应当让每一个考核者了解绩效考核的理论和技术,同时也要向考核者提出以前考核中存在的问题以及合理的解决方案。同时,为了增长考核者培训的有效性,还应增长以下内容：工作绩效的多角度性，客观记录所见事实的重要性,合格与不合格员工的具体事例。2０、绩效反馈面谈的操作流程:面谈准备阶段、面谈实行阶段和面谈评价阶段。21、绩效改善的概念（202３年多选）：现代绩效管理的主线目的是不断提高员工的能力和连续改善员工工作绩效。22、绩效改善的程序:１)绩效诊断与分析：第一步是发现问题,即发现组织的关键绩效问题和不良绩效员工。第二步是解决问题，即针对绩效诊断发现的问题,结合组织可运用的资源，大体拟定绩效改革的方案和重点,为绩效改善方案的制订做好准备。2）组建绩效改善部门3）选择绩效改善方法:重要有卓越绩效标准、六西格玛管理、IＳO质量管理体系和标杆超越。卓越绩效标准关注组织的管理理念;六西格玛管理关注组织业务流程的误差率；ＩSO质量管理体系关注组织产品（或服务）的生产过程;标杆超越的关注点可以灵活多变。4)绩效改善实行管理:需要注意如下问题：①恰当选择绩效改善方案执行的时机②给予员工改善绩效的机会③绩效改善方案要以正式的文献传达下来④采用进一步行动前，要与人力资源顾问及组织的高层管理者进行充足的沟通。5)绩效改善效果评价：①反映，即员工、客户、供应商对改善结果的反映。②学习或能力，即绩效改善实行后，员工能力素质的提高限度。③转变，即改善活动对工作方式的影响。④结果，即绩效改善所达成的结果与预期的对比。２3、考核结果分析概述：针对不同类型的员工,组织应当有的放矢地采用人力资源政策:对于奉献型的员工,组织要给予必要的奖励;对于安分型的员工，组织要对其进行必要的培训以提高其工作技能;对于堕落型的员工，组织要对其进行适当的处罚、敦促其改善