华为企业组织诊断

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华为企业介绍描述组织：

华为技术有限公司1987年9月成立于中国广东省深圳市，至2011年，华为公司注册资本人民币50多亿元，员工12万多人，已成为世界通信领域的重要企业，目前是仅次于瑞典爱立信的世界第二大通信解决方案供应商。2012年，华为位居美国《财富》杂志世界500强的第351位。

目前，华为在海外140多个国家设立了销售服务组织，36个客户培训中心，在美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度及中国的深圳、上海、北京、西安等地设立了17个通信技术研究所。

组织结构设计组织设计就是建立一种有效的组织结构框架，对组织成员在实现组织目标过程中的工作分工及协作关系作出正式、规范的安排。概括来说，就是要提供组织结构系统图和编制职务说明书。什么是组织结构设计？华为组织结构设计决定组织结构的因素决定组织结构的因素战略因素环境因素权利因素规模因素技术因素战略决定结构是我们建立公司组织的基本原则。具有战略意义的关键业务和新事业生长点，应当在组织上有一个明确的负责单位，这些部门是公司组织的基本构成要素。——《华为基本法》--观点--华为组织结构设计组织结构的设计过程（前期）1、直线型组织结构生产经理车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长直线型组织结构以直线式结构开局：在1996年以前，由于员工数量较少，华为公司内部门比较单一，产品的研发种类也比较集中，组织结构比较简单，因此其一直采用的是在中小企业比较普遍的直线式管理结构。华为公司在运用直线式结构的时候具体操作如下：直线型组织结构华为的这种管理构架主要靠的是企业家的英明决策来拉动企业的发展，其优点就是：1、结构中责任与职权明确，便于企业领导比较容易和迅速的作出决定；2、权力集中，指挥统一；3、垂直联系，责任明确。由上图可以看出，任正非直接领导公司综合办公室，而综合办统一领导下属五个大的系统，各系统中任何一个部门的管理人员只对其直接下属有直接的管理权；每个部门员工的所有工作事宜也只能向自己的直接上级报告；主管人员在其管辖的范围内，有绝对的职权或完全的职权。这种权责分明、协调容易、快速反应的组织结构，使得华为在创业初期迅速完成了其原始积累的任务，作为公司最高领导者的任正非对公司内部下达的命令和有关战略部署也变得更加容易贯彻。直线制缺点：直线制把直线指挥与参谋职能合二为一，要求企业领导必须通晓各项管理业务，因而只适用于小规模企业，一旦规模扩大，经营活动复杂化，企业领导就会力不从心，顾此失彼。问题：虽然在发展初期，华为企业采取直线制组织结构，并能迅速进行原始资产的积累，但是随着企业规模扩大，这种组织结构已不再适合华为企业的发展情况。建议：华为在改变完善组织结构形式，加入职能制，在以直线指挥系统为主体的基础上，发挥职能部门的参谋作用。华为组织结构设计组织结构的设计过程（中期）直线——职能型组织结构总经理财务部生产经理销售部车间主任车间主任车间主任直线-职能型组织结构班组长班组长班组长分析：直线职能制既保证了企华为业的统一指挥，又有利于用专业化管理提高管理效率，华为企业稳定良好发展中。同时，在世界范围内，这种组织形式得到普遍的、长期的采用。直线职能型组织结构缺点/问题：1、直线职能下华为企业的下级缺乏必要自主权2、华为企业的各职能部门之间容易出现职能关系不紧。易于脱节或难以协调的问题3、华为企业内部容易造成信息传递路线较长，反馈较慢的情况，难以适应环境变化建议：可适当改变华为公司的组织结构，增加事业部，下发更多权力到下级，做到分权制衡。华为组织结构设计

组织结构的设计过程事业部型组织结构总部职能部门事业部职能部门职能部门事业部型组织结构工厂工厂工厂事业部职能部门职能部门工厂工厂工厂事业部职能部门职能部门工厂工厂工厂总部职能部门公司总部事业部制的优点：事业部制也叫联邦分权化，它是一种分权制的组织形式，是也不是分权化单位，它分割了一定的直线指挥权限。1、有利于发挥各事业部的积极性、主动性；2、有利于最高管理层摆脱日常食物，集中精力去考虑宏观战略；3、有利于锻炼和培养部门管理人员。华为组织结构设计

组织结构的设计过程（后期）矩阵型组织结构总经理矩阵型组织结构项目小组A项目小组B项目小组C研发部生产部市场部销售部矩阵式结构因势而变到了1995年，随着高端路由器在市场上取得的成功，华为的员工总数也从最初的6个人发展到800多人，产品领域开始从单一的交换机向其它数据通信产品及移动通信产品扩张，市场范围遍及全国各省市，单纯的直线管理的优点在不断弱化，缺点却日益突出：没有专门的职能机构，管理者负担过重，难以满足多种能力要求；一旦“全能”管理者离职时，一时很难找到替代者；部门间协调差。矩阵式组织结构此外，由于华为所在的电信产业变化迅速，每３个月就会发生一次大的技术创新。为跟上这一系列急剧变化的速度，华为必须建立起一个既可保持相对稳定，又可迅速调整以适应变化的组织结构。在任正非看来，人才、资金、技术都可以引进，实行“拿来主义”，而企业的组织管理只能依靠全体员工共同努力去学习消化先进的管理理念，并与自身的实践紧密结合起来，形成自己的有效的组织管理体系。华为通过学习、理解西方先进的管理经验，在早期直线式管理的基础上进一步完善创新，形成了属于华为，并且只适合华为的独一无二的组织管理体系：灵活的矩阵管理结构。即按战略性事业划分的事业部和按地区战略划分的地区公司，作为华为最主要的两个利润中心，由事业部和地区公司承担实际盈利的责任，加快公司的发展速度如今华为公司发展遇到的具体问题：就技术方面来说，在国内算是具有领先研发技术，但在国际市场上来说，华为技术研发能力算是落后的。产品质量也不稳定，维护起来也不方便。产品质量的不稳定性体现在以下几个方面。

1、路由器存在严重安全漏洞

2、一些软件也出现功能问题，如接洽安全漏洞发现黑客

3、华为性能指数高，但是缺乏说服力。而且华为依然是市场的追随者、模仿者而不是创新者，研发技术一般靠市场客户的需求推动，在通信行业，核心技术和创新是你企业可持续发展的基本、能为企业创造更多的价值。虽然华为公司的专利申请数量多年位居全球前列，但大部分专利都是边缘专利，核心创新专利很少，华为在通信新技术方面的标准制定影响力依然很弱，并且研发投入比例不高，一直处于行业前几名公司的最低水平。建议：1、加大技术创新力度和改善技术创新外部环境发挥企业核心技术优势可以从加大创新力度和改善技术创新外部坏境等措施入手。技术创新一方面能够帮助华为技术有限公司降低成本，另一方面可以帮助其实现产品的差异化竞争，从而大大提高它的核心竞争力。首先，提高华为公司的自主创新能力和加大知识产权保护力度。这就要求高新技术企业在人才、经费充足的情况下，在适当模仿国外创新基础上，多多结合本国国情和企业实际。其次，国家应该进一步完善技术创新的社会化体系。这其中有发展企业技术创新的服务化体系与营造良好的技术创新法律环境。良好的法律体系会为高新技术企业的创新行为提供规范和保证。2、提升品牌价值提升企业品牌价值是其开拓国际市场的重要举华为公司可以专注于某种区别于同通信行业的先进技术产品，并在完全保护的情况下，对该种产品技术进行研发创新，让