《公司职员激励方式问题研究12000字（论文）》

私企基层公司职员激励方式研究目录TOC\o"1-3"\h\u3903一、绪论 一、绪论（一）研究背景党的十九大对中国经济体制改革提出了新的要求。各类企业把进一步深化改革放在首位，形势越来越严峻。如何在日益激烈的市场经济中取胜，是每个企业面临的挑战。私营企业尤其如此。私营企业要想在竞争中获得最大效益，在市场中占据主导地位，就必须更加合理、科学、充分地利用人力资源，激发员工的积极性，提高企业的竞争力。但是，如何科学合理地利用人力资源，开发人力资源潜力，私营企业需求根据自身的企业性质、经营特点等条件，建立高效、优秀的员工激励机制，从而达到人力资源向经济型转化的目的和效益。对员工实施激励措施，提高员工工作效率，实现甚至超过预期的经济效益，是企业的重要举措。这种激励方式可以通过不同层次的感知深度挖掘公司基层员工的需求，激发员工的积极性。建立有效的基层员工激励机制是私营企业改革和可持续发展的关键。（二）研究意义本文以一家典型的土地服务业私营企业为研究对象，通过问卷调查和对公司员工的访谈，深入分析了公司人力资源管理激励机制的现状，了解公司员工的满意度和实际需求，结合现有的激励机制和现有的行业特点和激励机制，优化设计出有效的激励机制。同时，对同行业特点的私营企业借鉴这一规划，提高科技企业员工的积极性，更好地吸引和留住人才，解决私营企业人才短缺问题，具有重要的理论和现实意义，增强企业市场竞争力。（三）研究方法1.文献研究法通过图书馆借书、互联网数据检索等方式，搜集和研究国内外私营企业人力资源管理和激励机制方面的文献和著作，通过阅读这些文献，掌握更多激励机制相关理论，加深对私营企业激励机制的认识，为本文的编写积累资料。2.问卷调查法通过问卷调查的方式，有目的、系统、系统地收集研究对象的实际信息。通过对S公司员工需求的问卷调查，对S公司员工满意度和实际需求进行匿名问卷调查，了解S公司现有的激励机制，全面了解S公司员工的满意度和实际需求；以确保下一步激励机制优化设计的针对性和目的性。（四）国内外研究综述1.国外研究综述美国心理学家马斯洛（1943）在人的激励理论中提出了需求层次理论，将人的需求分为五个层次：生理需求、安全需求、爱与归属需求、尊重与自我实现需求。此后，该理论被广泛应用于激励行为中。只有了解需求水平，才能满足需求，实现激励目标；。美国心理学家Herzberg（1959）提出了工作激励的双因素理论。他将激励因素分为医疗因素和激励因素。降低员工满意度的因素被定义为医疗保健因素。相反，提高员工满意度的因素被定义为激励因素。另一位美国学者麦克莱伦通过多年的研究提出了成就需求理论。他认为，在满足人们基本生存需求的前提下，主要需求转化为成就需求、亲和力需求和权力需求等，人的需求结构可以分为一级需求和二级需求，人们将继续努力获得更大的需求满足，。过程激励的理论家致力于研究人的激励与行为之间的关系。美国心理学家弗洛姆（1964）提出了期望理论。他认为激励的实现依赖于效率、期望和工具性，这是一种倍增关系。激励的实现需求处理个人需求、努力程度、工作绩效和工作报酬之间的关系。另一位美国学者亚当斯认为，激励的实现不仅取决于上述因素，公司员工也会受到绝对薪酬和相对薪酬的双重影响。他们会横向和纵向比较自己的收入，认为自己会受到博览会的启发，否则会伤害工作的积极性。基于上述理论，美国学者波特和劳勒成为整合者。他们提出了一个综合的激励模型。该模型借鉴了上述理论研究成果，认为激励的主要变量是员工的努力程度、工作绩效、激励和满意度。他们试图影响自己的表现并为自己的表现获得奖励，而奖励满足了他们并实现了他们的激励目标。2.国内研究综述我国对激励理论的研究趋向于企业的实际应用。陈赛忠（2014）研究了股权激励制度对上市公司内部控制的影响，提出建立多元化的上市公司管控机制，可以进一步实现利益平衡，有效防止内部摩擦。赵艳（2014）研究了企业薪酬激励体系的构建，认为企业应通过合理的薪酬管理来实现对员工的激励，使其具有企业的认同感和归属感，为企业人力资源的健康发展打下基础。郑祥华（2014）探讨了激励理论在企业管理中的应用，重点论述了激励理论在企业管理中的重要性以及激励理论在企业发展中的实际应用。肖钦（2014）研究了私营企业基层员工的激励问题，分析了私营企业基层员工激励存在的问题，提出了有效激励的实施方案。旨在激发公司员工的积极性和创造性，实现企业的发展，。吴健（2015）探讨了企业管理的激励约束机制，分析了我国私营企业目前实施的激励机制，找出了存在的问题，并提出了有针对性的完善激励约束机制的措施。沈兴根（2016）认为，当前企业管理中，公司员工第一工作效率存在明显差异，主要是公司员工激励内容单一，激励过程缺乏必要的反馈，激励措施缺乏长远规划。针对这些问题，本文提出了加强精神激励模式、完善企业薪酬体系、合理运用负激励等措施，对提高企业的就业效率和员工的积极性具有重要意义。公司职员激励相关内容概述（一）激励的界定激励起源于心理学领域。心理学家认为，所有的行为都是由意志支配的，意志是由激励驱动的。因此，人的行为与激励有着直接的关系。激励可以促进人们的行为。它能刺激和促进人们的行为，所以被称为激励。总之，激励就是以适当的方式作用于激励对象，从而激发人们的创造力，点燃工作的激情，最终达到激励的目的。实际上，激励就是通过设计薪酬福利制度、奖金、改善工作条件等，满足激励对象的需求，建立激励对象的激励方法，达到激励对象的要求，整合人的需求分析，根据激励发生的过程，探索并采取适当的激励方法，最终达到激励的目的。（二）激励理论1.双因素理论双因素理论最早由美国著名行为科学家赫茨伯格提出。这一理论的起源可以追溯到20世纪50年代末，赫茨伯格对匹兹堡一家公司的200名员工进行了一次调查访问。本次访谈的主题是了解员工满意和失望的原因，以及满意和失望造成的情绪持续时间。赫茨伯格收集并整理了该公司200名员工的回复。他发现，满意度高的员工属于岗位本身或工作内容；让公司失望的员工与工作间接相关，如工作环境或人际关系。与工作直接相关的称为激励因素，与工作间接相关的称为保健因素。2.马斯洛需求理论马斯洛提出了世界著名的需求层次理论，将人的需求分为五个层次。它分为五个层次：生理需求、安全需求、友谊和归属需求、尊重需求和自我实现需求。马斯洛认为，人的欲望是无限的，而需求是一个逐步完善的过程。当人们的低层次需求得到满足时，他们将不适应现有的低层次需求，积极追求更高层次的需求，并产生更高层次的驱动力。为了达到更高的需求，将采取实际行动。需求水平的逐步上升并不完全符合逐步确定的水平。例如，当较低层次的生理需求得到满足时，就会追求归属感和爱的需求，而跳过安全需求的层次。在现实社会中，人们的需求不一定要得到充分满足，才能上升到下一个层次。例如，在基本的生理需求方面，在饥饿的情况下，当食物需求得到89%的满足时，并不是100%的满足，生存的需求也得到了满足。公司经营情况及基层公司职员激励现状（一）公司基本情况湖北S公司成立于2002年，注册资本500万元。截至目前，公司拥有多项服务技术资质，是一家专业从事测绘、土地开发整理规划设计、土地评估及房地产登记、土地预审审批、耕地质量评估等工作的企业，耕地和基本农田保护企业、地质灾害评估勘探、信息技术建设等业务综合技术服务型企业。是湖北省最早从事土地规划、土地整治等业务的单位之一。现为湖北省土地协会会员、湖北省测绘行业协会理事、湖北省测绘行业协会先进单位。（二）调查问卷设计S公司现行的激励制度比较简单，结合当地原有的私营企业工资制度，有效地增加了贡献考核。薪酬激励的主要参考变量是职位、绩效、工龄等，为了了解S公司员工对现行激励机制的认可程度，笔者根据S公司的实际情况设计了问卷调查，并对其员工激励机制进行了实证分析。问卷内容包括工作回报（物质激励、非物质激励）、工作本身、企业文化和企业认同。根据需求理论，员工满意度调查能够反映需求与现状的差异。通过问卷调查，了解公司员工激励机制的现状，分析存在的问题，为达到提高工作效率的目的，需要更准确地挖掘公司员工的实际需求，找出改进激励机制的途径。问卷分布情况如下：问卷总数120份，回收115份，有效108份，回收率96%，有效率90%，其中男性72.22%，女性27.78%。本次调查覆盖了老、中、青三个年龄段的员工，覆盖了企业的各个部门和岗位。公司职工队伍分为：一线销售和采购人员；二线物流和运营人员；财务、审计和资金人员；内部服务人员；管理人员。调查结果具有代表性，可以调查企业的需求和特点，为企业有效的激励机制提供第一手资料。（三）调查结果分析物质激励，特别是货币激励，是最直接、最有效的激励方式。从整个企业的角度来看，货币激励是激励员工的主要方式。在公司员工调查中，公司员工需求以“高薪”排名第一，选聘比例达到44.4%；公司员工表现良好后，最希望的激励方式是“加薪”，选聘比例达到27.78%；在个人预期中，最有效的激励选择是薪酬待遇，占97.22%。可见，货币激励是激励员工的主要方式。在问卷调查结果中，89%的员工认为物质激励是最有效的激励方式，绝大多数员工更喜欢金钱激励。但从货币激励机制的整体情况来看，员工对货币激励措施的整体评价不高，从“留在公司的主要原因”统计结果可以看出，公司58.33%的员工工作稳定，只有13.89%的员工认为公司有合理的薪酬福利并在公司工作，2.78%的员工选择人性化的管理机制作为留在公司的主要原因。对于一家专营大宗产品销售的公司来说，销售人员是中产阶级的中坚力量，具有市场的核心竞争力。虽然销售人员在货币待遇方面的激励比其他员工更高，但他们对货币激励机制的评价并不高。同样，企业的管理者是舵手和领航员。如果他们的满意度不高，那么对于企业来说，这将是一个非常可怕的信号，必须予以高度重视。不同职位的员工满意度不同。对于公司员工薪酬满意度的选择，笔者采用了5分制。根据实际情况，相应的满意度分为1-5级和5级。其中，1表示非常同意、非常同意工资状况，记为5分；2表示同意、基本满意，记为4分：3表示不同意、不同意，记为一般满意，记为3分；4表示不满意，记为2分；不满意，记为1分。根据实际得分与总分的比例，计算出公司员工满意度。员工进入选择权得分越高，员工对激励措施的满意度越高。员工对薪酬状况的满意度（见表3-1）。从表中可以看出，企业内部服务人员对企业薪酬现状最满意，平均值为4，其次是物流和运营人员，满意度为3.7，说明这些公司的员工得到了很好的激励，能够感受到幸福感在货币激励行为中；对销售、采购、财务、审计和资金人员的满意度一般为3。三。三。结果表明，他们认为薪酬激励设置基本合理，但对企业管理层的认可度较低，仅为2。他们有改变自己工资的想法，或者不同意企业的工资激励机制。公司基层公司职员激励存在的问题及原因分析（一）公司基层公司职员激励存在的问题1.薪酬制度不完善工资结构中的基本工资相对较低。公司职工的基本工资水平由员共的学历、职称和职务等级决定。公司同级职工基本工资相同。但由于缺乏层次，同级员工的能力和水平与公司的薪酬水平不尽相同。无论工作做得多好，完成了多少工作，公司员工的基本工资水平都不能不同。这种同级不差别待遇不能反映公司员工的真实价值，会使公司员工感到不公平，降低工作积极性。工资结构中的年终奖没有固定的标准，不透明。年终奖金的数额，由公司职工的上级参照其平时表现直接考核。虽然在评估中也考虑了工作量，但只是根据项目的完成情况进行简单的计算和统计。此外，由于领导者的存在或缺位，少数公司雇员将有两个不同的工作状态。他们更注重与上级领导的良好关系，而不是工作。因此，年终奖的发放更多的是根据上级管理者的主观意愿，缺乏合理化、科学化。年终奖不能客观评价公司员工的实际工作水平和工资是否达标，公司员工的绩效也不能得到相应的回报。这种不公平会增加员工的不满，降低他们的工作积极性。公司五险一金支付标准均为最低标准等级，特别是住房公积金支付标准较低，将加大公司员工因生活不便在公司所在地购房和落户的经济压力，导致对工作情绪的不满。公司没有一个完善的假期制度。由于行业的特殊性，部分项目工期紧、任务重，项目人员在项目进展过程中没有休息。由于项目进展，法定节假日、周末和带薪年假也无法休息。公司没有补偿性制度，公司现有休假不能满足公司员工的基本休假需求，因此公司的部分员工工作懈怠。一些福利，如公费旅游，由于缺乏制度约束和现实原因，无法实现，导致福利短。由于行业和工作性质，公司员工经常加班加点以赶上项目进度。由于公司员工项目时间不统一、人员缺乏集中等原因，公共出行等福利不会提上议事日程，导致福利短，增加了公司员工的失落感，未能达到激励公司员工的基本目的。2.绩效考核体系不健全绩效考核是指运用科学的方法对员工的工作态度、行为和结果进行评价和评价的过程。其目的是调整公司员工的工作状态，鼓励公司员工提高工作积极性和效率，为公司做出更好的贡献。这是一个更加规范和规范的确定公司员工奖金和奖励、晋升职位的依据。它属于按劳分配的实物，也是一种参考。湖北S公司没有建立完善的绩效考核机制，也没有相应的标准对员工的“德、勤、能、绩”进行全面考核。管理者通常通过对员工的总体印象来评价员工的绩效。在这一评价过程中，领导者起着决定性的作用，但这样的评价往往是主观的，主观的片面性更容易以员工与领导者关系的好坏来判断。不可能对每个公司的员工进行全面、客观、公正的评价。比如，一些平时只专注于工作的公司员工，由于忽视与领导的沟通，无法得到领导的认可，因为没有科学合理的绩效考核机制，领导无法对公司员工的贡献做出准确的判断和评价对公司来说，不能根据自己的贡献价值对他们进行奖励，这就不能充分调动公司员工发掘自己工作潜力的积极性，也可能引起员工的不满，影响他们的工作。3.教育培训制度缺乏在现有的机制中，岗前培训只适用于公司的规章制度，主要方式是强调会议学习，不涉及任何工作技术和岗前基本技能学习。公司新员工一般不经过任何岗位技术培训直接上班，对工作和技术不熟悉。但是，老公司的员工还没有完全实行新公司员工一对一的学习制度，这一直是一种形式。老公司的员工会因为工作繁忙而忽视教学，或者只是安排新公司的员工在没有太多专业技术的情况下做一些重复性的操作。新入职的公司员工往往在完成一个项目后就没有办法再开始另一个项目，除了学习小组的帮助，没有其他针对基层公司员工的专项工作技术培训。面对专业技术工作中存在的工作难度大、难度大、学习不够系统、熟练获得工作需要更多的时间。此外，公司还经常重视项目，邀请政府有关部门组织的外部资深专家进行培训和培训，主要针对某一类项目。培训内容以项目思路和防范措施为主，参加人员较少，多为技术骨干人员或项目经理。其他基层员工参与度低，导致机会不均等，工作水平与员工素质、能力的差距逐渐加大。对于新技术，研究和探索通常由个别技术主管进行。由于没有制度对义务学习进行规范，公司对学习时间也没有统一安排，公司员工由于工作繁忙，自我学习意识差，经常忽视在线学习，导致学习效果和资格考试成绩不佳。公司没有建立明确的教育培训计划，也没有形成完整的教育培训机制体系。培训人员普及率不高，针对性差。一般来说，内容不以项目为基础，不涉及工作技术、人际沟通、质量意识等内容，缺乏规划目标。然而，公司员工的工作水平和工作能力并不能得到理想的提高，公司员工的综合素质和工作积极性甚至会降低公司员工的工作积极性和工作效率，因为他们长期不能学习工作技术。4.职业晋升渠道单一职业发展是一种工作晋升，是提高员工积极性、激发员工潜能的过程。虽然公司有晋升机制，但晋升路径相对简单，普通技师的职业成长路径相对狭窄。公司员工专业发展的必由之路是从基层人员转变为项目组长（技术员），从项目组长转变为技术岗位的项目经理（高级技术员），再转变为管理岗位的项目经理，时间长，机会少。此外，在逐步推进的过程中，没有公开透明的竞争程序。公司没有合理的员工综合素质和工作能力水平的考核体系，即没有任何形式的晋升考核。管理者只有全面把握和评价每个公司的员工，才能做到不公平、不透明。只有当存在“隐性操作”和不正当竞争，层级设置较少时，各层级的晋升时间相对较长，很多优秀员工没有晋升的机会。公司大部分员工属于公司，有明确的目标和要求。他们非常重视自己的职业发展，希望自己的工作能力和表现能得到相应的奖励。但是，当公司员工看不到职业发展的未来时，公司员工的工作积极性会大大降低，晋升的积极性也会不足，而对自己职业感兴趣的学生会对职业发展持消极态度，职业满意度也会降低，从长远来看会导致人员流失。（二）公司基层公司职员激励存在问题的原因1.缺乏人本理念作为私营企业的代表，湖北S公司在私营企业中有一个共同的问题，即中小企业的领导和管理者对激励机制的重要性认识不足。在管理理念方面，他们仍然认为，只要公司员工能够很好地工作，他们就缺乏“以人为本”的理念，与公司的情感和关系‘对公司员工的需求做出正确及时的反应’。此外，该公司员工人数最多。作为公司基层员工的主力军，员工的关注度不足以满足公司基层员工的自我发展需求，导致公司基层员工流失率高。只有真正做到“以人为本”，增强人力资源管理意识，深入公司员工，深入公司员工内心，与公司员工沟通，才能感同身受，掌握公司员工的需求和期望，这是建立良好激励机制的基础。2.激励机制不合理我国私营企业基层员工激励机制的构建相对较晚。因此，民营企业激励机制建设中一个普遍存在的问题就是激励机制模式。据介绍，从早期的激励机制建设中吸取教训是合理的、必要的，但大多数企业并没有对自身的实际情况和员工的实际需求进行科学合理的研究和分析，只知道照搬其他企业的激励机制，湖北S公司在激励机制建设过程中也存在这一缺陷。在激励机制建设过程中，借鉴许多具有成熟管理经验的企事业单位，对管理公司的员工进行复制和激励。但没有考虑公司自身的实际情况，没有对公司员工进行系统的调查和分析，公司员工的内心感受也不了解实际需要，导致最终构建的激励机制缺乏合理性和科学性，不仅未能达到激励效果，反而起到了相反的作用。3.激励机制缺乏制度保障企业能否顺利经营，关键是要有一定的制度保障来管理企业。首先，管理者要建立一个详细的、可操作的制度，然后用制度来管理人，按照制度来管理企业，才能保证企业的良好运行。对于湖北S公司而言，忽视了制度的保障，以致制度缺失或只是一种形式。这也是我国民营企业面临的一个不可避免的问题。由于人员缺乏，组织不完善，缺乏制定和监督制度实施的部门和人员，管理者在管理上往往有自己的意志，主观随意。在激励机制方面，以湖北S公司为代表的大多数民营企业在实施部分激励机制时缺乏制度支持。经理们只依靠自己的决定来奖惩公司的员工。这个决定是武断的，没有明确的标准可循。虽然其他一些激励机制也制定了相关的保障制度，但由于管理者不能坚持制度作为保障的初衷，或者对使用制度作为保障的态度不明确，更多的制度倾向于纸上谈兵，而不是深入实际的执行环节，执行不到位，这使得公司制定的员工激励机制无法发挥应有的作用，公司流失了大量员工。激励制度不是一个独立的体系，而是一个完整的体系，它包括公司的方方面面、各方面的相关制度，如人事制度、考核制度、奖惩制度等，公司要想发挥最大的激励机制作用，就必须加以补充，互相促进，互相合作。因此，只有制定与激励机制相对应的激励制度，确保激励措施的落实，使公司的激励机制发挥更大的作用，使公司的员工得到有效的激励，能否调动公司员工的积极性，减少员工流失。4.企业文化建设不完善湖北公司的大部分员工不是本地人，而是来自不同的地区。每个公司员工的生活背景和成长环境都有很大的不同。这些具有不同生活背景和成长环境的员工为了共同的目的聚集在一家公司。他们必须有良好的企业文化背景支持，这样公司的员工才能沟通和融合。良好的企业文化可以整合不同企业员工之间的差异，形成强大的凝聚力，形成健康和谐的工作氛围，提高员工的满意度和认同感，确保公司持续、稳定、健康发展。湖北S公司是典型的土地服务业中小企业。为了加快公司的发展，大部分时间、精力和资源都放在了公司的工作上。企业文化建设意识淡薄，忽视优秀企业文化建设。相比之下，湖北S公司的企业文化建设还远远不够。但由于缺乏健全的企业文化，公司的环境氛围不利于公司员工的安全。公司员工对公司没有归属感和认同感，不能完全融入公司，特别是公司员工与管理者之间的沟通不及时，管理者不能准确理解公司员工的想法，不能及时为公司员工解决问题，这将影响到公司员工对员工的善意和激励机制不能发挥更好的作用，势必给公司员工带来一些负面情绪和影响，降低公司员工的积极性。良好的企业文化可以增强企业的凝聚力。公司只有从发展的角度重视企业文化建设，才能增强员工的认同感，把自己定位为公司的主人翁，使整个公司的氛围更加互信、和谐、积极向上，更好地发挥激励机制的作用，促进公司会展业务健康发展。公司基层公司职员激励机制的优化措施（一）薪酬制度优化鉴于薪酬水平缺乏外部竞争力，企业应定期对市场进行薪酬调查，明确其在竞争对手市场的地位，找出两者之间的差异，适应市场变化，灵活调整薪酬结构和薪酬水平。为解决薪酬激励不足的问题，应加大薪酬激励力度。应加大薪酬设计的差异性。晋升越高，薪酬水平差异越大，加薪越多，激励越大。在调整薪酬设计时，要考虑大多数人的实际水平、市场趋势和企业的成本降低。在项目激励和过程激励中，要实现奖金分配的多元化，提高奖金覆盖面的普遍性。奖金的设置不限于公司的重大项目，也可针对日常工作表现优异的项目设置奖金。需要考虑的是，低层公司员工的工资水平不高，低收入公司的员工由于奖金分配合理，很可能获得高薪。前提是努力工作，使工作努力与收入成正比，从而鼓励员工努力工作，创造更大的价值。绩效奖金的设置需要将个人绩效与公司经营状况紧密联系起来。由于员工在基层、中层和高层的角色和层次不同，绩效权重系数应按层级区分个人、部门和公司。综上所述，我们知道S公司绩效考核权重设置直接乘以个人、部门、公司考核等级对应系数，是不合理的。没有具体的等级和职位特征分析来区分。基层公司的职工每天都在从事基层工作。能否做好基础工作，直接关系到人们的工作成效。在绩效系数中，个人权重比部门权重和公司权重更为重要。高级管理人员的主要工作是为公司的经营和发展提供指导和制定战略。高层管理者为公司规划发展蓝图，他们所制定的战略直接影响到公司的生死存亡。因此，在个人、部门和公司的绩效系数中，个人持股的重要性越低，公司的权重就越大。这种设置的好处是，公司员工的职位越高，公司发展的责任就越大，有利于适度增加中高层管理人员的工作压力，转变工作作风，激发中高层管理团队的潜能。（二）绩效考核优化建立明确的绩效评价标准，量化绩效评价指标，主要依据数据，减少主观情绪评价，体现绩效评价的公平性和公正性。绩效考核人与被考核人之间应进行直接的工作互动和沟通。考核人是被考核人的直接领导，不能分级考核。在不同层次的考核中，考核人对被考核人的工作不了解，注入个人主观评价，影响了绩效考核的准确性和真实性。评价结果可以参考直接领导的评价，也可以采用360度评价法对上下级同事进行调查，有利于绩效结果的公平性和客观性，更有利于公司员工接受自己的绩效结果。建立绩效沟通和反馈机制。在绩效考核评分前，公司经理应与公司员工就绩效评分进行沟通和面谈，对公司员工过去工作中的得失进行面谈，指出工作中存在的不足，为公司员工提供绩效改进的思路，并根据绩效评分与公司员工沟通。公司员工听取直接领导的意见，客观评价工作，对不可理解的地方相互解释。经过充分沟通，公司员工对自己的绩效结果毫无疑问，体现了绩效管理的公平正义。绩效考核结果出来后，经理应直接向公司员工反馈，员工应及时了解绩效结果及其表现，以便对过去的工作态度和方法进行反思，对绩效结果有疑问时应及时提出申诉。在绩效沟通和反馈机制中，绩效考核过程是公开的，减少了绩效考核人不透明、不规范的现象，有利于提高员工对绩效工作的满意度。公司员工对绩效考核能保持平和的态度。同时，也规范了公司的绩效工作，朝着规范化方向发展。选择一种科学的绩效考核方法，即适合高级管理人员但不适合全体员工的工作汇报方法。工作报告摘要由公司员工编制。自由发挥的前提是公司员工熟悉自己的工作内容，能够准确把握核心工作和次要工作。事实上，公司的员工并不完全了解这个职位。如果不能将重点工作与日常工作区分开来，就会出现绩效考核失误，造成考核内容不考核或不考核的情况。绩效考核将变得毫无意义。S公司每年都可以运用KPI考核方法制定公司的业务发展战略，将战略分解为具体的利润目标，然后分解到各个部门进行，分解到每个人。这样，绩效目标自上而下分解，个人绩效的实现促进部门绩效的完成，部门绩效的完成促进公司目标的完成，而绩效目标的分解可以减少个人绩效的现象，但公司绩效并没有完成。（三）教育培训优化企业要重视培训，增强全体员工的培训意识。S公司培训难开展的最重要原因是企业不重视培训的态度。由于缺乏重视，正常的培训工作没有纳入人力资源管理工作，公司在培训方面存在诸多差距。要彻底改变这种局面，首先需要改变我们的思维和态度。思想决定行动。高层管理者要克服思想障碍，重视公司的培训工作，才能得到有力的支持和提升。管理者应该坚信，培训是为公司创造无形财富，而不是浪费时间和金钱。只有强化培训创造价值的理念，才能把培训摆在行动的重要位置，才能顺利推进，使培训工作逐步落实到各个环节。光有高级管理人员的关注是不够的，因为最终的培训还需要深入到公司的普通员工当中，而培训需要与公司员工的频繁互动，所以最重要的是得到公司员工的大力支持和配合。如何得到普通员工的支持？这就要求人力资源部门培育“学习型公司”的企业文化，积极提升培训的价值和意义。培训的价值和意义的提升和落实只是一个强化环节。从具体操作上进一步强化公司培训的合理性和必要性。人力资源部培训部为各级中层管理人员和基层公司员工召开培训沟通会。会议应当宣传公司培训的重要性，并由每个人负责参加培训。公司的培训有赖于大家的共同努力。培训的推广和实施对企业的发展具有深远的意义。在沟通会上，你还可以展示下一次培训的总体计划。根据以下具体的培训安排，您可以与学员充分沟通。最后，将相对容易地推进培训工作。培训沟通会可根据实际工作情况，每月或每周召开一次。目的在于解决培训工作中存在的问题，从专业上解决培训的困惑，体现下一阶段培训工作的目标。培训沟通不再枯燥乏味，而是要增强全体员工的培训意识。培训交流会是丰富培训工作、建立双向对话的有效途径。公司员工逐渐认识到公司培训的重要性，逐渐由被动培训向主动培训转变。在全体员工和高级管理层的一致支持下，培训不会遇到任何阻力，避免被公司员工拒绝。训练是个好的开始。（四）职业发展优化建立合理的晋升渠道，与岗位资格制度相衔接。S公司可以借鉴国内知名企业华为的成功案例。比如，在华为建立的资质模式的基础上，详细提出“华为提出的资质是建立公开、透明、公平的晋升制度。这个升降通道可以升降。这种促进机制对内部人才的自由上下流动起到了很大的激励作用。资格制度根据岗位职责对不同岗位的资格进行了界定。对不同岗位的任职资格有一套标准和详细介绍。员工可以评估自己的能力和爱好是否符合公司的要求。在这一过程中，公司员工能够客观判断自身与资质标准的差异，分析自身的不足，找出不足的原因，不断提高绩效水平，从而满足岗位认知资质的要求。我们也可以参考国内其他知名企业培养大量的职业经理人，为企业在推动和鼓励创新方面提供借鉴。公司员工的晋升应以内部为重点。与外部招聘人员相比，公司内部员工更了解公司情况，熟悉公司发展，工作速度更快。公司内部员工在企业工作多年，个人背景由人力资源部掌握。与外部招聘人员的背景信息相比，