共通管理原则

共通管理原则1、分工原则2、等级制度原则3、权力与责任原则4、统一指挥原则5、统一领导原则6、个人利益服从整体利益原则7、集权与分权原则8、秩序原则9、纪律原则10、公平原则11、人员稳定原则12、团结原则13、沟通原则14、激励原则

共通管理原则1-1含义：分工是指分别从事各种不同而又互相补充的工作，它属于自然规律。1、分工原则

一、分工表现在生物界：

生物越是完善，越具有担负不同功能的高度分化的器官。

人：高智商的动物；猿、猩猩：前肢能使用简单的工具。

蚂蚁：是一个由责任不同的成员组成的社会大家庭，明确，合作非常好。

蚁后：繁殖产卵；工蚁：负责修建巢穴、觅食运粮，照料幼虫；雄蚁：与蚁后交配；兵蚁：负责站岗放哨、保护家园、抵御外侮。蜜蜂：是由三种成员组成的群体，其结构十分稳定，分工非常精细。

蜂王：产卵；雄蜂：与蜂王交配；工蜂：担负着整个家庭的全部劳动。侍奉蜂王、哺育幼蜂、修巢建房、清理垃圾、采花酿蜜、守卫门户。工蜂有适合咀嚼花粉，吮吸花蜜的嚼吸式口器，暂时贮存花蜜的蜜胃和一对生有采集花粉的花粉刷和花粉蓝的后足，腹部末端有防御的螯刺。

二、劳动分工表现在人类社会：

社会越发展，分工越细，职能和机构的关系就越紧密。

狩猎 种植 养殖手工业工业现代企业◆自然分工(男女之间的分工)，男的负责狩猎，女的负责种植、养殖，此时的社会基本经济单位是氏族或部落组织。◆手工业的出现，社会基本经济单位是家庭。◆劳动分工结果-----企业形成。劳动分工使工厂生产按照机器设备和生产工艺的要求来组织，内设车间、工段、生产小组和岗位，工厂管理比过去变的更复杂。复杂的工作不可能由1人完成，如宇宙飞船上天。

◆大工业生产使社会分工越来越细。如养鸡，以前农户散养，母鸡下蛋，母鸡孵小鸡，小鸡再养大，如此循环。

而现代化养鸡，原种鸡、祖代鸡、父母代鸡、商品代鸡分开，由不同的农场来完成。孵化有专门的孵化厂，杀鸡有专门的屠宰厂，专业化生产，分工很细。1-2分工原则的实施要点及注意事项

一、分工之意义。

1、可以使工人重复完成单项操作，从而提高劳动熟练程度，提高劳动效率；

卓别林演的《摩登时代》，工厂里每人只做简单的工作，如拧螺丝，使其对工作非常熟练，速度加快，效率提高。2、可以减少由于变换工作而损失的时间及培训费用；3、可以让劳动简化，使劳动者的注意力集中在一种特定的对象上，有利于创造新工具和改进设备；4、可以分工专业化，使实行大规模生产和降低成本有了可能。二、分工必须合作。

(1)分工对合作提出了更高的要求。

流水线生产各岗位之间的配合紧密，一个环节出了问题，会影响整条生产线。

正大集团的一条龙企业：饲料生产种鸡饲养孵化肉鸡饲养屠宰深加工。

一只鸡从农场到屠宰厂后，又要经过多道工序：

挂鸡电击屠宰脱毛去头去爪开膛淘膛摘肝、心冷却挂鸡分割腿、胸、翅、软骨(根据客户的需要再进行分割、加工)冷冻包装销售或入库。(2)分工不合作将一事无成。如销售部对产品提出的改进要求，生产、品管部门就要积极配合(生产、品管部门也要主动到市场听取客户对产品的意见，掌握第一手资料)，如果不配合，我行我素，产品不适应市场，销售部就难以销售，企业绩效就不可能提升。三、劳动分工不只适用于技术工作，也适用于管理工作，通过合理分工来提高管理工作效率。

1、公司组织结构的设置，就是为了使工作分工明确，使责任落实，使工作效率提高，使管理职能专业化，如生产管理、人员管理、供应管理、销售管理财务管理、会计管理等。

汉文帝时，有一次汉文帝问丞相陈平，国家一年收多少钱，陈平说，我不知道，可以问财政部门。汉文帝又问，国家一年收多少粮食，陈平说，我也不知道，可以问粮食部门。汉文帝说，你这个丞相是干什么的?陈平回答，丞相上辅天子，下管群臣。

2、三个和尚没水喝。

这就是没有明确分工，没有落实责任的结果。工业生产要求建立严格的纪律、严格的规章制度，形成有节奏、高效率的分工协作体系。

2-1含义：

等级制度，就是从最高权力机构直到低层管理人员的各层权力联成的等级结构，它是一条权力线，用贯彻执行统一的命令和保证信息传递的秩序。

2、等级制度原则

指令指令报告

报告ABCDEFG等级链说明1、表明组织中各个环节之间的权力关系。组织中的成员可以明确谁可以对谁下指令，谁应该对谁负责；2、表明了组织中信息传递的路线。在一个正式组织中信息是按组织的等级系列来传递的。

2-2等级制度原则实施要点及注意事项

一、坚持等级原则的优点。

有利于组织加强统一指挥，保证组织内信息联系的畅通。

二、等级原则的缺失。

◆信息沟通的路线太长，如F与G的工作联系，F要通过D、B到A，然后由A下达给到C、E到G，使得信息联系的时间过长，如上图，G如有不同意见，还须按原路返回，再到F。

◆容易造成信息在传递过程中失真，在各个环节，都由别人传话，如从F到G，要通过5个人传话，才能到，有的意思在传递过程中可能就变样了，从而造成工作上的偏差。

有这样一个故事：一个人看见一根鸡毛被风吹上了天，就告诉第二个人。第二个人告诉第三个人说，有两三根鸡毛飞上了天，第三个人告诉第四个人说有三四根鸡毛在天上飞。传着传着，传到最后，这句话变成了“一大群鸡在天上飞”。

三、等级原则的弥补方法：

在需要进行沟通的两个部门之间建立起联系的渠道，这个联系的渠道被称为“法约尔桥”。

ABCDEFG

指令指令报告报告

改善后的效果：

1、既能坚持统一指挥原则，又能缩短信息联系的路线。2、应用法约尔桥进行直接联系时，应先取得本部门直接领导的同意。并将行动结果及时报告各方上级。

3-1含义：权力是指挥和要求别人服从的权利。责任是完成企业所派工作的义务。

3、权力与责任原则

一、权力分为两种。1、职务和职位规定的权力(职权：决策权、指挥权、实施权)

a：源于企业组织中的职位，是职位和责任结合一的制度化的权力；b：外在性权力，是外界授予的，领导者调离所职位时，其权力随之解除。此权力一般在“企业核决权限表”中明确规定；c：只赋予某个职位的管理人员向直接下属发布命令的权力，并不意味着他可以对本系统的任何较低层次的人员能真意指挥和命令。如生产部经理负责产品制造的统一组织和指挥，但这并不意味着他可以不通过车间主任而直接向某个工人分配工作，否则违反统一指挥原则。

2、领导者自身智慧、博学、经验、精神、道德、指挥才能、所做工作等决定的个人权力。(个人影响力、权威、威信)

a：源于领导本身，非外界授予；

b：施受双方均无强制性的约束力。

二、责任：

a：责任绝对性原则：

责任作为一种应该承担的义务，是不能授予他人的，上级把完成某一任务所必须的授予下级，并不意味着上级因此可以放弃或逃脱对这一任务所担负的责任。同样，下级对上级也负有执行任务的绝对责任。

b：权力可以下授，责任不可下授。

3-2、权力与责任原则的实施要点及注意事项

1、责权不可倒置。

职务任务责任权力利益

▲责任随职务而来；

▲权力随责任而来；

▲奖励和处罚制度，即责、权、利相结合原则。

2、责任要与权力保持对等。

企业须根据职责的性质和范围来确定某一职务所拥有的权力强度。a：如权力＜责任，则可能使责任无法履行，任务无法完成；

b：如权力＞责任，会导致不负责任地滥用权力和瞎指挥，会危及整个组织系统的运行。

《三国演义》中，刘备三顾茅庐请来了诸葛亮。但关羽、张飞不服孔明。不久，曹军来犯，刘备请诸葛亮御敌。诸葛亮向刘备提出：“恐关、张二人不肯听吾号令，主公若欲亮行兵，乞假剑印”。果然，当诸葛亮升帐调兵遣将时，老资格的关羽、张飞你一句我一句地说怪话，甚至责问诸葛亮：“我们都去厮杀，你却在家里坐地，好自在”。此时，诸葛亮拿出剑印喝道，“剑印在此，违令者斩”，压下了关、张的威风。后诸葛亮火烧博望坡，大获全胜。

3、合理授权是企业有效运行的一个重要条件。

有效授权的好处：

a：缩短了信息上下传递过程，有利于决策的准确性和及时性;

b：可锻炼和提高下属人员的管理能力；

c：可以产生更高的激励力，并改变工作人员的态度和士气；

d：可便各层管理人员集中精力于重大的、例外性事件的处理,从而有利于提高企业战略反映能力；

e：可扩大管理幅度，压缩管理层次.

事必躬亲，不见得是好主管

4、有效授权的步骤：

a：确认任务与目标；

b：慎重挑选适当人选；

c：设定完成期限、资源、品质要求、权限等条件；

d：确定部属充分了解任务，提供必要支援与资源，使部属愿意全心全力投入；e：监督速度，要求定期汇报成果，并给予必要指示；

f：检计工作成果，并作为以后任务安排的参考。

5、永远做一个理智型的掌权者。

（1）权力不可滥用；

（2）成功的经理=1%的权力+99%的个人威信；

（3）把个人权力(个人威信)发挥到极至。

个人权威的建立a、以个人的人格、品德、职业道德建立起来的权威。

克已奉公，维护公司合法权益；高度的事业心、责任心、与使命感；对实现企业之目标坚定不移、坚忍不拔、坚持不懈；尊重部属、善于调动他们的积极性；鼓励一切创新；尊重他人，知人善任；虚心采纳部属的合理建议；率先遵守企业制度；言必信，行必果；关心股东、社会、员工、顾客及一切关系单位的利益；所谓其身正，不令则行；其身不正，则令不行。b、以个人的知识、经验、胆略、才干与能力建立起来的权威。

懂行，是本行业的行家，懂管理，是管理专家领导力；组织力；预见、预测能力；全面制度建设及建立有效运行机制的能力；计划、组织、用人、指挥、控制的能力驾驭目标体系的能力。

【孤独者】----事必躬亲，不见得是好主管大林：小丁，恭喜你，升主管啦!小丁：还恭喜呢，我都快被累死了!大林：怎么啦!？小丁：以前当生产组组长，只用管好手下几个员工就好，现在当主管，以前组长的事没少做，又多了更多的责任更大的事，而且都得亲自过问、落实。忙还无所谓，可以经常是上下都不领情，真累人，心也累。更糟糕的是业绩上不去，急死人啦!大林：恭喜你呀!一人独当数职，兼任三官呀!小丁：什么意思？大林：你既是主管，又是组长，还是领班，岂不一身三官？小丁：这┉噢，谢谢你!大林，我明白了，我应学会授权、分工。再加上全力去培养下面的组长领班。大林：正是这样，一个做主管的人最重要的工作是结合下属的智慧与努力，来达成企业目标。假如习惯于样样都要自己来，不只是不能去做主管更重要的工作，带领的下属久而久之也会成为庸才。如何培养可“授权”的人将是最大的考验

4-1含义：统一指挥指的是组织中的任何一个下级只应接受一个领导者的命令。

4、统一指挥原则

除了位于金字塔顶部的最高领导者外，组织中所有其它成员在工作中都会受到来自上级领导命令，但一个下属如果同时要接受两个以上上司的命令，而这些上司的命令又不一致，甚至互相矛盾的话，那么这位下属的工作就会混乱，就会感到无所适从。

如右图：D只接受B的指挥，如C和B都来指挥他，那D的工作就会混乱，就会无所适从。

ABCDE

4-2统一指挥原则实施要点及注意事项1、统一指挥原则在实践中常有两种情况使该原则遭到破坏：

a：越级指挥

就是A越过来B指挥D。越级指挥，使下级要接受来自两个或两个以上上级的指令。同时，它会引发越级报告行为的产生，会造成管理人员在工作中犹豫不决，使它们逐渐产生依赖性，最后导致整个中间管理的瘫痪。

如公司总经理独自到生产现场，看到员工没有按规范操作，看到码跺不整齐，看到原料散落地下等，他如立即指挥员工应怎么做，则属于越级指挥(除非事情十分紧急，它可以先纠正，然后将情况告诉生产部经理)。正确的做法，应该是把需要改善的地方记下，然后找生产部经理来，请他去负责安排改善。

b：越权指挥

就是C来指挥D的工作。D认为具有C与自己直接上司B相同层次的职务，而服从C的命令，这就出现了越权指挥的现象。

在公司的实际运作中，经常有采购部经理指挥地磅员做，采购部和销售部经理都去指挥储运科长，各部门经理指挥门卫，总经理指挥财务经理如何做帐等情况发生。

ABCDE

指令指令报告报告4-3坚持统一指挥原则的基本要求

a：按一个下级只能接受一个上级指挥的原则来设计组织结构。将管理的各个职务形成一条等级链，并明确规定每个职务间的责任和权力关系；

b：尽量减少或不设副职，以防止副职“越权”干扰正职工作；

c：在实际运作中，上级不能越级下达指令，下级不能越级接受指令。BC

5-1含义：

统一领导指的是只能有一个直接上级。它讲的是在组织机构设置时应遵循的原则。

5、统一领导原则

5-2统一领导原则实施要点及注意事项

1、在组织设计中不要违反统一领导原则。

如图所示，F既要受B的领导，又要受C的领导，这样的组织设置显然违反了统一领导的原则。一个人长两个脑袋，就是怪物难以生存。

ABCDEF

2、分清“三张”组织结构图。

a：一般组织结构图：公司的一般组织结构；

b：机能组织结构图：标明各部门的主要机能；

c：职位组织结构图：标明职位的担任者。

3、统一领导原则与统一指挥原则的区别。

a：统一领导原则讲的是：一个下级只能有一个直接上级；统一指挥原则讲的是：一个下级只能接受一个上级的指令。

b：统一领导原则讲的是：组织结构设置时应遵循的原则；统一指挥原则讲的是：组织机构设置后，运转时应遵循的原则。

c：违反了统一领导原则，在组织机构运转过程中，必然违反统一指挥原则。即一个下级要接受来自两个或两个以上的上级的指令。而坚持了统一领导原则，在组织运转过程中，并不一定能坚持统一指挥原则。如果上级越级向下级下达指令对于这个下级来说，除了要接受他原来直接上级的指令外，还要接受来自这个非直接上级的指令，这使他要接受来自两个或两个以上上级的指令，违反了统一指挥原则。

d：统一领导原则可通过建立完善的组织来实现，而统一指挥则取决于管理者在实施管理中，能否坚持统一领导之原则。

6-1含义：

个人的利益、局部的利益必须服从于企业整体的利益，一个组织谋求总目标比实现个人目标更为重要。

6、个人利益服从整体利益的原则

6-2个人利益服从整体利益的原则的实施要点及注意事项

1、个人或部门的利益不能置于企业利益之上。

我们用的原料，如玉米、菜粕、麸皮，当地完全采购到，但有时会出现水份高一点，杂质多一点，给使用和保管都会带来一些麻烦。如进货的量每次要少一些，水份过高的要凉晒，杂质过多的要筛选，这都给品管部、生产部的工作增加麻烦，他们就反对进，至于企业的成本他们都不考虑了，舍近求远，企业的生产成本自然就降不下来。

2、公司利益不能置于集团利益之上。

如鸡苗和饲料销售，有的企业为了自己的利益，而不顾集团的整体利益，低价打到别的区域，使该地区售价下降，虽然你因为批量大，成本低，没有亏本，可能还赚到一些钱，但兄弟公司血本都赔进去了。自己企业得到了一些利益，但损害了集团的，扰乱了市场的秩序。现中国区有鸡苗协调，有饲料协调，专门出台饲料跨区销售的政策，但边界磨擦时有发生。

有的公司，喜挖兄弟公司的客户，损人不利已。如有一家公司销给一个猪场的全价料，每月200吨，另一家公司就插进去，卖精料给这家猪场，并帮他搞粉碎设备，帮他配比，把这家猪场挖了过去。这样做既损害了兄弟公司的利益，又没有给集团增加效益。

3、无知、贪婪、自私、懒惰以及人类的一切冲动总是使人为了个别利益而忘掉整体利益

如有的采购员吃了供应商的，拿了供应商的，到谈价格签合同时，明知企业吃亏，也欣然同意。有的行销员收了客户的货款不交到公司财务，而是放在自己口袋里先用，等到公司追问，又拆东墙补西墙，拿另外客户的钱抵这个客户的钱。这不仅损害了企业的整体利益，也损害了客户的信誉。有的行销员因漏洞越来越大，最后走上犯罪的道路，受到法律的制裁。

有的企业为了节约投资，该做污水处理的不做，该做烟尘处理的不做，污水直接排到河道，烟囱每天冒的是黑烟，企业是少了这笔投资，但破坏了环境，损害了公众的利益。

4、成功的办法。

a：管理者要站在高一层的立场来看问题。

经理要站在总经理的立场来看问题，总经理要站在地区主管的立场来看问题，地区主管要站在总裁的立场来看问题，这样，才不会因个别部门或企业的利益而损害企业或集团的整体利益。

b：领导人的坚定性和好的榜样。领导首先要自己处的正，要为员工做好的榜样。俗话说：上梁不正，下梁歪。

c：尽可能签订公平的协定。

就是要用制度来管理，要有明确的、公开的操作程序来防止、堵住一些可能出现的漏洞。如采购，有的公司一切采购都由采购委员会决定，每周开会，增加采购的透明度、公开性，减少随意性，这样就从制度上限制了采购上漏洞的出现。

d：认真的监督。

有了制度、有了规定，我们还要不定期地进行检查、抽查，看是否严格执行了，发现问题，及时进行补救，把损害减少到最低限度。

7-1含义：集权是指决策权(决定做什么，决定如何做，决定何时做)，在组织系统中的集中；分权则是指决策权在组织系统中的分散。

7、集权与分权原则

7-2集权与分权原则实施要点及注意事项1、绝对的集权和绝对的分权在现代社会经济组织上是不存在的。实际只是集权的成分多一点还是分权的成分多一点的问题，是一个尺度问题。对企业来说，问题在于找到合适于本企业的最适合度。

2、决定集权还是分权的两个因素。

(1)、企业的大小

小型企业，可以由上级领导把命令传到下层，权力就相对比较集中； 大型企业，高层领导与基层之间有许多环节，权力就相对比较分散。(2)、领导者对发挥下级人员积极性的态度

◆领导人的才能、精力、智慧、经验、理解程度……等。允许他扩大活动范围，他则可以大大加强集中，把其助手作用降低为普通执行人员的作用；◆领导人想更多地采用协作者的经验、意见和建议，可以实行广泛的权力分散。

3、领导方式连续流。

以下属为中心的领导方式领导者运用权力的程度

下属享有的自由度① ② ③④⑤⑥⑦

以领导为中心的领导方式

①

领导者做出决定并宣布实施；

②

领导者说服下属接受决定；

③

领导者提出设想并征求下属意见；

④

领导者提出初步设想并交换意见；

⑤

领导者提出问题，征求建议再做决定；

⑥

领导者确定范围，集体做决定；

⑦

领导者允许下属在规定的范围内自由发挥作用。

上述七种领导方式，不能抽象地认为哪一种方式一定是好，哪一种方式一定差。成功的领导者，应善于考虑各种因素，如领导者自身的能力、下属及环境状况、工作性质、工作时间等，选择最合适的领导方式，以达到领导行为的最有效性。

4、集权之利弊。（1）、集权之利。◆保证组织总体政策的统一性；

◆保证决策执行速度；

（2）、集权之弊。

◆降低决策的正确性和及时性；

大规模组织的主管远离基层，基层发生问题经过层层请示汇报，在传递过程中，信息可能被扭曲，所以难以保证决策的正确性。同时，由于信息多环节的传递耽误了一定的时间，导致决策迟缓，影响决策的及时性，可能等方案出来，问题已对组织造成重大危害，或形势已发生，问题的性质已转换。

◆使各部门不能自我调整，以适应不断发展变化的环境，从而削弱组织整体的应变能力；◆降低组织成员的工作热情。高度权使基层人员只是被动地、机械地执行命令，时间一长，他们的积极性、主动性、创造性会被逐渐磨灭，工作热情下降，劳动效率下降。

5、分权的影响因素。

1）促进分权的因素◆组织的规模：

组织的规模越大，管理的层次越多，各层次管理人员为了协调和指挥下属的活动，必然要求相应的权力，因此，权力往往随着组织规模的扩大和管理层次的增加而与职责一起逐层分解。

◆活动的分散性：

组织的某个工作单位如远离总部，则往往需要分权。

◆培训管理人员的需要。

5、分权的影响因素。

2）不利分权的因素

◆政策的统一性；◆缺乏受过良好训练的管理人员。

6、分权的途径。

(1)组织设计中的权力分配。

在组织设计时，考虑到组织规模和组织活动的特征，在工作分析、职务和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限。(2)主管人员在工作中的授权。

担任一定管理职务的领导者在实际工作中，为充分利用专门人才的知识和技能或出现新增业务的情况下，将部分解决问题，处理新增业务的权力委任给某个或某些下属。

7、制度分权与授权的区别：

序号

组织设计中的权力分配

授权

1详细分析、认真论证的基础上进行的。因此是有一定的必然性。

往往与管理者个人的能力和精力，拥有的下属的特长，业务发展的情况相联系，有很大的随机性。

2将权力分配给某个职位权力的性质、应用范围和程度的确定，需根据整个组织构造的要求。

将权力委任给某个下属。因此，委何种权利，委任后应做何种控制，不仅要考虑工作的要求，而且要依据下属的工作能力。3分配给某个管理职位的权力，如果调整的话，不仅影响该职位或部门，而且会影响与组织机构重新调整，否则，权力不会收回。某个主管将自己担任的职务所拥有的权限因某项具体工作的需要而委任给某个下属，这种委任可以是长期的，也可以是临时的，可以随时收回。

4主要是一条组织工作的原则，以及在此原则指导下组织设计中的纵向分工。

主要是领导者在管理工作中的一种领导艺术，一种调动下属积极性，充分发挥下属作用的方法。

组织设计中的权力分配与授权是互相补充的。因为组织设计中难以详细规定每项职权的运用、难以预料每个管理岗位工作人员的能力，同时，也难以预测每个管理部门可能出现的问题。因此，需各层次领导者在工作中的授权来补充。

8-1含义：秩序即人和物必须各尽其能。包括：物品的秩序原则，人的社会秩序原则。

8、秩序原则

1、物品的秩序原则◆每件东西都有一个位置，要使每一件物品都放在它应该放的地方；◆汽车、自行车的摆放；◆商店、商品的分类摆放；◆家庭用品的摆放；◆企业文件资料的管理；2、人的秩序社会原则每个人都有一个位置，要确定最适合每个人的能力发挥的工作岗位，使每个人都在能使自己的能力得到发挥的岗位上工作。

8-2秩序原则实施要点及注意事项

1、物品的秩序。 (1)坚持开展工厂的“5S”管理，坚持物品的“三定”原则。

a)定位(在哪里)；

b)定品(有什么)；

c)定量(有多少)。(2)要注意防止表面上的整齐所掩盖着的实际上的混乱。

如办公桌上整齐，而柜子里、抽屉里乱糟糟，工厂的货物盖着蓬布，外面看整整齐齐，但里面货物却已变质。

2、人的社会秩序。

(1)要求管理人员了解每个工作岗位的性质和内容；(2)要求管理人员了解每位员工的个性和能力。

知人之道：知士者而有术焉。微察问之，以观其辞；穷之以辞，以观其变，与之间谋，以观其诚；明白显问，以观其德；远使以财，以观其廉；试之以色，以观其贞；告之以难，以观其勇，醉之以酒，以观其态。庄子曰：“远使之而观其忠；近使之而观其敬；烦使之而观其能；卒然问焉而观其智；急与之期而观其信；杂之以处而观其色”。

(3)把合适的人放在合适的位置上。

用人要用其所长，避其所短。中国古代有寓言叫《西邻五子》，说得是西邻有5个儿子，一子朴、一子敏、一子盲、一子偻、一子跛。西邻将朴的儿子安排种地，将机敏的儿子安排经商，让双目失明的儿子去卜卦，令背驼的儿子搓麻绳，安排跛足的儿子去纺线，结果，五个儿子各得其所。又如请黑旋风李逵去当水军头领，让浪里白条张顺去当陆军头领，则两位好汉都难以胜任。如果让诸葛亮披挂上阵，则一个回合就败下阵来。清代顾嗣协《杂兴》说得非常好。骏马能历险，犁田不如牛，坚车能载重，渡河不如舟；舍长以就短，智者难为谋；生材贵适用，慎勿多苛求。

马谡熟读兵书，精于谋略，但有点死读书，不善于带兵大战，诸葛亮初出祈山，骂死王郎，连败曹真，收服姜维，搅得魏国朝野震惊，魏主终于重新起用司马懿，统兵抗击蜀军。司马懿一出山便消灭了意欲降蜀，与诸葛亮里应外合攻取洛阳的孟达，并乘胜直取街亭，欲断诸葛亮的咽喉之道。诸葛亮明知“街亭虽小，但关系重大”，而在马谡“愿立军令状”的要求下，忘记了刘备对马谡“言过其实，未可大用”的评价，最终铸成大错丢失街亭。诸葛亮虽然使出浑身解数，以空城计击退魏兵，但失去了收复中原的最佳时机。

人的能力有大小，个性有差异，如把一个能力强的人，放在一个普通的岗位上，则大材小用。如把一个能力弱的人，放在一个重要岗位上，则工作不能完成。《荀子》：“短绠不可汲井之泉”，意思就是能力小的人难以胜任艰巨的工作。如果把一个品行不正、贪婪的人放在管钱、管物的位置上，则犹如把老鼠放进米缸，危险就大了。

所以，作为管理者，就尽量要使每个工作岗位都有称职的员工，每位员工都有合适的岗位，真正做到人尽其才。

案例分析：挑选公关部经理

徐总经理一直在为公关部经理的人选绞尽脑汁，最近已将卢先生和张女士圈入考虑范围。卢先生性格开朗，口若悬河，热情奔放，是人际交往的能人；张女士性格内向，沉默寡言，温文而雅，看其简历，却有着某公司办公室主任兼公关部负责人的资历。两人性格上的反差使徐总难以定夺。这一天，徐总把他俩找来：“卢先生，张女士，你们俩和初选的六名应聘人员聊一聊，如何？”。“可以，没问题!”卢先生满怀信心。“张女士，你的意见呢？”徐总望着若有所思的张女士。“徐总，聊的主要目的是什么？”张女士也望着徐总。“让他们感觉到我们公司的团结和温馨，从而增强他的加盟我们公司的信心”

。

“我可以看看他们的档案吗？”张女士接着问。“可以。”徐总让秘书拿出六位应聘者的档案。卢先生也随张女士看档案。

徐总安排他们在公司会议室谈，自己在洽谈室隔窗相望，开着门还可以细听到谈话的内容。“进去坐，进去坐!”卢先生请站在门口的六名应聘者进去落坐。“洪易槟先生，您坐里边，您年龄最大，工作年限最长。”张女士向一位穿蓝西服的中年男士示意。洪易槟略带微笑，目光温和地注视着张女士，从他的眼中可以看出一种自己的名字能够被陌生人清晰地叫出来的自豪和感激。“别客气，别客气”，洪易槟也很谦虚。

大家刚落坐，卢先生就先作了自我介绍：“同志们，我先自我介绍一下，我姓卢……”。“同志们，卢先生已经作了自我介绍，下面，我先简单地把大家介绍一遍，我介绍到谁时请站一下。洪易槟……鲁晓琴……陈春……”。大家的目光温和地望着这位他们暂时还叫不出名字的张女士，婉婉而动人的语言，与大家时刻在交流的目光，很快把六名应聘人员的注意力集中到她的引导下。不一会儿这些人就敞开心扉，情不自禁地说出了自己对公司的感觉以及对公司发展的看法和建议。

不久，张女士被任命为公司的公关部代经理。

9-1含义：纪律是企业与下属人员之间的协定以及人们对这个协定的态度及对协定遵守的情况。

9、纪律原则

9-2纪律原则的实施要点及注意事项

1、纪律是成功的保证。

(1)、没有规矩，不成方圆。

国有国法，家有家规；没有纪律规定的企业大小便遍地。(2)、红军时期就有“三大纪律，八项注意”。

2、纪律是领导造就的。

(1)领导是纪律的制定者；(2)领导应带头遵守纪律。

一些领导认为，纪律是针对普通员工制定的，自己的任务是监督员工严格执行，至于自己遵守不遵守则是另外一回事。所以，往往造成员工也有纪律而不遵守。周某调任人力资源部经理，“新官上任三把火”，周某采取了一系列的改革，其中一项是严格考勤制度，但一个月下来，效果不明显，迟到时有发生。周某对负责考勤工作的王某很不满意，“你是怎么搞的，为什么公司的制度不严格执行？”王某满脸的委屈，支支吾吾地回答：“不是我不严格执行，而是你每天……”原来周某原是搞业务的，经常出去洽谈业务，到公司上班不用那么准时，现调任人力资源部，但老习惯没有完全改掉。人力资源部经理上班都不按时，又怎么能去要求普通员工呢？

3、维护纪律最有效的办法。

(1)、制定明确而公正的协定。

王小姐上午11点才到上班(公司上班时间是8:30)，负责考勤的刘小姐就在她的考勤登记表上记了个“旷工半天”。王小姐知道后，非常不满，责问刘小姐：“为什么给我记旷工？”“中午11点半就要吃午饭了，你11点才到，这还不算旷工？”刘小姐说：“以至，两个半小时也叫迟到，公司又没有规定，晚来2小时就是旷工。”这下子，刘小姐无话可说了。如果公司在考勤制度中明确规定：晚来半小时以内是迟到，半小时以上是旷工，那王小姐还可能这样狡辩吗？

(2)、合理执行惩罚。

a)纪律遭到破坏时，要按规定惩罚；

b)纪律面前人人平等领导带严格执行纪律，往往有非常好的效果。

曹操“割须代首”

《三国志》记载：建安三年四月，曹操率兵征讨张绣，出发之前，立下军纪：“士卒无败麦，犯者死。”有一天，曹操骑的马因受惊吓闯入麦田，踏坏了一片麦苗，于是，曹操让专门主持军纪的主薄来议罪，主薄答道：《春秋》有言，罚不加尊，丞相岂敢议罪。”曹操听后，非常生气，说：“制法而自犯之，何以率下。”说后就要拔剑自刎，部下及时劝阻，最后割下一绺头发代罪。古时认为，头发受之于父母，和脑袋一样重要，曹操割下一绺头发，算是很重的处罚了。

10-1含义：

公道原则加上善意地对待员工。

公道：是实现已订立的协定；善意地对待员工：是对员工的劳动表现进行善意的评价。

10、公平原则

10-2公平原则实施要点及注意事项1、籍制度来管理。

◆管理者不管你如何有能力，如果不凭借制度来管理，就难免会因情绪、环境等因素干扰而影响处事的公平性。

◆管理者要籍制度来管理。

(1)首先就要订立公正而又明确的制度，并予公布。

制度如果订得不公正，则执行时就无公平可言；制度如订得不明确，执行时争议很大，则公平性受到影响；制度订好后如不公布，不使员工周知，而要员工执行，则不公平。(2)订立的制度必须严格执行。

有制度不执行，一纸空文，只是摆式，毫无意义执行时必须一视同仁，天子犯法与百姓同罪，才算公平。（3）制度不能什么都预测到，所以必须随时检核，对不适合的随时做修正。如果不适合得仍然执行，则不公平。

英国有一位警察叫尼格尔·柏加，有一次，他到英格兰风景如画的湖泊去度假，发现自己在限速30公里/小时的区域内以时速33公里行驶，就给自己开了一张违章驾驶传票。驶抵市区后，他立刻把这件事报告交通当局，负责违章驾车案件的法官起初大感意外，继而大受感动，他说：“我当了多年法官，从未遇到这样的案件。”结果他罚了尼格尔25镑。

尼格尔另一件为人乐道的往事是他母亲在公园散步时擅自摘取花朵作为帽饰，当他发现后，毫不留情地将母亲拘控。当罚款定了后，他立刻替母亲交付。他解释说：他是我母亲，我爱她，但她犯了法，我有责任象拘控任何犯法的人一样拘控她。为此，尼格尔荣获“世界最诚实警察”的美誉。

2、公平对待员工，不是对员工的缺点与错误也不批评，或轻描淡写地说一通，而是要从帮助人的“善意”出发，指出其工作中的缺失，真心帮助他改善，使其得到进步。

善意对待员工，还要给员工有培训的机会和成长的空间。

3、公平对待员工，员工的创造力就会充分发挥出来。

随着社会的发展，毕业定终身、论资排辈等逐渐成为过去，公开招聘、竞争上岗已越来越多地在人才招聘上被使用，使一批优秀的人才能脱颖而出，发挥他们的聪明才智。

如上海建平、华师大附中

-------“公平竞争，优胜劣汰”，评聘“首席教师”。

首批首席教师：

有辅导学生获得国家中学生物理奥林匹克6块金牌的物理老师；有著书20多本的地理老师；有担任上海教育电视台主讲的数学老师；有担任全国理科班主任工作的化学老师；有年仅31岁的英语老师。

首席老师的责任：创新、示范。

在教学中，首席教师感到自己责任重大，一方面要对学生负责，另一方面要对来听课的老师负责，因为学校规定，首席教师的授课方式是全方位公开，全校教师可以跨学科、跨年级在专设的座席上旁听“取经”。所以，首席教师必须从教材内容上挖掘新的东西，要每堂课都讲出新意。因此，有的教师就主动辞掉了外面报酬丰厚的兼职，而专心致志地上好课，做好研究性课题，从而使学校的教学水平不断提高。

11-1含义：

企业的员工队伍，特别是管理人员应稳定。

11、人员稳定原则

一个人要适应他的新职位，并做到能很好地完成他的工作，这需要时间。要使一个人的能力得到充分的发挥，就要使他在一个工作岗位上相对稳定地工作一段时间，使他能有一段时间来熟悉自己的工作，了解自己的工作环境，并取得别人对自己的信任。

11-2人员稳定原则实施要点及注意事项

1、人员稳定对地企业来说非常重要。人员稳定可以提高员工的工作熟练程度、积累工作经验，提高工作效率，同时，也可减少因招聘新人员而增加的培训时间和费用。从而给企业带来益处。

如养鸡场的养鸡工人要相对稳定：一是防疫；二是知道如何养，熟练之后，成活率、均匀度都会提高，因为一批种鸡从小鸡到淘汰要72周。如中间换人多肯定不利，如养了几批，自然积累了经验。

饲料厂生产换环模，熟练的半小时就完成了，不熟练的1小时还做不好。

屠宰厂分割鸡的工人，别看工作简单，但熟练不熟练也有很大的差异，如不熟练，刀下去的深浅不一，分割后的鸡骨架如每只多留2克肉，一天杀8万只，合160公斤，一天损失的钱160×8=1280元，一月损失的钱1280×25=32000元，一年损失的钱32000×8=384000。

2、绩效好的公司通常有一批稳定的管理人员和员工队伍。

3、管理者应采取措施，鼓励职工尤其是优秀的管理人员长期为公司服务。

在国外股票期权制已成为经营者和员工的一种手段。

美国微软公司总裁比尔·盖茨早在10多年前就让雇员拥有自己公司的股票。当时微软公司故意将薪水压得比同类企业低，使雇员的主要经济来源并非来自薪金，而是来自股票升值。

世界零售业第一的沃尔玛，从一开始就给经理们分享公司利润的权力。1971年，在公司股票上市的第二年，公司开始正式在全公司推行利润分享计划。凡加入公司一年以上，每年工作时数不低于1000小时的员工都有权分享公司的一部分利润。公司根据利润情况按每位员工薪金的一定百分比提留，当员工离开公司或退休时可连本带得领取。

公司的做法切实鼓励员工将公司看成是自己的，并努力工作，从而使公司的业绩不断成长。去年，沃尔玛击败比尔·盖茨，成为全球首富。

4、人员的稳定是相对的，人员的流动是绝对的。年老退休、离职、上学深造，搬家等总会造成员工流动，对公司不忠诚、犯严重错误的人公司也将毫不留情地予以辞退。5、企业要掌握人员的稳定和流动的合适的度。

人员稳定有个尺度问题，流动过高，企业会因新手太多而给工作带来困扰；流动过低，企业会没有新生力而显得活力不足。

12-1含义：为实现共同目标或完成共同任务，企业内的部门、员工自觉地联合在一起工作。

12、团结原则

12-2团结原则实施要点及注意事项

1.团结就是力量。

从前有户人家，有4个儿子，但儿子之间不团结，使父亲非常伤心。父亲年纪大了，一天，他感到自己快不行了，就把4个儿子叫到床前，叫人拿来一根筷子，叫一个儿子折，一下就折断了，又叫拿来10根筷子，捆在一起，叫一个儿子折，怎么折都折不断。儿子们知道父亲的用意，以后团结一致，家庭就开始发达了。俗话说：三个臭皮匠胜过一个诸葛亮。意思就是说三个最没有能耐的“臭皮匠”，只要齐心，大家动脑筋，想出来的方法可以超过聪明的诸葛亮

“人心齐，泰山移”说的也是这个道理。企业员工间的融洽、团结可以产生巨大的力量。而员工间的互相抱怨，工作上的互相推委、拆台，使力量相互抵消，则必然给企业利益带来损害。

2、领导者要避免因处事不公引起妒忌而破坏融洽、团结的关系，给企业带来损害。

◆要防止听信谣言、谗言。有些人爱搬弄是非、说长道短，破坏团结，领导者切不可轻信；

◆要防止因同事间的关系亲疏，而带来处事的小错重罚，或大错轻处。

3、自私自利，追求个人利益，忘记了组织的团结，这也给企业带来损害。

4、员工间要尽可能多交流沟通，使关系融洽。

同事间的不融洽关系，往往是缺乏沟通造成的。

如某饲料厂的生产经理和销售经理，工作都是认真负责，表面上两人之间也很好，但工作上总磕磕碰碰，不能形成合力。后来总经理了解到，因销售部经理时常出差，部门工作多由营业室主任与生产部联络，生产部经理觉得销售部经理架子大。又因销售部在会上提出客户反映产品粉率高及客户来公司时常提不到货的问题，生产部经理认为是故意在找他们岔子。了解情况后，总经理就请销售部经理主动找生产部经理沟通。两位经理沟通后，很快消除了隔阂，并对如何降低产品的粉率，如何避免客户来公司提不到货都提出了可行办法，工作配合非常好。

5、优秀的团队对企业非常重要。优秀团队的主要特征：

目标明确

各负其责

强烈参与

相互倾听

死心塌地

畅所欲言

团结互助

互相认同

案例：一次艰难的会议某公司总经理召开各部门经理参加的会议，主要议题是如何提高产品质量，扩大销量。首先，公司财务经理介绍计划完成情况，预计本年度销售额会减少近1个亿，将造成公司流动资金困难。汇报完毕，张总经理强调了完成今年销售计划对公司的重要性，并请大家就如何完成全年的销售任务展开讨论。营销部吴经理首先发言说：“完成今年销售任务困难很大。大家知道，今年的东南亚金融危机已经对国内市场产生了严重影响，现在国内需求严重不足，这是导致我们营销任务难以按计划完成的最重要因素。其次，生产部门产品的质量比往年有所下降，生产成本亦降不下来，在同类产品中我们已处于劣势。因此，我对完成今年销售计划没有信心。”张总询问了一些主要客户的进货情况，并提出一些建议，吴经理认为作用有限。并一再强调产品质量的重要性。

这样，生产部关经理就成了下一个目标。关经理无奈地说：“这几年生产线已是高负荷运转，几年来生产的都是同一类型的产品，相对来说检修保养不够导致了质量有所下降。相比国内同类企业新引进的生产线，我们的产品性能与稳定性都比不上这些企业。其实我们也不想这亲，但设计部门拿不出新的科技成果，产品升级换代跟不上市场需求，让我们很难在现有的基础上更进一步。”张总问设计部王经理：“王经理，你那儿情况怎样？生产部门的意见你怎么看？”王经理说：“现在我们部门也很难做。我们部门新手多，几年来，开发新产品的资金也不能到位，我们施不开手脚，只能搞一些改良工作。如果设计资金能充分保证的话，我们设计部门是决不会让大家失望的。”会议又继续了二个小时，但三个部门都各执已见，互相埋怨，会议最终不欢而散。

【易位】

学会易位考虑，站在假如你是总经理的角度上考虑，会更好地解决问题。

在品质会议上，因为一起重大的退货事件引起了品管经理与制造经理火爆之争。品管经理：组装时用错了零件，这种错误太严重了，制造部应负起责任来。制造经理：工厂设置品管就是要防止不良品出厂，这么大的问题都没有了发现，应追究责任。总经理：由我负最后责任。但是你们想一想，像你们只想到把责任推掉，并没有解决问题呀!假如换个位置，你们是总经理，你们要做的是什么？两位经理：对呀!解决问题，预防问题。

经常扮演成功者的角色，有一天你会成功。

13-1含义：沟通是人们进行思想或情况交流，以取得彼此了解、信任及良好人际关系的方法。

13、沟通原则

1、沟通必须涉及两个人以上；2、沟通必须有上一定的沟通客体，即沟通情况等；3、沟通必须有传递信息情报的一定方法，如语言、书信等。

13-2沟通原则的实施要点及注意事项1、沟通在管理工作中的意义。

美国普林斯顿大学对1万份人事档案进行分析了现，智慧、专业技术、经验占成功因素25%，而良好的人际沟通占成功因素75%。哈佛大学就业指导小组1995年调查显示，500名被解职的男女中，因人际沟通不良而导致工作不称职者占82%。

1）、沟通是协调各个体、各要素，使企业成为一个整体的凝聚剂。2）、沟通使领导者激励下属，完成领导职能的基本途径。

管理活动的实践表明：管理者70%的时间用于与他人沟通，剩下30%用于分析问题和处理相关事务。3）、沟通是企业与外部环境之间建立联系的桥梁。

2、沟通在管理工作中的作用。

a、创造一个和谐的氛围；

b、使组织成员行为协调；

c、提高管理效率。

3、沟通类别。

a、方法，沟通可分为：口头、书面、非言语、电子媒体。

b、按组织系统，可分为正式沟通和非正式沟通。

正式沟通：以企业正式组织系统为渠道的信息传递；非正式沟通：以企业非正式组织系统或个人渠道的信息传递。◆非正式沟通是企业一种重要的沟通方式；◆管理人员可以充分利用非正式沟通为自己服务，可能“听”到许多从正式沟通不可能获得的信息，还可以将自己所需要但不便从正式渠道传递的信息，利用非正式沟通进行联络；◆管理人员对非正式沟通信息中错误，必须予以纠正。

各种沟通方式比较沟通方式举例优点

缺点

口头交谈、讲座、讨论会、电话快速传递，快速反馈、信息量很大

传递中经过层次愈多信息失真愈严重，核实越困难

书面报告、备忘录、信件、文件、内部期刊、布告持久、有形、可以核实

效率低、缺乏反馈

非言语声、光信号、体态、语调信息意义十分明确，内涵丰富，涵义隐含灵活

传递距离有限。界限含糊。只能意会，不能言传

电子媒介传真、闭路电视、计算机网络、电子邮件快速传递、信息容量大、远程传递一份信息同时传递多人、廉价

单向传递、电子邮件可以交流，但看不到表情

4、沟通的两项基本能力。

沟通最难的部分不在于如何把自己的意见、观念表达出来，而在于如何听出别人的心声。

1）、洗耳恭听-----影响听的六个方面：

身体不适

干扰心中另有他事

事先已有问题答案厌倦

对他人的情感倾向2）、能言善道

说得不能太快说话声音不要太响语言要有情感，声调要有高、低、快、慢说话用词要简练、恰当

5、提高沟通的效果。

(1)与上级沟通

a.随时让老板明了情况，特别是在事态刚露萌芽的时候；

b.切忌报喜不报忧。有不利消息，就火速报告；

c.提供重大消息，最好有局面资料或必要的证据；

d.提出你的观点为、建议时，要尽可能简明扼要；

e.提出问题，同时提出解答；

f.切忌越级呈报，有意绕过你的直属上司；

g.双方意见相左时，先认同领导，再表达自己的意见，请教上司；

h.意见相同时，归功于上司的英明领导。

(2)与下属沟通a.下达命令，一次一个为原则；

b.下达指令，要循正常渠道；

c.态度和蔼，语气自然亲切；d.说话要清楚、简单、明确；e.不要认为部属很了解你的话，如有可能，请他复述一遍；f.如有必要，可以亲自示范给他看；g.细节部分，如有必要最好详细说明。

6、沟通还需协调。沟通如不协调，裤腿就可能要短四寸。7、沟通要有技巧。

赵太后新用事，秦急攻之。赵氏求救于齐。齐曰：“必经长安君为质，兵乃出。”太后不肯，大臣强谏。太后明谓左右：“有复言令长安君为质者，老妇必唾其面。”左师触詟愿见。太后盛气而揖之。入而徐趋，至而自谢，曰：“老臣病足，曾不能疾走，不得见久矣，窃自恕，恐太后玉体之有所郗，故愿望见。”太后曰：“老妇恃辇而行。”曰：“日食饮得无衰乎？”曰：“恃鬻耳!”曰：“老臣今者殊不欲食，乃自强步，日三四里，少益嗜食，和于身。”曰：“老妇不能。”太后之色少解。左师公曰：“老臣贱息舒祺，最少，不肖。而臣衰，窃爱怜之。愿令补黑衣之数，以卫王宫没死以闻。”太后曰：“敬诺。年几何矣？”对曰：“十五岁矣。虽少，愿及未填沟壑而托之。”

不听，如何劝说

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托儿

《战国策》----触詟说赵太后

太后曰：“丈夫亦爱怜其少子乎？”对曰：“甚于妇人!”太后曰：“妇人异甚!”对曰：“老臣窃以为媪之爱燕后，贤于长安君。”曰：“君过矣!不若长安君之甚。”左师公曰：“父母之爱子，则为之计深远。”媪之送燕后也，持其踵为之泣，念悲其远也，亦哀之矣，已行，非弗思也，祭祀必祝之，祝曰：“必勿使反。”岂非计久长，有子孙相继为王也哉!”太后曰：“然。”左师公曰：“今三世以前，至于赵