上海海事大学物流配送第一次课ppt

1参考书目：企业物流管理—供应链的规划、组织和控制RonaldH.Ballou著王晓东胡瑞娟等译机械工业出版社主讲教师：马中华

QQ：231922192主要内容第一部分概论第二部分客户服务第三部分运输战略第四部分库存战略第五部分选址战略第六部分组织与控制3第一部分概论第一章企业物流/供应链管理第二章物流战略和规划4第一章企业物流/供应链管理1.1概述1.2企业物流的定义1.3供应链1.4物流活动1.5物流管理的重要性1.6非制造业中的物流/供应链管理1.7企业中的物流管理1.8企业物流管理的目标1.1概述自古以来，人们所需产品的生产地和消费低就经常不同，或者在人们需要消费商品的时候却得不到。即使今天，在世界的某些地区，生产和消费也只能在极为有限的地理范围内进行。高度发达、成本低廉的物流系统将会推动这些地区与国内其他地区间（甚至与其他国家之间）的商品交换。561.1概述案例假设美国和韩国的消费者需要购买DVD机和计算机软件。在未来的一年里，将要购买文字处理软件和DVD机的消费者数量大约相同。由于两地劳动力成本、关税、运输和产品质量的差异，产品对消费者的有效价格不同。消费者所在地DVD机文字处理软件总计韩国250500750美国400300700两个经济总计6508001450只购买本地产品的消费者价格71.1概述现在，如果两国相互交易其具有成本优势的产品，消费者和整个经济体的福利都会改善。韩国生产DVD机的劳动力成本低，而美国生产低成本、高质量的软件有优势。随着廉价、可靠的运输系统出现，专门生产成本最低的产品，而从其他国家购买其他产品就会有经济收益。消费者所在地DVD机文字处理软件总计韩国250350（从美国进口）600美国300（从韩国进口）300600两个经济总计5506501200运输价格低廉时的贸易收益1.1概述随着物流系统的改进，消费和生产开始出现地域分化。各地区专门生产那些生产率最高的产品。富余的产品以廉价的方式运到其他生产（或消费）地。同时进口当地需要但不生产的产品。这一交换过程遵循的是比较优势原则。89第一章企业物流/供应链管理1.1概述1.2企业物流的定义1.3供应链1.4物流活动1.5物流管理的重要性1.6非制造业中的物流/供应链管理1.7企业中的物流管理1.8企业物流管理的目标101.2企业物流的定义物流是供应链活动的一部分，是为满足顾客需要对商品、服务及相关信息从产地到消费地高效、低成本流动和储存而进行的规划、实施、控制过程。供应链包含所有与产品流动和加工有关的活动，以及与之相伴随的信息流动，从原材料阶段一直到最后用户。物料和信息的流动可能沿供应链顺流而下，也可能逆流而上。供应链管理供应链管理是传统企业各部分之间，特定企业不同部门之间，供应链上的各企业之间的系统的、具有战略意义的协调活动，其目的是改善个别企业，以及整个供应链各环节的长期的经营绩效。111.2企业物流的定义在现实中，很难将物流管理和供应链管理截然分开。具有共同的使命：使用正确的商品或服务在适当的时间、良好的状态下到达合适的地点，同时对企业做出最大的贡献。其他观点：供应链就是一体化物流管理；物流管理是供应链管理的一部分。12第一章企业物流/供应链管理1.1概述1.2企业物流的定义1.3供应链1.4物流活动1.5物流管理的重要性1.6非制造业中的物流/供应链管理1.7企业中的物流管理1.8企业物流管理的目标1.3供应链供应链是一系列职能性活动（运输、库存等）在渠道中的重复多次展开，经过该渠道原材料被转化成产成品在消费者眼中价值有所增加。因为原材料产地、工厂和销售点一般不在同一地点，这个渠道就代表了一系列在产品到达市场之前多次反复发生的生产、物流活动。甚至，当回收的旧货返回物流渠道上游时物流活动会再次重复进行。13141.3供应链案例消费者从零售商的店里购买了一台烤箱，回家后发现烤箱有缺陷，消费者将烤箱退给零售商，零售商立即退还了货款，这样，就出现了逆向物流。现在，零售商的店内存货多了一台有缺陷的烤箱。零售商将烤箱送到中央退货中心。接货后，工作人员会将烤箱的UPC（UniversalProductCode）扫描进退货中心的数据库对产品进行识别，由数据库决定是否要讲烤箱退还供货商。151.3供应链数据库会将这台烤箱记到存货科目的贷方，同时，创建应收退款科目，记录应向制造商收回的烤箱成本。然后，烤箱被运回给制造商。零售商得到了该项有缺陷产品的成本补偿。制造商的退货中心收到烤箱后，制造商将烤箱的信息扫描进数据库，并决定是否进行修复处理。修理后的烤箱被运到旧货市场再销售。这样，制造商就实现了这一有缺陷产品的资产价值。1.3供应链与单个企业直接相连的供应链1617第一章企业物流/供应链管理1.1概述1.2企业物流的定义1.3供应链1.4物流活动1.5物流管理的重要性1.6非制造业中的物流/供应链管理1.7企业中的物流管理1.8企业物流管理的目标181.4物流活动供应源工厂/运作客户实物供应物料管理实物分拨企业物流运输库存控制订单处理采购保护性包装仓储物料搬运信息维护运输库存控制订单处理生产调度保护性包装仓储物料搬运信息维护企业直接相连的供应链中可能发生的活动191.4物流活动一个典型物流系统的组成要素包括：客户服务（CustomerService）需求预测（DemandForecasting）分拨系统管理（DistributionCommunication）库存控制（InventoryControl）物料搬运（MaterialHandling）订单处理（OrderProcessing）零配件和服务支持（PartsandServiceSupport）工厂和仓库选址（PlantandWarehousesiteSelection）采购（Purchasing）包装（Packaging）退货处理（ReturnGoodsHandling）废弃物处理（SalvageandScrapDisposal）运输管理（TrafficandTransportation）存储管理（WarehousingandStorage）201.4物流活动客户服务决定了产出的水平和物流系统反应的能力。运输没有哪个现代企业可以在经营中不涉及原材料和产成品的移动。库存一般而言，瞬时生产或保证货物送达客户的时间要么无法实现，要么不可操作。库存就成为供求之间的缓冲器。订单处理从顾客收到产品或服务所耗用的总时间来看，订单处理是一个重要因素，它也是启动产品运输和服务的活动。21第一章企业物流/供应链管理1.1概述1.2企业物流的定义1.3供应链1.4物流活动1.5物流管理的重要性1.6非制造业中的物流/供应链管理1.7企业中的物流管理1.8企业物流管理的目标221.5物流/供应链管理的重要性物流成本很高分类占销售额的比重（%）美元/担运输存储客户服务/订单处理管理费用库存持有成本（18%/年）总分拨成本3.342.020.430.411.727.65826.5218.064.582.7922.25867.71近年来实物分拨成本平均占销售额的比重和费用（美元/担）231.5物流/供应链管理的重要性人们对物流客户服务的期望在提高LogFac为国内企业总结了世界一流企业物流绩效：对出运的货物，出错比率在千分之一以下；物流成本低于销售额的5%；每年成品库存的周转次数为20次或以上；总的订单周期为5个工作日；如果产品的售价超过每磅5美元，则运输成本为销售收入的1%或以下。241.5物流/供应链管理的重要性随着企业更多地从全球视角来看待经营，世界各国产业的全球化和国际化都极大地依赖于物流管理水平和成本。此时，由于物流成本，尤其是运输成本，在企业总成本构成中占的比重越来越大，物流在企业中起着越来越重要的作用。251.5物流/供应链管理的重要性案例丰田公司在日本以外的25个国家有35个生产厂，年产汽车约90万辆。目前，丰田公司不仅在美国、日本、欧洲设厂生产汽车，而且在南美、南非、以及泰国、印度尼西亚、中国、马来西亚和菲律宾等亚洲国家生产汽车。1993年，尽管公司出口减少了9%，但海外生产却增加了16%。例如，在生产CAMRYS型汽车的肯塔基州乔治城，丰田公司将适时管理（JIT）的概念运用于零部件的越洋供应中。汽车零部件在日本被装进集装箱，用船只穿越太平洋运到美国西海岸，再装上火车，转运到乔治城，补充到每天生产1000辆CAMRYS车的生产线上。送货时间精确到秒，使得库存保持在非常低的水平。由于供给线长，相关的不确定因素多，对供给渠道的管理比完全在国内生产要更加小心谨慎。261.5物流/供应链管理的重要性物流对企业战略意义重大为了使其产品有别于竞争者的产品，各企业都费尽心机。当管理者认识到物流是企业成本的重要组成部分，且不同的物流决策会导致供应链客户服务水平的差异时，管理者就会有效地利用它进入新市场，增加市场份额或增加利润。即好的供应链管理不仅可以降低成本，还可以提升销售额。271.5物流/供应链管理的重要性物流管理显著增加客户价值如果产品或服务不能在客户所希望消费的时间、地点提供给客户，它就没有价值。当企业花一定的费用将产品运到客户处，或者保持一定数量的库存时，对客户而言，就产生了以前不存在的价值。这一过程与提高产品质量或者降低产品价格一样可以创造价值。281.5物流/供应链管理的重要性案例某折扣店通过互联网商品目录和杂志广告销售计算机软件，他们希望能与本地零售商竞争。由于他们可以实现规模经济，所以有价格优势。他们的运作集中在一个地点，使用的是低成本的仓库型空间，而不是高成本的零售型空间。员工主要是电话订购的接线员和履行订单、运输货物的仓库管理人员。通过集中管理，库存与销售量的比率也保持在最低水平，同时还提供众多的花色品种，保持很高的产品可得率。另一方面，零售商也有优势，大多数产品都可以即时供货，对性急的客户而言，这就抵消了折扣店的价格优势。为了抵消本地零售商在交货中的优势，折扣店承诺可以通过电话订货，并在当天履行订单，连夜利用航空快递运送货物，在第二天早上送到客户家中或工作地点。许多消费者觉得这与本地零售商店购买基本上一样快，而且很多情况下还更方便。这样，企业通过物流服务为繁忙的消费者创造了价值。291.5物流/供应链管理的重要性客户不断要求快速、个性化的反应快餐店、自动柜员机、隔夜包裹速度服务和互联网上的电子邮件使得消费者期望在越来越短的时间内获得商品和服务。此外，信息系统的改善和灵活地制造过程使得市场向大规模定制发展。301.5物流/供应链管理的重要性案例戴尔公司是一家台式电脑的生产商，可以按客户的需要组装带有特定硬件的PC，甚至可以安装其所需的软件。比恩邮购供公司通过商品目录销售服装。除了提供通用尺寸的各式服装外，还可买到根据客户的身材修改后的服装。同时，公司借助联邦快递公司快速供货，且不另外收费。311.5物流/供应链管理的重要性案例日本自行车公司是日本电子业巨头松下公司的一家子公司，该公司利用柔性制造技术生产自行车。这项技术使得工厂能够以最小的启动成本从一种产品的生产转换到另一种产品的生产。松下自行车不像很多企业那样大规模生产标准型号的自行车，并保有零售库存，而是根据顾客的具体要求按18种型号生产超过1100万种公路自行车、赛车和山地车。和90min大规模生产的自行车相比，松下自行车利用柔性制造技术需要3小时完成生产，但松下公司可以凭借向顾客提供个性化、独一无二的自行车而取悦消费者，同时将价格提到2倍以上。321.5物流/供应链管理的重要性企业在内部运作中也应用快速反应理念来满足服务需求。快速反应理念的应用创造了营销的优势。331.5物流/供应链管理的重要性案例零售商们正以惊人的比率倒闭。这种危机感促使萨克斯第五大道百货公司将其销售计划与物流管理结合起来。如果按照在孟加拉国剪裁、在意大利缝制成衣，然后将成品运到美国的豪华商店进行销售的模式，收益将十分显著。对旺销的产品来讲，赢利与亏损之间可能只是7~10天的差别，所以必须依靠出色的物流服务使这些款式恰好在最需要的时候出现在卖场。那么萨克斯公司是怎样做的呢？341.5物流/供应链管理的重要性公司的69家商店仅由2个分拨中心供货。一个在纽约州的扬克斯，距离纽约市第五大街上萨克斯最大的商店很近，另一个在加利福尼亚的安大略，是供应新潮前卫的南加州市场的绝好位置。货物在供应渠道中快速移动是盈利的重要保证。分拨中心24h日夜运转，分拨货物。萨克斯公司80%的进口货物通过空运到分拨中心，来自欧洲的货物在扬克斯处理，来自远东的货物在安大略处理。两个中心之间的货物交换也通过空运，每个营业日，还在纽约和洛杉矶之间安排一个专用航班。分拨中心对各地商店的供货采用了空运和公路运输相结合的方法。35第一章企业物流/供应链管理1.1概述1.2企业物流的定义1.3供应链1.4物流活动1.5物流管理的重要性1.6非制造业中的物流/供应链管理1.7企业中的物流管理1.8企业物流管理的目标361.6非制造业中的物流管理服务业尽管许多服务企业分拨的产品可能是无形的、非实物形态的，他们也常常要从事实物分拨活动。医院要想全社会提供急救服务、需要决定急救中心的地址。联合包裹公司和联邦快递需要确定中转站的位置和取货、送货路线。联邦储备银行需要选择运输方式在各成员银行之间运送冲抵掉的支票。联合卫理公会教堂要决定所需教堂的数量、地点和规模来满足不同场次规模和集会地点的要求，还要配备各部门的服务人员。371.6非制造业中的物流管理军事尽管军事后勤学中的问题不同于企业物流管理，前者“客户服务”要求极高，但二者之间共性很多，在物流发展的年代里前者会后者提供了很多有价值的经验。除一些大规模运作所提供的管理经验外，美国军队还通过诸如兰德公司和海军研究所这些机构资助物流领域的研究。甚至于物流一次也源自于军事用语。大规模军事后勤最近的实例就是主要发生在美国和伊拉克之间的冲突，被认为是有史以来规模最大的军事后勤运作。381.6非制造业中的物流管理环境人口增长及其带来的经济发展已促使我们关注环境问题。无论是回收物、包装物，运输危险品，修理产品以供再销售，物流管理者都是主要参与者。仅美国一个国家每年就产生超过1.6亿吨的废物，如果用10吨垃圾清理车装运，这些车辆排列的长度可达地球到月球距离的一半。在德国，政府要求零售杂货店在销售点回收盛谷物的盒子。通常，消费者购买了产品后，打开盒子，将里面的产品倒入从家里带来的容器中，随后将空盒子扔进垃圾箱，销售者负责回收用过的盒子，重新包装，投入使用，或者丢掉。39回收！易拉罐、塑料瓶、硬板纸可在沃尔玛集章换领环保袋

新闻中心-中国网

时间：2013-02-21

东方网2月21日消息：“1个可乐瓶换1个章，集满3个章，下月就好来换一个环保袋！”今天上午，沪上22家沃尔玛连锁店同步启动“回收循环；绿色新生”大型环保公益试点项目，欢迎消费者带易拉罐、塑料瓶、硬板纸等家庭“三废”来店统一回收，并鼓励敲环保印章、换绿色环保袋。据悉，像这样的“超市收废”在全国还是首次。……“超市收废”后，废品往何处去？据沃尔玛中国公司事务高级总监罗大铭介绍，他们在沪上22个门店按国家规定设立再生资源回收网点，“收废”后将统一回收给专业的再生资源回收公司新锦华。“收废”活动的全部所得，捐赠给在沪同期开展的“环保社区我来建”高校征文活动，供沪上10所高校学子实现自己设计的环保设想。……..40第一章企业物流/供应链管理1.1概述1.2企业物流的定义1.3供应链1.4物流活动1.5物流管理的重要性1.6非制造业中的物流/供应链管理1.7企业中的物流管理1.8企业物流管理的目标1.7企业中的物流管理传统上，许多企业是围绕营销和生产职能组织起来的。一般，营销意味着销售产品，生产意味着制造产品。许多企业强调这两个职能的同时，又将诸如运输、采购、财务和技术等其他职能活动视为支持性部门。这种思维模式，没有认识到生产或采购与需求的时间和地点之间的那些活动的重要性，即物流活动。41421.7企业中的物流管理案例随着买主的注意力转向更加时尚化的国产和进口轿车，卡迪拉克轿车的销售受到排挤，通用企业公司希望通过提高客户服务来增加销售。由于顾客对过长的交货期感到不满，卡迪拉克丧失了颇多销售机会。调查显示，10%~11%的销售额因为没有及时供应现货而未能实现。通用汽车公司针对佛罗里达周制定了一份试生产和分拨计划。按照该计划，在佛罗里达的区域性分拨中心将停放1500辆轿车，全天24小时随时供应州内的汽车经销商。此外，底特律通用汽车的卡迪拉克生产厂将加速生产特殊定制的卡迪拉克，同时减少运输时间。按订单生产的卡迪拉克将只需3周就能到达经销商的店里，而目前需要8~12周。通用企业公司希望在该计划下经销商的库存能够降低50%。431.7企业中的物流管理生产/运作：活动举例质量控制详细的生产计划设备维护产能计划作业要求和标准营销：活动举例促销市场调查产品组合销售队伍管理边缘活动：生产计划工厂选址采购边缘活动：客户服务标准定价包装零售店选址物流：活动举例运输库存订单处理物料搬运生产与物流的交叉领域营销与物流的交叉领域物流与生产、营销的交叉领域441.7企业中的物流管理边缘活动是指在一个职能部门内无法进行有效管理的活动。之所以产生边缘活动是由于人为地将企业活动分割给若干个独立的职能部门负责。由于把外延更广泛的企业目标降级为单个职能部门的目标，单纯由一个职能部门来管理边缘活动可能会导致次优的结果—目前企业通行的部门型组织结构可能带来的危机。要实现部门之间的协调，需要建立促进部门间合作的机制和鼓励措施。就在管理人员理解跨部门物流管理的收益时，跨企业管理也受到了鼓舞。45第一章企业物流/供应链管理1.1概述1.2企业物流的定义1.3供应链1.4物流活动1.5物流管理的重要性1.6非制造业中的物流/供应链管理1.7企业中的物流管理1.8企业物流管理的目标461.8企业物流管理的目标通过优化物流活动使企业在长期内得到尽可能高的投资回报。物流系统设计对收入的影响；设计的运作成本和资金要求。47习题假定某男式衬衣制造商在德克萨斯州的休斯顿设厂生产衬衣，生产成本为每件8美元（含原材料成本）。芝加哥是其主要市场，年需求为10万件。衬衣在休斯顿的定价为15美元，从休斯顿到芝加哥的运输、存储费用为5美元/担。每件包装后的衬衣重1磅。（1担=110磅）公司还有另一种备选方案，公司可以在台湾生产衬衣，每件成本4美元（含原材料成本）。每件衬衣的原材料重1磅，从休斯敦到台湾，运输费为2美元/担。衬衣完工后，将直接运往芝加哥，运输、存储成本为6美元/担。估计每件衬衣的进口税为0.5美元。问题：从物流—生产成本的角度看，是否应在台湾生产衬衣？在进行最后决策之前，除经济因素外，还需要考虑哪些其他因素？48第一部分第一章企业物流第二章物流战略和规划49第二章物流战略和规划2.1企业战略2.2物流管理战略2.3物流规划2.4选择适当的渠道战略502.1企业战略制定企业战略首先要对企业目标作清晰描述。无论企业目标是追求利润、生存、社会效益、投资回报、市场份额或是企业发展，都应该对目标有很好的理解。在前瞻的过程中，对非常规的战略都应该有所考虑。良好战略的四个组成部分：客户、供应商、竞争对手、企业自身。512.1企业战略提出可能契合企业需要的战略通用电器公司的看法是在其所服务的每一市场争第一或第二，否则就退出该市场；惠普公司设想为科学界提供服务；IBM要不断重塑自我以保持竞争力。接下来，企业就需要将宽泛的、概括性的战略转化为更细致的计划。522.1企业战略案例随着Xerox公司复印机专利保护期的结束，企业不再拥有差异化的产品，因此施乐公司转变战略，要力争成为复印机服务业的第一。StarKist食品公司采用的是供给战略，企业购买并包装其自有船队和签约渔船捕获的所有金枪鱼。该战略有助于使其成为金枪鱼行业主要的包装企业。2.1企业战略企业战略带动各职能部门战略的制定，因为后者包含在前者之中，只有当生产、营销、财务和物流部门制定的计划满足企业战略的需要时，企业战略才会实现。当StarKist食品公司决定采用供给战略时，营销和物流部门就要相应调整计划，控制可能出现的过剩库存，也就是在必要时减价销售金枪鱼以降低库存。5354第二章物流战略和规划2.1企业战略2.2物流管理战略2.3物流规划2.4选择适当的渠道战略2.2物流管理战略选择好的物流管理战略和制定好的企业战略一样，需要很多创造性过程。有创建性的方法往往会带来竞争优势。55562.2物流管理战略案例某办公设备公司为节约维修服务的宝贵时间迈出了大胆的一步。按照以往的做法，服务中心派技术人员到客户的维修地点。这样，受过高级培训且薪水很高的技术人员要在往返途中花费大量时间。该企业重新设计了物流系统，在全国各地设置供租借和替换的机器存货。如果机器出现故障，企业就会将替换用的机器送往客户所在地，有故障的机器则被送往服务中心进行维修。新的系统不仅节约了维修成本，而且提高了客户服务水平。美国医院供应公司开发设计出一套有效地采购系统，该系统在每个客户的办公室设置终端。系统简化了并加快了客户的订货过程，保证企业可以赢得更多的订单。572.2物流管理战略有人提出物流战略有三个目标：降低成本是战略实施的目标是将与运输和存储相关的可变成本降到最低。减少资本指战略实施的目标是使物流系统的投资最小化。改进服务一般认为企业收入取决于所提供的物流服务水平。尽管提高物流服务水平将大幅度提高成本，但收入的增长可能会超过成本的上涨。582.2物流管理战略要使战略有效果，应制定与竞争对手截然不同的服务战略。案例PakerHannifin是生产封铅和O型圈的企业，该企业凭借优秀的物流服务赢得了市场。某客户的采购人员曾经向公司的销售人员展示了同一产品的两张发票，一张来自PakerHannifin，一张来自其竞争对手。其中竞争对手的价格比PakerHannifin低8%。但是如果PakerHannifin为客户保有服务中心，那么PakerHannifin就可以高价赢得一百万美元的生意。PakerHannifin满足了客户的要求，建立了服务中心，赢得了合同。客户非常满意，PakerHannifin也赚了很多，因为服务中心的运营成本只有销售额的3.5%。592.2物流管理战略“进攻”（Proactive）型战略常常因商业目标和客户服务需要而启动。物流系统设计的其他部分就可以从“进攻”型战略中派生出来。案例当卡夫集团推出“牛眼”牌辣酱时，纳比斯克的A-1牌肉酱正稳坐市场头一把交椅。卡夫的竞争性举动威胁到纳比斯克的特权，纳贝斯克随即推出A-1bold进行反击。企业供应链超速运转，几个月内A-1bold就摆上了货架。利用这一战略，纳比斯克成功地将“牛眼”挤出市场。如果没有快速反应的供应链，“牛眼”这样出色的产品就会有时间夺取市场份额。602.2物流管理战略案例达美乐匹萨饼公司并不是匹萨饼市场的第一大公司，竞争者还有必胜客和独立的零售大军。但达美乐承诺如果在订餐后30min内不能将匹萨饼送到消费者家中，就像消费者提供3美元的折扣，由此达美乐成为美国第二大匹萨饼连锁店。弗瑞托杰伊公司以直达商店的送货系统获得战略优势，阿特拉斯制门公司发现工业用门行业内没有哪个企业能在短于三个月内为客户生产门。阿特拉斯制进入了该市场，以实现更短时间内送货为目标制定战略。2.2物流管理战略物流系统的每一个环节都要进行规划，且要与整体物流规划中的其他组成部分相互平衡。规划的最后阶段就是管理、控制系统的设计。6162第二章物流战略和规划2.1企业战略2.2物流管理战略2.3物流规划2.4选择适当的渠道战略632.3物流规划物流系统的个别环节：设施选址运作战略库存管理信息系统物料搬运运输管理规划和控制方法组织企业目标和战略客户服务要求整体物流规划一体化物流管理系统的设计总体绩效评估物流规划的过程2.3物流规划规划层次物流规划试图回答做什么，何时做和如何做的问题，涉及三个层面：战略层面、策略层面和运作层面。它们之间的主要区别在于计划的实践跨度战略规划（StrategicPlanning）是长期的，时间跨度通常超过一年；策略规划（TacticalPlanning）是中期的，一般短于一年；运作规划（OperationalPlanning）是短期的，每个小时或每天都要进行的长期决策。规划的重点在于如何利用战略性规划的物流渠道快速、有效地运送产品。64652.3物流规划决策类型决策层次战略层次策略层次运作层次选址决策仓库、工厂、中转站的数量、规模和位置库存决策存货点和库存控制方法安全库存的水平补货数量和时间运输决策运输方式的选择临时租用设备运输路线、发货安排订单处理订单录入、传输和订单处理系统的设计客户服务设定标准决定客户订单的处理顺序加急送货存储决策选择搬运设备、设计仓库布局季节性存储空间选择、充分利用自有存储空间拣货和再存储采购决策发展与供应商关系洽谈合同，选择供应商，先期购买

发出订单，加急供货规划层次662.3物流规划主要规划领域客户服务目标设施选址战略库存战略运输战略客户服务目标运输战略：运输方式运输路线/时间表运输批量/合并运输选址战略：设施的数量、规模和位置制定各存储点的供货点将需求分派给各存储点或供货点自营仓储/公共仓储库存战略库存水平库存分布控制方法2.3物流规划对物流规划问题的理解解决物流规划问题的另一种方法就是将其视为抽象的节点与链连成的网络。网络中的链代表不同存储点之间的货物的移动。存储点(零售点、仓库、工厂、供应商)就是节点。67682.3物流规划规划的时机需求不仅需求的水平极大地影响着物流网络结构，需求的地理分布也一样。客户服务随着客户服务水平的提高，相关的成本会以更快的速率增长。产品特征物流成本受某些产品特征影响很大，比如产品的重量、规格、价值和风险。物流成本企业实物供给、实物分拨过程中产生的成本往往决定着物流系统重新规划的频率。定价策略商品采购或销售的定价政策发生变化，也会影响物流战略。692.3物流规划制定战略时的指导原则1.总成本概念物流系统本身的范畴和物流系统设计的核心都是关于效益悖反的分析，并由此引出总成本的概念。成本悖反就是指各项物流成本的变化模式常常表现出互相冲突的特征。解决冲突的办法是：平衡各项活动以使其达到整体最优。702.3物流规划总成本运输服务成本库存成本铁路卡车航空成本运输服务更快捷可靠运输成本和作为运输服务函数的库存成本之间的冲突成本总成本运输、订单处理和库存成本失销成本改进客户服务确定客户服务水平成本总成本库存成本运输成本增加存储点确定物流系统内仓库的数量收益712.3物流规划成本总成本库存持有成本失销成本平均库存水平确定安全库存水平成本总成本库存持有成本生产成本生产周期和生产次序生产多个产品时，确定产品的生产次序722.3物流规划制定战略时的指导原则2.多样化分拨不要对所有产品提供同样水平的客户服务。这是物流规划的一条基本原则。一般的企业分拨多种产品，因此要面对各种产品不同的客户服务要求、不同的产品特征、不同销售水平，也就意味着企业要在同一产品系列内采用多种分拨战略。732.3物流规划案例某大型海产品制造商在圣路易斯建立了一座仓库。选择该地点是因为运输成本最低。随后的研究考虑了库存合并对运输成本的影响，结果表明仓库的最佳位置在芝加哥。更加全面地进行分析后得出的成本差异如此巨大，为此，公司卖掉已建造了一般的仓库，将库存转移到芝加哥。742.3物流规划案例某小型专业化企业生产多种金属防腐涂料。所有的产品都在同一地点生产。一项关于分拨网络的研究建议该公司采用与以往不同的分拨模式。即所有构成整车批量的产品直接从工厂运到客户所在地。所有的大订单（占企业销量的前10%）也由工厂直接向客户供货。其他运输批量小的产品，则从工厂或两个具有战略性选址的仓库运出。这一多样化分拨战略为企业节约了20%的分拨成本，同时保持了现有的物流客户服务水平。752.3物流规划制定战略时的指导原则3.混合战略混合战略概念与多样化分拨战略相类似：混合分拨战略的成本会比纯粹的或单一战略的成本更低。虽然单一战略可以获得规模经济效益，简化管理，但如果不同品种产品的体积、重量、订单的规模、销量和客户服务要求差异巨大时，就会出现不经济。混合战略使企业针对不同产品分别确立最优战略，这样往往比在所有产品类别之间取平均后制定的单一的、全球性战略成本要低。762.3物流规划案例某药品和杂货零售店因一项零售店并购计划导致销售额急剧上升，需要扩大分拨系统以满足需要。一种设计是利用六个仓库供应全美约1000家分店。公司的战略使全部使用自有仓库和车辆为各分店提供高水平的服务。扩建计划需要新建700万美元的仓库，用来缓解超负荷运转的仓库供给能力不足的问题，该仓库主要供应匹兹堡附近的市场，利用了最先进的搬运、存储设备和流程降低成本。管理层已经同意了这一战略，且已开始寻找建新的仓库的地点。772.3物流规划此时，公司又进行了一项网络设计研究。结果表明因为匹兹堡仓库的设施运营成本提高，使得新建仓库节约的成本不足以补偿700万美元的投资。虽然这一研究很有价值，但仍没有解决公司需要额外存储空间的问题。有人向分拨副总裁建议采用混合战略。除使用自有仓库之外，部分地利用公共仓库，这样做的总成本比全部使用自有仓库的总成本要低。于是，企业将部分体积大的产品转移至附近的公共仓库，然后安装新设备，腾出足够的自有空间以满足可预见的需求。新设备成本为20万美元，利用两个仓库供货每年约带来额外的运输费用10美元。这样，企业成功的避免了实行单一或纯粹分拨战略而可能导致的700万美元的巨额投资。782.3物流规划制定战略时的指导原则4.推迟分拨过程中运输的时间和最终产品的加工时间应推迟收到客户订单之后。形态推迟贴标签包装组装生产时间推迟792.3物流规划推迟种类可能对推迟原则感兴趣的企业类型贴标签以不同品牌销售同一产品的企业产品单位价值高的企业产品价值波动大的企业包装以几种规格的包装销售同一产品的企业产品单位价值高的企业产品销量波动大的企业组装销售不同样式产品的企业所销售的产品若在组装前运输，体积将大大缩小产品单位价值高的企业产品销量波动大的企业生产所销售产品的大部分原材料随处可得的企业产品单位价格高的企业产品销量波动大的企业时间产品单位价值高的企业有众多分拨仓库的企业产品销量波动大的企业形态推迟时间推迟802.3物流规划案例杰西潘尼公司定期在邮购商品目录零售中使用时间推迟战略，从相对较少的几个仓库发出所订购的产品。宣威-威廉斯公司是零售油漆的商店，他们用较少的几种基本颜色调制出各种颜色的油漆，提供给消费者，而不是存储已经调制好的各种颜色的油漆（样式推迟）。钢铁服务中心将标准形状和规格的钢铁制品切割成客户所需形状、规格的产品（样式推迟）。SW是一家生产绘图软件的公司，在其美国总部开发产品。为节约运输和库存成本，该公司将写有软件的母盘运往欧洲进行复制，最终完成为欧洲市场的定制过程。（生产推迟）812.3物流规划案例Starkist食品公司是一家生产金枪鱼罐头的企业，它改变了分拨战略以利用推迟原则，降低库存水平。该公司以前在加利福尼亚的罐头厂包装金枪鱼，其包装的产品中既有公司的标签，也有工厂自己的标签。随后产品被运往基层仓库储存。由于库容量很小，无法储存作为原料的金枪鱼，所以在装罐的时候必须决定两种最终产品各占的比重。两种标签下的最终产品没有质量差别。该企业在东海岸建了一个贴标签的车间来服务东部市场。现将金枪鱼包装在没有标签的罐头里，称作“白罐头”，随后运到东海岸仓库。随着市场对最终产品的需求越来越明确，企业就在“白罐头”上贴标签，然后送到客户手中。由于避免了某种特定标签的产品存货过多或过少的情况，以此降低了库存。822.3物流规划制定战略时的指导原则5.合并战略规划中，将小运输批量合并成大批量的经济效果非常明显，其产生的原因是现行的运输成本—费率结构中存在大量规模经济。某公司在纽约州的罗切斯特建有一个主仓库