建立有效的绩效管理体制

建立有效的绩效管理体制------致力于业绩的持续改进前言随着市场竞争的加剧，企业的成长与发展离不开一条以建立高效的内部管理体系和制度来培育自身独特竞争力的道路。绩效管理体系的有效性体现了企业战略执行的能力员工绩效管理是人力资源管理与开发体系的核心环节，是每一位主管人员管理下属员工的主要管理工具，也是其应当承担的重要职责。通过在实践中持续改进管理方法，我们要建立有苏州中化特色的绩效管理制度，成为公司企业文化的重要组成部分。公司每一位员工都应接受公司追求高绩效的理念，学习并在工作中正确运用公司的绩效管理工具。建立有效的绩效管理体制绩效管理的定义和目的1绩效管理的前提和责任人2绩效管理流程及目标设定3绩效考核体系4绩效管理的定义员工绩效管理的含义员工绩效管理是主管与员工双方就员工的阶段性工作目标以及如何实现该目标进行互相沟通，达成共识，并通过工作过程增强员工实现目标的能力，从而成功实现业绩目标的管理方法。绩效管理强调结果，也注重在实现目标过程中员工的价值观与行为表现。但这一过程不是简单的目标管理，它尤其强调沟通、反馈、辅导、评估的过程及通过这样的过程促进员工能力的提高。

绩效管理的目的目标分解：通过逐级沟通，传达公司的战略目标和经营计划，统一各部门的工作方向，明确员工的责任和关键目标，使之与组织目标保持一致；促进沟通：促进直接主管与员工的定期交流，形成制度化的员工沟通渠道，建立并保持健康有益的上下级工作关系；保证主管和员工双方对工作计划、进度、结果等达成共识，保证组织目标的顺利实现；使主管可以有效了解员工的工作业绩、能力及发展方向，也使员工可以了解主管对其工作的评价及对其个人发展方向的思考；自我激励：通过员工自我设定目标，激发员工的潜力，促进员工的职业成长和发展，实现人力资源的持续增值；奖惩有据：明确公司关于员工价值、人才标准的判断依据，建立基于员工绩效和发展潜力的岗位调整、激励奖惩、培训发展等人力资源管理机制；企业文化：建立管理规则公开、绩效评价公正、薪酬分配公平的组织氛围，建立员工与企业的心理契约，形成以高绩效为导向的企业价值观与行为准则。绩效管理的前提明确组织架构和岗位责任必须使每个员工清楚地知道自己的职责，清楚地知道自己的职责在整个组织体系之中的作用和位置，明确自己所承担的责任和工作的范围每个员工必须明确四个问题：①我对谁负责，谁是我的第一客户；②我负责的是什么事？这个事是什么？包括什么样的工作？什么样的步骤？③我的行动是什么？我要做哪些工作？④对这个事情负责要达到什么样的结果？绩效管理的三个责任人绩效管理责任人添加文本内容

人力资源部30%

部门主管50%

员工本人20%设计、推进、培训、汇总制定指标、考核完善理解、沟通、持续改进三个责任人人力资源部一、绩效体系设计；公司人力资源部是绩效管理的启动、组织部门，负责制定并完善公司员工绩效管理规定及实施细则；提供绩效管理的操作原则；二、绩效管理的推进；负责对公司员工绩效管理工作的具体策划与推动；三、帮助做好咨询工作和培训；负责对各级管理人员和员工进行有针对性的绩效管理培训；解答经理和员工在绩效管理中的日常咨询，对各单位推行员工绩效管理工作进行日常的指导、服务、监督与检查。监督绩效管理工作按照规范流程公平运行四、绩效考核完成以后，汇总与反馈，建立绩效档案，促进绩效结果的运用受理员工申诉；关注骨干员工的绩效结果；负责草拟绩效管理方案与有关奖惩、薪资调整政策；根据员工发展计划协调组织培训发展活动；三个责任人部门主管绩效管理最主要的责任人是部门主管。要充分理解绩效管理的意义和作用，熟练掌握绩效管理的方法和技巧，熟悉绩效管理的实施程序，了解绩效管理过程中可能出现的问题，有责任辅导其直接下属设定工作目标并进行业绩评估，对下属的能力与职业发展等给予必要的反馈和辅导，提出建设性的建议在员工的指标设计上、在指标的评价标准上，在指标的权重系数划分上，在员工有没有完成绩效的结果评价上，是最主导的力量。通过绩效管理持续改善和提升员工创造业绩的能力

三个责任人员工本人员工本人需对对本人的绩效和职业发展负责。员工有义务并且有权利与其上级主管就其工作目标设定、绩效实现程度、个人发展目标等问题进行探讨，并获得来自上级主管的反馈和辅导。新员工入司后，应当参加绩效管理方面的培训。理解企业绩效考核的目的和意义，从思想上认同，行动中严格服从和执行。对拟定的绩效目标，充分理解、客观评价；对已有的绩效结果充分与主管沟通，明确优点和不足，为今后工作指明方向。

制度执行的好坏，不在于工作制度的严格性，也不在于奖惩的结果，而在于员工对制度的理解度、制度的公平性和执行制度的原则性。绩效考核流程目标设定业绩反馈员工自评直接主管评估上一级领导审核评估结果反馈/制定发展计划实施人：内容：工作目标薪酬核定其他考核指标直接主管员工员工直接主管间接经理直接主管员工业绩反馈辅导考核结果考核结果反馈辅导改进计划公司执行董事/总经理工作目标完成情况自评结果工作目标完成情况业绩/价值观考核结果直接主管员工个人工作目标企业的经营战略（工作目标）部门的工作目标

客户与市场的要求（内部/外部）个人工作职责（职位说明书）工作目标1….2….绩效目标的设定目标设定依据绩效目标设定原则目标设定5项基本原则(SMART原则)

----自上而下，层层分解公司战略目标，使目标与公司战略相匹配

-Specific具体

-Measurable可测定

-AttainableAction-Oriented可实现

-RealisticResult-Oriented具有现实性

-Time-bounded期限明了

员工的绩效目标要根据公司战略规划和经营计划、部门工作计划、本人岗位说明书等方面内容，由员工上级经过目标分解与员工本人共同制定。绩效目标的设定要具体、有量化考评标准、切合实际、有明确的时间限制。

员工绩效目标主要包括工作成绩和工作态度（价值观和学习发展）两个部分。绩效目标要素描述目标要具备几个要素：目标明确，可量化。能够量化的尽可能量化，不能量化的尽可能细化，不能细化的流程化。目标设计的数量。一般当期的绩效考核指标不应该太多，要让员工真正抓到点上，如果考核面太广，员工的注意力就会分散，绩效也不会很好。目标设计要有关联性，比如生产人员对销售的业绩也要产生影响，或者是销售业绩本身也会对生产产生影响，生产人员更容易关注技术问题；第二上级和下级之间的指标也要产生关联；由上而下层层分解：绩效目标要根据公司战略自上而下层层分解下来而制定，个人绩效由要部门绩效挂钩目标设计完下达的时候，要通过沟通让员工认同目标的意义不同级别人员的考核目标设定不同高级管理人员是目标性管理或者是责任制考核部门主管，考核指标是部门的业绩，根据本人职能、主要工作要求，考核职能工作；及来自于面对的客户、部门相关联的指标；部门主管还须有下属培育度考核项员工的考核，是任务型考核，任务完成状况、质量、成本等等。不同类型考核目标不同。

例：销售人员一般考核销售额、利润、市场占有率，同时也要考核竞争性，即销售的的利润额、市场占有率、销售额跟竞争对手相比怎么样？例：生产人员，主要考核在生产量上是否能够达成，质量稳定性，损耗率等等。绩效目标的设定不同类型人员绩效目标内容描述差异层级方法管理人员着重写当年的工作措施和承诺结果，如绩效目标为“通过……措施降低采购生产成本”，考核标准为“吨产品成本较上年降低15％”。研发人员着重写工作行为和工作进度、承诺结果，如绩效目标为“对XX产品的…参数进行改良提高研究”，考核标准为“该参数年内提高2个点”。职能人员着重写工作行为标准和承诺结果，如绩效目标为“以良好的态度为客户提供售后服务，2个工作日内反馈客户意见”，考核标准为“超2个工作日反馈次数不超过3起，客户投诉率为0”。操作人员着重写工作行为标准和承诺结果，如绩效目标为“每天清扫一次楼道、每3小时巡视一次”，考核标准为“确保楼道清洁、无垃圾”。备注各部门可以视情况在考核标准中直接注明奖惩办法。绩效报告本身就是一份完整的业绩计划，可以准确描述业绩目标及衡量标准，不得使用诸如“按照计划完成任务”、“按照预算进度完成目标”等需要引述额外文件资料作为参考的描述方式。描述语言选择使用准确的描述性语言，多使用行为动词＋量词的描述形式，如：增加销售收入100万元、取得100名客户的订单、减少成本20万元等。避免使用虚义动词的描述方式，如理解、熟悉等，以免因无法考评或双方对该动词的理解不一致而造成考评的困难。应该使用不应该使用使用准确和描述性的语言“在收到客户的询问时，三天内答复”“在第一季度用20%的时间对设计进行测试”使用行为动词“增加…”“取得…”描述的句子简洁清楚“每两周更新一次联想市场的数据”使用简单而有意义的测量术语“把部门的预算减少10%”使用那些不同的人有不同的理解的形容词或副词“以专业的态度对待客户”“有效的使用时间”“及时”虚义动词“理解…”“熟悉...”使用冗长、概括性的句子“根据每两周一次的计划，联想的市场信息应该如期得到更新”使用模糊不清的测量语言“节约花钱以便减少部门的开支”绩效报告本身就是一份完整的业绩计划，可以准确描述业绩目标及衡量标准，不得使用诸如“按照计划完成任务”、“按照预算进度完成目标”等需要引述额外文件资料作为参考的描述方式。价值观与学习发展目标1、诚信：遵守法律、法规和公司规章制度；对公司和客户信守承诺；忠于公司价值理念和事业，维护公司利益，保守商业秘密，保证工作信息资料的真实性；勤俭节约，以公允的价格从事销售、采购等行为；公正对待每位员工。5无违法犯罪行为；无违反公司规章制度行为，迟到一次扣1分、着装不合要求扣1分；瞒报、谎报工作信息扣完5分；泄密扣完5分；交易过程中牺牲公司利益的扣完全部30分；不公正对待员工扣完5分。2、合作：具有奉献精神，以公司利益为本，以完成工作任务为先；关注团队目标和整体利益，主动沟通，求同存异，与公司内外部人员共同协作实现公司目标；实施无边界管理，积极发现问题并促成问题的解决；与客户共赢。5按照需求部门的要求响应有关工作配合的要求，视推诿、投诉情形扣分；发生欺骗客户的行为视情节扣分；有顾全大局、积极作为的行为视情形加分。3、善于学习：以开放的心态敏感地捕捉信息；认可并学习他人的经验和长处；学习和发展可以提升公司、自身及下属价值的技术与能力；把有价值的信息、经验、技术应用于实践。5完成…课程的学习；完成…技能的学习并获得操作证书；学习…公司的…经验并用于改良…工艺；通过轮岗，提高XX对…岗位技能的掌握；保证下属取证率100％。4、认真：视高标准的完成岗位职责为员工的天职；视质量为企业生命，保证工作产出的准确率和质量；建立规范的流程，严格执行并监督、辅导他人执行；迅速采取行动；成本最优化。发生质量问题的视情形扣分；违反操作流程的视情形扣分；不注重成本的视情形扣分。5、创新：保持高度的危机意识，随时关注环境变化并积极反应；与时俱进、持续变革，善于在变革中发现机遇，不断改进流程和方法，引进甚至创造新的概念、方法更优化的解决问题。5对…流程进行改进研究，提高…参数值。6、追求卓越：理解并认同公司战略，设定与公司方向一致的、具有挑战性的工作目标，并为之不懈努力；坚持零起点心态，保持高昂的工作激情，不断超越自我、改进绩效，使之持续进步并超越对手。5年底在完成计划目标的基础上，争取实现销售收入1000万元，同比增长超过30％……价值观与学习发展目标绩效目标审核这些目标是否是公司和主管所期望的？员工是否具有完成这些目标的权限和资源？完成这些目标需要哪些部门/个人的支持？上述目标的轻重缓急、优先次序、权重分配是否合理？工作目标是否描述清楚，考核标准和完成时间是否可以考核？设置的目标是否有可行的行动计划？是否可以按期进行跟进？权重设置权重表示一个目标在整个工作绩效中的重要程度和优先程度，低于5%的不应被列入关键目标。工作目标部分总权重为70%；价值观与学习发展部分总权重为30%，每项为5％。人员分类与日程安排全体员工每年1月底前设定年度工作绩效目标并提交主管审核；调任新职位者应在到任后1个月内制订新的绩效目标。管理人员（部门经理以上）为每季度一回顾，回顾时间为每季度的次月第二周；每半年一考核，考核时间分别为7月和次年1月；职能人员、研发人员、操作人员每月一回顾并记录回顾结果，回顾时间为次月第一周；每季度一考核，考核时间为每季度次月第一周，其中第四季度考核与年度考核合并进行。上述时间将与奖金发放等时间调整一致，具体时间参见人力资源部门的通知。激励、反馈与辅导绩效管理不是简单的考核和排序，而是一种持续性的沟通、辅导行为。主管是下属员工的当然辅导员，主管与员工之间应当保持经常性、不定期、形式多样的沟通，包括部门例会、非正式谈话等，使工作进度跟进、绩效反馈、能力辅导贯穿于工作的全过程。正式讨论至少每年进行两次，在阶段性项目工作的员工，其绩效讨论可以与项目进展周期保持一致。在变化比较频繁的部门，讨论周期相对较短，可以是一季度一次，或更短的周期。主管应当意识到：上司在对员工激励方面是最具有影响力的。所以，应当及时对员工的出色表现予以褒奖，当员工的工作方向发生偏差或绩效水平不能适应职位要求时，须及时提醒员工。主管必须就员工完成工作所需的资源提供支持，对其所需的技能进行必要的培训。绩效反馈应当是量化的、有章可循的、有据可查的。在反馈的基础上应当指出可能的结果/后果，并提出表扬/建设性的建议。激励、反馈与辅导评分标准90分以上－远超目标,完成的经营数据比计划值超出20%以上；或所做的工作远远领先于同类单位；或所做工作与过去相比有质的改变。80至89分－超过目标，完成经营数据比计划值超出5%以上；或所做的工作在同类单位中处于最前列；或所做工作与过去相比有显著的改善。70至79分－达到或基本达到目标，完成经营数据与计划值的差异在5%以内；或所做的工作基本达到职位说明书/绩效计划的要求。如正好符合绩效目标要求，建议您打75分，并以此为基数根据实际情形上下浮动。60至69分－与目标有一定差距，完成经营数据比计划值降低5%以上；或所做的工作在同类单位中处于落后地位；或所做的工作与过去比有显著退步。60分以下－与目标相差较大，完成经营数据比计划值降低20%以上；或所做的工作距离职位要求有较大差距；或所做的工作与过去比有质的退步。不做评价，因时间太短或其他特殊原因而无法得出结论—F。绩效评分是本人工作绩效与绩效目标的比较，请勿与其他员工绩效分数进行横向比较！可接受:需要强化改进力度，如果改进不力，将会移入CC类员工档业绩杰出*对部门业绩起到战略性的支持作用,超额10%以上完成当年任务达到要求

*能够完成既定的工作目标，100%按计划完成当年任务有待改进

*对照既定工作目标，尚有需改进之处有一定差距

有较大差距，需帮助改进高度一致

较好地遵守公司的价值观与公司价值观的要求尚有一定差距是体现公司价值观的楷模(1)(2)(3)价值观BBADCCBBB良好:通过各种手段来改进价值观和业绩，促进其向优秀发展淘汰:淘汰的对象,在公司内总数不超过5%优秀:晋升和培养发展的重点对象，

在公司内总数约20%绩效考核体系——业绩价值观矩阵强制分布法（一）A类－不超过员工总数的20％，高度认同和力行公司价值理念，在本分类单元中相对较好的完成绩效目标，并具有优秀发展潜力的员工。B类－占员工总数的60％，能够认同并遵守公司价值理念，在本分类单元中比较顺利的完成绩效目标，具有一定发展潜力的员工。C类－占员工总数的15％，能够认同并遵守公司价值理念，在本分类单元中属于勉强完成绩效目标的员工或能够完成绩效目标但是距离公司价值理念有一定差距的员工。D类—占员工总数的5％，连续第二次被评为C类的员工；或距离公司价值理念有一定差距且难以完成绩效目标的员工；或违反公司价值理念，或严重难以完成绩效目标，尚无必要予以辞退的员工。总人数不足20人的单位，C类和D类共20％，并按实际情况确定D类人数。连续两年被评为C类的员工第二年绩效结果分类时应标为D类。强制分布法（二）分类更多的是在绩效评分的基础上对在同一分类单元内员工绩效水平、价值观与发展潜力等的横向综合比较，所以即使全部员工完成业绩目标，即得分在80分以上时，仍然可以参照以上比例进行分类，不受描述标准的限制。当评价主体为同一主管时，分类结果与评价分数联系密切，可以按照工作目标、价值观与能力发展两部分的分数来排序分类。当评价主体不是同一主管时，往往会在更高一级主管那里进行分类，分类结果与评价分数可能会不太一致，这是正常的现象。分类应当注意在同一层级范围内进行比较，使分类在各层级员工中合理分布，从管理人员到操作工的各级员工中都可能出现A类和D类。部门副经理以下员工参与本部门的分类，部门经理、公司管理层单独组成分类单元。其他情况每年评级一次，作为当年年度奖金、次年薪资调整等决策的依据。非年终考评只打分，不评级。其余回顾不打分，只对照目标查看进度。任职不满三个月的不予考核，任职超过三个月的应在离开原职位时进行绩效考核，每一职位上的考核报告均应记入业绩档案。年度考核在所在单位考核，但要听取原任职单位意见并体现原任职位工作业绩。如在新单位任职不满三个月，则回原单位参加考核。考核分数计算方式为：调动前考核分值*调动前期限所占比例+调动后考核分值*调动后期限所占比例。新入司员工在试用期内、应届毕业生在见习期内，不实施目标考核，试用期满填写试用期内主要工作内容及主管评价作为考核结果和转正依据。要保证试用期间新员工受到充分关注与绩效辅导。试用期满后制订工作目标，参加考核。年度考核时，已试用期满或见习期满的参与考核。结果保存与应用签字确认结果资料保存与保密申诉结果与岗位调整结果与薪酬激励结果与培训发展改进计划面谈准备（员工）分析你现在所做的工作：承担的责任和扮演的角色，以及需要的技能，思考该考评区间承担责任和扮演角色、所需技能方面可能的不足。从你的客户、团队成员、同事和下属那里获得有关你的工作信息反馈，关注你与他们在过去阶段的合作情况。回顾设定的工作目标，检查每项目标的完成情况和程度并打分。列举你从事这项工作中所经历的成功与失败，分析其背后的原因是什么，以供交流。审视自己在工作中的价值观与能力发展情况并打分，发现自己在工作中体现公司价值观或违反公司价值观的行为，以供交流。预先评估你的强项与弱项。努力描绘你自己对未来工作的希望和愿景。从你的客户、下属那里获取关于未来他们的需求计划和有关信息并做出相应计划。设置下一阶段的工作目标。面谈准备（主管）预先计划面谈程序和时间表，以便在你的团队中工作的所有员工知道程序是如何进行的。提前1周通知员工做好准备。预留足够的时间面谈，一般在1个小时以内；准备一个安静的地方，以免电话和来客的打扰；不要试图在同一天做很多次面谈。分析从公司到你所在单元的战略，考虑它们如何在每一位