第七章-企业竞争战略分析与企业伦理评价(中英合作)

第7章企业竞争战略分析与企业伦理评价

中英合作商务管理与金融管理证书系列共同课《战略管理与伦理》05二月2023第一节一般竞争战略

一、一般竞争战略概述波特根据经营领域的宽与窄以及竞争优势是低成本还是产品差异性进行分析，认为可以将企业的战略分为三种类型：针对宽域市场的成本领先战略和差别化战略、针对窄域市场的重点集中战略。这三种战略是一般性战略，具有普遍性。05二月2023波特的一般竞争战略有三种类型：针对宽域市场的成本领先战略和差异化战略；针对窄域市场的重点集中战略；05二月2023竞争定义条件风险成本领先战略是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务等领域把成本降到最低限度具备较高的相对市场份额；大量的资金；产品标准化；价格竞争是主要手段；产品定价是否有弹性等；如果竞争对手开发出更低成本的生产方法等，企业前期投资将无法收回；行业的新加入者模仿，使其丧失成本领先地位；忽略所需产品或市场营销变化，使其丧失市场；成本膨胀导致的利润的降低；差异化战略是指企业为满足顾客特殊的需求，形成自身竞争优势，而提供与众不同的产品和服务的战略购买者认可这些差异化产品的价值；购买者对产品和服务的需求多样性；采用差异化途径的竞争对手少；顾客购买能力购买者需要的差异化程度降低；竞争对手退出更具差异化产品，失去顾客；顾客不认可差异化产品的价值；产品系列的扩张稀释了购买者对品牌的认同；重点集中战略指企业把经营重点放在一个目标市场上，为特定的地区或人群提供特殊的产品和服务的战略目标小而市场足够大，可以盈利；具有很好的成长潜力；不是竞争厂商成功的关键市场；关键的资源和能力成本较高，丧失优势；技术水平和替代品的告诉发展；竞争对手找到了更细分的市场；被其他竞争者替代；重点集中市场发生重大变化；05二月2023一成本领先战略

一、成本领先战略的含义成本领先战略又称低成本战略，是指企业通过在内部加强成本控制，以达到同行业成本领先水平的竞争战略。成本领先战略适合于产品差异性小、同质化程度高、以价格竞争为主的行业，如钢铁、汽车、化肥、水泥、化工等行业。实施成本领先战略的基础和条件:

（1）规模效益。（2）完全市场竞争。（3）标准化产品。（4）严格控制各种成本和费用。

05二月20231.企业采用成本领先的原因（抵御五种竞争力的威胁）⑴对潜在竞争者形成进入障碍；⑵增加对供应者讨价还价的能力；⑶降低被替代品替代的危险；⑷增加对需求方抵抗能力(打破行业低迷、需求压力大的市场格局)；⑸对行业内企业产生成本优势。△2.采用成本领先战略的条件⑴所在的市场是否是完全竞争市场；⑵该行业的产品是否标准化；⑶大多数购买者是否以同样的方式使用产品；⑷产品是否具有较大的价格弹性；⑸价格竞争是否是市场竞争的主要手段。05二月2023二、成本领先战略的特点（一）成本领先战略的优点12345高利润进入壁垒高价格优势承受原材料的涨价降低采购成本05二月2023（二）成本领先战略的缺点1234竞争对手容易模仿投资大，退出障碍大受新技术冲击大过分关注成本，易忽视市场变化05二月20233.采用成本领先战略的风险⑴技术上的变化将过去的投资与学到的经验一笔勾销，使成本上的投资无法收回。⑵有些企业的战略优势是由一些容易模仿的价值活动创造的，因此，行业的新加入者或追随者们通过模仿或者用较低的成本进行学习，使原企业丧失成本领先地位。⑶企业将多数注意力放在成本上，而忽略所需产品或市场营销变化。⑷进行成本领先的企业，对生产要素价格的上涨非常敏感，因为成本膨胀常常削弱了公司保持足够价格差的能力，使原企业丧失成本领先优势。05二月2023三、低成本优势的实现途径1234关注关键成本规模经济生产技术创新资源共享05二月2023二差异化战略

一、差异化战略的含义差异化战略是指企业通过在产品设计、技术特性、产品品牌、产品形象、服务方式、促销方式等方面向顾客提供具有独特产品或服务的竞争战略。差异化战略的核心是特色经营。差异化战略比较适合的行业有餐饮、食品、服装、旅游和咨询等。实施差异化战略的前提条件：（1）企业研发能力强。（2）产品形象好。（3）市场营销能力强。05二月2023二、差异化战略的特点（一）差异化战略的优点1．特色经营，避开了竞争，有利于企业的稳定发展2．产品可以高价销售3．增强了企业对供应商的议价能力4．产品难以替代，高价格、高利润05二月2023（二）差异化战略的缺点

1．成本高

2．生产规模小，市场占有率低

3．高价格有一定限度

4．对生产资料的作用不大

5．产品不可替代，顾客选择范围小05二月2023

三、差异化优势的实现途径

（一）内在因素的差异化产品内在因素的差异化是指在技术性能、质量、功能、质地等方面使产品富有差异化的特色优势，能在行业竞争中处于有力的竞争地位。产品内在因素的差异化要通过一定的监测或使用手段才能作出判断，如高性能的机器设备、高质量的药品、功能先进的仪器仪表等必须经过使用或监测才能确定其差异化优势。

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（二）外在因素的差异化产品外在因素的差异化是指在产品形象、定价、商标、包装、销售渠道、促销手段等方面使产品具有差异化优势。（三）服务的差异化高质量服务个性化服务超值服务全面服务网络服务05二月2023三集中战略一、集中战略的含义集中战略又称重点战略或目标集聚战略，是指企业集中实力（人力、物力、财力等），为一少部分特殊顾客提供特殊产品或服务的竞争战略。实施集中战略的企业必须把握两方面的特殊性：一是顾客特殊，二是产品特殊。实施集中战略的条件：企业实力小、必须有特殊的顾客存在、没有竞争对手、目标市场稳定

05二月20231、企业采用重点集中战略的原因⑴对潜在竞争者形成进入障碍。⑵对替代品进入形成障碍。⑶增强对供应商的谈判优势。⑷削弱了购买者的讨价还价能力。⑸在行业内竞争中获得超额收益。05二月20232、重点集中战略实施的原则（1）购买者群体之间在需求上存在着差异；（2）目标市场小，没有其他竞争者；（3）目标市场各方面收益比较合理（4）本企业资源实力有限，不能追求更大的目标市场05二月2023二、集中战略的特点（一）集中战略的优点目标集中，便于管理熟悉顾客，易获得市场优势高效益05二月2023（二）集中战略的缺点1234替代产品影响大对环境的适应性差成本高竞争加剧05二月20233、采用重点集中战略的风险⑴当大范围提供服务的竞争对手与实施重点集中战略企业间的成本差距变大时，使针对一个狭窄的目标市场的产品或服务丧失成本优势或差异优势。⑵由于技术进步、替代品出现、价值观念改变、消费者偏好变化等战略目标发生变化，使细分市场与整体市场之间的产品和服务差距缩小。⑶竞争对手在战略目标市场中又找到细分市场，使原重点集中的市场显得不够集中。⑷重点关注的市场被其他市场的竞争者侵占。⑸重点关注的市场需求发生重大变化。05二月202305二月2023一、新兴行业的竞争战略（一）新兴行业的特征新兴行业是指在社会发展过程中，由于技术和市场的原因而形成的新行业。从行业的生命周期看，新兴行业是指处于幼稚期和成长期的行业。新兴行业有以下四个特征：技术的不确定性战略上的不确定性初始成本高，但急剧下降风险性大

05二月2023（二）新兴行业的战略选择

1．抢先进入市场

2．努力提高产品的功能和质量

3．增加产品组合

4．开拓市场

5．做好促销工作，争创名牌产品

6．行业中技术领先

7．运用价格弹性，薄利多销05二月2023二、成熟行业的竞争战略（一）成熟行业的特征成熟行业是指处于成熟期的行业。成熟行业延续时间长、规模大、竞争激烈、利润丰厚，是企业利润的主要来源阶段。（1）行业增长速度放慢，竞争日益激烈。（2）供过于求。（3）生产、营销、分配与销售处于变化中。（4）新产品获得困难。（5）行业利润下降。（6）国际竞争加剧。（7）经销商对企业施加压力。05二月2023（二）成熟行业的战略选择

1．低成本战略

2．完善产品组合

3．工艺创新

4．扩大采购范围

5．资产改良、包装、出售

6．国际化经营战略05二月202305二月202305二月202305二月202305二月202305二月202305二月202305二月202305二月2023三、衰退行业的竞争战略（一）衰退行业的特征1234市场需求下降行业利润锐减生产规模收缩研发和促销费用减少05二月2023（二）行业衰退的原因替代产品出现顾客规模缩小政府政策发生变化05二月2023（三）衰退行业的战略选择稳定战略

稳定战略就是处于衰退行业的企业既不大力挽救这种下降的局面，也不迅速淘汰现有业务，而是顺其自然地发展，直至最后的重点。收获战略收获战略又称榨取战略，是指通过削减研发及促销投资、减少生产费用、压缩各种开支、加速回收应收账款等方式，来实现眼前利润的最大化。放弃战略有些企业在行业刚刚处于衰退期时，由于对行业的前景难以判断，为避免大的损失，企业会采取果断的淘汰决策，把出现衰退的业务尽早扔掉，及时实现向新行业或新业务的转产。05二月202305二月202305二月202305二月202305二月202305二月2023第五节分散行业与规模经济型行业的竞争战略一、分散行业的企业竞争战略（一）分散行业的含义分散行业是指在一个行业中任何企业都不具有市场占有率上的决定性优势，该行业由许多中小企业组成，行业中没有领袖型企业。常见的分散行业有手工制作、维修、餐饮、旅游、中介服务、饲料加工等。决定行业分散与集中的因素主要取决于行业生命周期和行业进入与退出壁垒两方面的因素。05二月202305二月2023⑴采用连锁经营或特许经营方式，建立和运作“公式化”的管理模式。⑵成为一个低成本经营者。⑶通过整合提高顾客的价值。⑷按产品类型进行专业化。⑸按顾客类型进行专业化经营。⑹在有限的地理区域上集中。

（二）分散行业的战略选择05二月202305二月202305二月202305二月202305二月2023行业定义特点战略对策新兴行业是新形成的或重新形成的行业技术不确定性；战略不确定性；高初始资本但成本急剧下降；新成立企业较多；自立门户现象普遍；存在较多的首次购买者；企业目标短浅；有些新型行业，政府干预较多；赢在新兴行业中的领导地位；提高产品质量，开发有吸引力的特色产品和性能；出现占统治地位的技术应积极采纳；同供应商建立联盟关系；选择适当的进入时期；追求新的顾客群和地理区域；为首次购买者提供价格低廉的试用机会；采用削价的策略吸引对价格敏感者的购买者；高速发展行业技术变革快、产品生命周期较短、新竞争对手的进入、竞争对手采用新的竞争行动、购买者的需求和期望变化加快；积极研究与开发，使公司处于技术的前沿；对重大的事情做出快速反应；创造新能力的能力；与供应商建立战略联盟；成熟行业从高速增长到有节制增长时期，叫做行业的成熟期，如银行业等市场份额的竞争更加激烈；购买者变得精明；注重产品质量、服务和价格；企业生产能力过剩；研究、开发、生产、营销等方面发生较大的变化；行业竞争走向国际化；企业间兼并和收购增多缩减产品系列；重视流程革新；加强降低成本的管理；增加对现有客户的销售；以便宜的价格收购竞争厂商；发展国际化经营；企业能力更加灵活性衰退行业在持续一段时间里，产品的销售量绝对下降的行业技术替代、需求转移；形成新的需求结构；退出障碍等定价战略；领导战略；收割战略；放弃战略分散行业由大量中小型企业组成，竞争力量分散05二月2023二、社会责任是竞争战略选择的企业伦理标准企业社会责任：指企业创造利润、对投资者负责的同时，也应该考虑利益相关者的利益，要承担对员工、消费者、债权人、社区和环境等方面的社会责任。05二月2023第四节企业竞争优势与竞争战略的选择一、竞争优势概述（一）竞争优势的含义企业竞争优势是企业在市场竞争中所体现出来的超过竞争对手的强势环节、因素及能力等的总称。迈迈克尔·波特在《竞争优势》一书中对竞争优势的表述为：“竞争优势归根结底来源于企业为顾客所创造的超过其成本的价值。价值是顾客愿意支付的价钱，而超额价值产生于以低于对手的价格提供同等的效益，或者所提供的独特的效益补偿高价而有余。”05二月2023（二）竞争优势的类型竞争优势的具体形式很多，可以表现在资源、技术、成本、性能、质量、服务、品牌和形象等多个方面，但这多种形式的竞争优势可以分成两大类：低成本优势和差异化优势。低成本优势决定了成本领先战略，差异化优势决定了差异化战略。差异化优势的应用范围很广，除低成本以外的其他竞争优势形式都属于差异化优势的范围。05二月2023

二、竞争战略的选择

（一）选择竞争战略时要考虑的问题

1．行业吸引力行业吸引力是指行业长期获利的能力或行业的发展前景。社会中的行业类型众多，其赢利性差异很大，行业所固有的赢利能力决定了企业的赢利能力。在一个处于衰退期的行业中，不可能出现快速成长的企业。

2．竞争地位在同一行业中，不管本行业的赢利水平如何，总是有一些企业因其有利的竞争地位而获得比行业平均利润更高的利润。

05二月2023（二）困难企业与优秀企业的战略选择

1．困难企业的竞争战略选择所谓困难企业，是指在行业中低成本和差异化的优势都不具备，经营只能维持在低利润水平上的企业。这些企业规模小、技术落后、产品无特色，属于行业中的平庸企业。对困难企业而言，一方面要避开与强大对手的竞争；另一方面要根据企业的特点，积极培育自己的竞争优势，力争实现差异化优势的突破。05二月2023

2．优秀企业的竞争战略选择行业中的优秀企业是指在行业中同时具备低成本和差异化两类优势，可以获得双份利润的企业。一般情况下，因为低成本优势与差异化优势有一定的矛盾性，所以同一企业很难同时具备这两类优势。但在以下三种情况下，同一企业可以兼得两类优势：（1）竞争者被夹在中间（2）行业垄断（3）企业首创一项重大革新05二月2023（三）竞争战略的持久性问题企业选择竞争战略后，能否长期维持该竞争战略，取决于企业在竞争战略方面的核心能力和进入壁垒。企业的核心能力强，可以保证竞争战略的持久性；进入壁垒增强，就会有较少的竞争对手，就能避免多个企业选择同一种战略的局面出现，进而可以维持行业的利润水平和竞争战略的持久性。

（四）竞争战略与组织结构在三种竞争战略中，每一种竞争战略都要求有相应的组织结构和组织文化与之匹配。

05二月2023第五节分散行业与规模经济型行业的竞争战略一、分散行业的企业竞争战略（一）分散行业的含义分散行业是指在一个行业中任何企业都不具有市场占有率上的决定性优势，该行业由许多中小企业组成，行业中没有领袖型企业。常见的分散行业有手工制作、维修、餐饮、旅游、中介服务、饲料加工等。决定行业分散与集中的因素主要取决于行业生命周期和行业进入与退出壁垒两方面的因素。05二月2023

（二）分散行业的战略选择1．行业分散的原因（1）进入壁垒较低（2）行业内企业规模普遍偏小（3）顾客需求多元化2．战略选择（1）注意集权与分权的合理掌控；（2）企业应尽量增加市场服务网点；（3）增加产品附加值；（4）专业化生产；（5）简朴实惠。05二月2023

二、规模经济型行业的企业竞争战略规模经济型行业是指行业的集中度高，市场占有率起到关键性作用，企业间竞争激烈，对竞争位次十分敏感的行业。常见的规模经济型行业有钢铁、汽车、家电、水泥等行业，这些行业竞争激烈，不同竞争位次的企业会采取不同的竞争战略。在规模经济型行业，企业大致可以分成以下四种：市场领导者、市场挑战者、市场追随者、市场补缺者

05二月2023采用包围战术

以强对弱，打歼灭战与市场挑战者保持距离增加新产品、提高产品质量、积极开拓市场。稳定竞争（1）创新策略。（2）筑垒策略。（3）正面对抗。稳定市场（1）在原有市场上找新顾客；（2）寻找产品新用途；（3）扩大使用频率、使用量。竞争战略（二）市场领导者的竞争战略05二月2023

（三）市场挑战者的竞争战略

1．休战战略当市场挑战者与市场领导者经过长时间的相持竞争后，仍然不能获胜，此时要及时休战，以保存实力，寻找合适的机会再战。

2．创新战略市场挑战者应避免与市场领导者进行常规业务上的竞争，密切关注市场变化，积极进行产品创新，争取在新领域中处于领先地位，从而对市场领导者构成威胁。05二月20233．进攻战略市场挑战者要选择合适的时机向市场领导者发起挑战和进攻。最佳时机就是当市场领导者出现失误时，市场挑战者应抓住这这一最佳时机，快速出击。其常用的进攻策略有：（1）正面进攻，如价格战、广告战等。（2）侧翼进攻，以特色经营方式培育竞争优势。（3）包围进攻，以强对弱，打歼灭战。（4）迂回进攻，通过多元化经营来获取竞争优势。（5）游击进攻，无规律、间断性、较为隐蔽的进攻。05二月2023（四）市场追随者的竞争战略在行业中，处于第三、第四位的市场追随者的竞争战略既不同于前面的市场领导者和市场挑战者，也不同于后面的市场补缺者，其竞争战略有：

1．与市场领导者联盟（1）紧密追随。（2）有距离追随。（3）有选择追随。

2．攻击市场挑战者

3．与第五位以后的企业组成联盟，使市场不稳定05二月2023（五）市场补缺者的竞争战略

行业中的市场补缺者无力与前面的企业竞争，其竞争战略有：

1．联合经营

2．多元化经营

3．补缺经营

4．特色经营

5．专业化经营05二月2023第六节不同行业阶段的竞争战略一、新兴行业的竞争战略（一）新兴行业的特征新兴行业是指在社会发展过程中，由于技术和市场的原因而形成的新行业。从行业的生命周期看，新兴行业是指处于幼稚期和成长期的行业。新兴行业有以下四个特征：技术的不确定性战略上的不确定性初始成本高，但急剧下降风险性大

05二月2023（二）新兴行业的战略选择

1．抢先进入市场

2．努力提高产品的功能和质量

3．增加产品组合

4．开拓市场

5．做好促销工作，争创名牌产品

6．行业中技术领先

7．运用价格弹性，薄利多销05二月2023二、成熟行业的竞争战略（一）成熟行业的特征成熟行业是指处于成熟期的行业。成熟行业延续时间长、规模大、竞争激烈、利润丰厚，是企业利润的主要来源阶段。（1）行业增长速度放慢，竞争日益激烈。（2）供过于求。（3）生产、营销、分配与销售处于变化中。（4）新产品获得困难。（5）行业利润下降。（6）国际竞争加剧。（7）经销商对企业施加压力。05二月2023（二）成熟行业的战略选择

1．低成本战略

2．完善产品组合

3．工艺创新

4．扩大采购范围

5．资产改良、包装、出售

6．国际化经营战略05二月2023三、衰退行业的竞争战略（一）衰退行业的特征1234市场需求下降行业利润锐减生产规模收缩研发和促销费用减少05二月2023（二）行业衰退的原因替代产品出现顾客规模缩小政府政策发生变化05二月2023（三）衰退行业的战略选择稳定战略

稳定战略就是处于衰退行业的企业既不大力挽救这种下降的局面，也不迅速淘汰现有业务，而是顺其自然地发展，直至最后的重点。收获战略收获战略又称榨取战略，是指通过削减研发及促销投资、减少生产费用、压缩各种开支、加速回收应收账款等方式，来实现眼前利润的最大化。放弃战略有些企业在行业刚刚处于衰退期时，由于对行业的前景难以判断，为避免大的损失，企业会采取果断的淘汰决策，把出现衰退的业务尽早扔掉，及时实现向新行业或新业务的转产。企业伦理评价企业伦理的分析过程：劳拉·南希的12问1.（问题定义）你已经准确地定义了决策的问题了吗？2.（换位定义）如果你站在他人的立场上，会怎样定义问题？3.（原因分析）问题是怎样产生的？4.（价值分析）作为一个个人和公司成员，你对谁、对什么看得更重？5.（决策意图）你做决策的意图是什么（即想达到什么目的）？6.（意图与结果比较）你的决策意图与可能的结果相符吗？7.（利益相关者）你的决策会损害谁的利益？8.（与利益相关者协商）你能在决策前与受决策影响的各方讨论该决策问题吗？企业伦理的分析过程：劳拉·南希的12问9.（长远考虑）你认为从长远来看，该决策将与现在看上去那样有成效吗？10.（可公开）你能毫无顾虑地与你的上级、高层管理者、董事、家庭以及整个社会谈论你的决策或行动吗？是否会感到不安？11.（他人的理解、误解）如果理解正确，人们会对你的行为产生什么样的看法呢？误会了又会怎么样呢？12.（例外立场）在什么条件下，你会允许你的立场有例外（即稍微改变你的立场）吗？LauraNash“八步分析”KennethBlanchard和NormanV.Peale

伦理检验三问题

这合法吗？即行为会违反法律和公司的方针吗？长、短期利益平衡吗？自我感觉如何？是否使我感到骄傲？假如我的决定暴光给公众（如在报上登出来），我会感觉很好吗？假如我的亲人知道了，我会感觉很好吗？德克萨斯仪器公司的伦理快速测评这个行动合法吗？这个行动符合我们的价值观吗？如果采取这个行动，你会感觉糟糕吗？报纸会如何报道这个行动？如果你知道这是错的，别做这事！如果对此没有把握，你就提出来。不停地问，直到得出答案。

平均击中率：合乎道德的行为与所有行为之比一个企业并非其所有行为都是合乎伦理的由于种种原因，即使高道德标准的公司也可能会有道德方面的过失即使最好的人有时也会作出较差的判断重要的是如何处理不良决策的结果以及优良决策与不良决策的比率重要的是如何处理决策的结果以及采取什么样的行动避免类似情况再次发生公司伦理崩溃的七个标志伦理崩溃的七个标志（SevenSignsOfEthicalCollapse），由美国亚里桑那大学商学院长期从事法律与伦理研究的玛丽安·詹宁斯（MarianneJennings）教授2006年提出，它能够帮助董事会、公司管理层、普通员工以及分析人士和投资者去评估和分析那些虽不可定量衡量却对财务报告起着至关重要作用的公司特征，并由此断定企业是否正走向腐败，从而未雨绸缪。1、数字压力

（Pressuretomaintainthosenumbers）

世界上所有的公司和组织都会为自己制定一个目标，并同时又从这些数字目标中感觉到压力。然而，在一个伦理文化缺失或者不足的公司环境下，这种压力会渐入一种反常的境地。这些公司的员工一旦落后于既定目标，他们便会想方设法使工作绩效至少看起来与帐面报表吻合，这样做的结果仅仅就是为了与那既定的目标数字保持一致。药方1：目标与伦理价值相结合（制定数字目标的伦理边界）药方2：辞退那些敢于逾越雷池（伦理边界）的人。药方3：注意观察员工的细微的非语言的交流和表现。药方4：给员工以稍息的机会：当员工在工作中陷入困境或窘境的时候，给他们喘口气的休息调整时间。2、恐惧和沉默

（Fearandsilence）

在一些组织内部，有这样的一种文化现象：员工们看到了、发现了问题，但他们却缄口不语、保持沉默。一旦他们把发现的问题跟上级或同事说出来，表达出自己内心的真实想法，那么他们可能在这个企业中就再也呆不下去了。药方1：提供机会和渠道，鼓励员工畅所欲言、勇于谏言。药方2：不要因为员工提了意见就打击报复，给以毁谤、转岗、停职甚至辞退等各种不公正待遇。药方3：对于那些敢于说真话的、指出公司伦理道德和法律规范不足的员工，要给予奖励。药方4：让员工有知情权，即便是坏消息也应该让员工知晓。药方5：让员工知道你相信并依靠他们的智慧。3、迷信的粉丝与神化了的CEO

（Young’unsandabigger-than-lifeC